Mais um panfleto

Ontem à noite no Twitter o João Miranda comentou esta notícia "FMI aconselha a investir em infraestruturas":

Vai ser útil para o Inverno Demográfico RT “@JNegocios: Conjuntura: FMI aconselha a investir em infraestruturas http://t.co/TxCH8X2rib”
— JoãoMiranda (@joaomiranda) April 7, 2015

Juro que desconfiei logo quem seria o autor do texto, depois, segui a hiperligação para o confirmar. Depois, avisei:

@joaomiranda Hmmm dá para desconfiar da tradução. É preciso dupla precaução, é o Nuno Aguiar q assina o texto @JNegocios
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 7, 2015

Esta manhã fui à procura da fontes e julgo que a encontrei:

• Lower Potential Growth: A New Reality (Abril de 2015)

O que diz o texto sobre o conselho de investir em infraestruturas?

"To raise economic speed limits, policies need to encourage innovation, promote investment in productive capital, and counteract the negative impetus from aging. Although the right mix of policies will differ by country, some broad prescriptions can be made:

• Innovation can be encouraged

...

• Worker productivity can be increased by improving education quality and boosting secondary- and tertiary-level attainment.

• Bottlenecks that are holding back production in some emerging market economies can be eliminated through higher infrastructure spending.
• There is scope for better business conditions and improved functioning of product markets in some countries.
• Labor-force participation must be promoted, particularly among female workers in some countries, and aging workers in others

...

• Demand support through monetary and, where feasible, fiscal policy remains important in several economies to boost investment and capital growth."

Analisemos o texto de Nuno Aguiar: a única medida referida é o investimento em infraestruturas!
Analisemos o texto de Nuno Aguiar: nenhuma referência a "emerging market economies"
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Enfim, mais um panfleto a favor de torrar dinheiros dos contribuintes futuros a troco de fogo-de-artifício, a favor de assar sardinhas com a chama dos fósforos.

Que clientes negligenciar?

O capítulo 5 de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right", de Lior Arussy, intitulado "What Customers do We Neglect?" é simplesmente muito bom. Começa assim:

"In personal relationships we know that the more people we befriend, the less time we will have to invest in the relationship. Thus, we conduct different types of relationships with different people.
...
The relationship rule is quite simple: the deeper the relationship, the fewer people with whom we can entertain it. The shallower and shorter the relationship, the more people we can consider. There is a direct correlation between the amount of time, resources, and overall investment and the quality and longevity of the relationship. One cannot invest lightly and expect a deeper, longer lasting relationship.
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These basic, common-sense rules, however, seem not to apply when it comes to commercial relationships, or that is what executives want to believe, at least. The commercial idea of a typical relationship is this: we can establish deep, long-lasting relationships with anyone who is willing to pay. Any customer willing to pay our price (or close to it) is a prime candidate for a long, deep relationship. It is wishful thinking, and most customers are not buying it. It is, in fact, the exact attitude that turns customers off. They know that such a relationship cannot be conducted with everyone. Customers have learned that any relationship that attempts to attract everyone in fact attracts no one.
...
Without proper selection of participants and investment in the relationship, no relationship will last for too long or command any kind of a preference or premium price. But companies still insist that they can reach the masses and build intimacy and loyalty at the same time."

Entretanto, ontem no JdN encontrei "Mudança de operador entre as PME atingiu os níveis mais elevados em 2014":

"De acordo com os dados do regulador do sector a maioria das PME portuguesas subscreveu ofertas "standard" empresariais (84,7%).[Moi ici: Preguiça de quem vende, trabalha para a massa, incapaz de personalizar, comoditiza] Apenas 8,8% referiram dispor de ofertas à medida.
...
Segundo o mesmo inquérito em 2014 a mudança de prestador entre as PME atingiu os níveis mais elevados até agora registados."

Isto é tão clássico. As empresas gastam tantas energias a conquistar clientes que não têm recursos para satisfazer os clientes que mantêm. Então, estes passam para o próximo ofertante e, assim por diante, num carrossel de "churning".
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É melhor voltar a ler:

"Without proper selection of participants and investment in the relationship, no relationship will last for too long or command any kind of a preference or premium price."

Recomendo este webinar Gaining Brand Traction com o caso da Towngas.

Curiosidade do dia

Este texto ""Perante estes factos, como é que o senhor doutor se atreve a dizer que o ensino superior tem um grande valor?"" não tem nada a ver com o caso concreto de Portugal, ou com a troika, ou com a "geração rasca".
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É uma discussão, é uma reflexão em curso em muitos países. Por exemplo:

• "The disruption to come"
• "Is college worth it?"
• "Higher Education Is Now Ground Zero For Disruption" onde se pode ler:

"results for many recent graduates are awful: one in eight recent college graduates is unemployed, and half of those employed hold jobs that do not require a college degree"

• "Thinking too highly of higher ed"
• "Finding ROI In Higher Education" onde se pode ler:

"The news is full of stories where students paid hundreds of thousands of dollars to go to college (and beyond) only to find themselves stuck in dead end jobs and unable to pay off the cost of student loans. We have a crisis in the US in higher education. The costs have risen and the benefits have declined.
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It has gotten to the point where I believe if you have to personally shoulder the cost of your higher education, you should think twice about the traditional model."

Recordar o destino dos doutorados no Reino Unido. e "Vai deixar de se atribuir mais de uma bolsa ao mesmo investigador" e "The future of the postdoc"

Globalização, uma maré a recuar

"I would bet on globalization slowly being in abeyance. I think with the benefit of hindsight, we will realize that 2007 was not just the peak year of the finance boom, but also the peak year of globalization, like maybe 1913. Happily, it hasn’t resulted in a world war, at least not yet, but I think we are in this period where globalization is steadily pulling back."

Recordar Janeiro de 2011:

"Defendemos há muito neste blogue que vamos a caminho de Mongo (foi em Novembro de 2007 que usei essa metáfora pela primeira vez) , que já passamos o pico da globalização massificadora e homogeneizadora e que, por isso, o futuro será povoado por muitas pequenas empresas, rápidas, flexíveis, diferentes e concentradas em servir nichos." 

Recordar também Janeiro de 2009 e Março de 2009.

Trecho inicial retirado daqui.

Qual é mesmo o nosso negócio?

Em "The Redefined No of the CFO" encontro esta frase:

“I think the hardest thing in business is actually finding out the right things to work on,”"

Momentos antes, no Twitter, tinha favoritado este tweet:

One of the key strategic questions for every organization is: what business are we really in? #HealthCare #VMHClivetweet
— Michael E. Porter (@MichaelEPorter) April 6, 2015

Gente que viu a Luz!

Em ""Não nos interessa competir no preço"", publicado no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 3 de Abril, encontrei:

""Portugal é um país de produtos diferenciados. Tem tradição e inovação no agroalimentar e é isso que importa 'vender", refere Amândio Santos. Os dirigentes da Portugal Foods e da Portugal Fresh garantem que já há muita inovação incorporada nos processos produtivos. "O agroalimentar português tem a particularidade de ter indústrias de topo, tanto ao nível da gestão como tecnológico e as empresas podem responder a pequenos lotes com muito mais facilidade, porque as grandes indústrias mundiais estão estandardizadas para grandes produções. Mas nós temos essa flexibilidade e isso permite-nos abordar mercados com uma gama de ofertas ajustada a uma procura específica", explica Amândio Santos. Manuel Évora acrescenta que "não nos interessa competir no preço" e assegura que Portugal é um ótimo sítio para produzir frutas e legumes. "Somos um país pequeno mas com condições únicas". O que é importante é encontrar parceiros internacionais que comprem os nossos produtos e que valorizem esta diferenciação."

Parece um texto escrito neste blogue, mais uns que viram a luz, mais uns que encontraram o seu Ananias.
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Li este texto e, logo a seguir li "How This Family-Run Organic Grocer Is Taking on Whole Foods" onde sublinhei:

"decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze." 

"Uma outra abordagem (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Gostei neste artigo, "What service transition? Rethinking established assumptions about manufacturers' service-led growth strategies" de Christian Kowalkowski, CharlottaWindahl, Daniel Kindström e Heiko Gebauer, publicado em Industrial Marketing Management 45 (2015) 59–69, da sistematização dos caminhos como os fabricantes de equipamentos podem subir na escala de valor acrescentando serviços:

"we identify three distinct service growth trajectories, including both the expansion and standardization of service offerings to become: (1) an availability provider; (2) a performance provider; and, (3) an ‘industrializer’.
...
The transition from a transactional to a relational nature of the customer–provider relationship encourages a gradual implementation of increasingly proactive, flexible, customized, and long-term relationships with customers and partners. The transition from product to process-oriented offerings highlights the need to gradually move towards more complex offerings, add service components, and change the earning logic from discrete to continuous cash flows.
...
Additionally, rather than making a complete transition, many suppliers ‘increasingly work towards becoming more of a certain role’.
...
rather than transitioning from products to services, firms expand their business through the addition of new, and the bundling of existing, services to their portfolio, infusing higher levels of service into their offerings.
...
This paper shows that system suppliers generally perform several distinct roles simultaneously, rather than transitioning from one role to another on a product–service continuum."

Bom para relacionar com "Uma outra abordagem (parte I)"

Curiosidade do dia

"This finding isn’t just clarifying. It’s inspirational. It says that the college-admissions process, which millions of 18-year-olds consider the singular gateway of their young adulthood, is actually just one of thousands of gateways, the sum of which are far more important than any single one. While hundreds of thousands of 17- and 18-year-olds sit around worrying that a decision by a room of strangers is about to change their lives forever, the truer thing is that their lives have already been shaped decisively by the sum of their own past decisions—the habits developed, the friends made, and the challenges overcome. Where you go to college does matter, because it's often an accurate measure of the person you're becoming."

Fez-me lembrar aquela afirmação atribuída a Napoleão:

"queres saber como uma pessoa pensa? Procura saber que ideias estavam na moda quando ela tinha 20 anos." 

Trecho retirado de "'It Doesn't Matter Where You Go to College': Inspirational, but Wrong"

"They couldn’t be more clueless…”

O meu primeiro contacto com este tipo de consultores:

"hired a company that specializes in cost reduction, basically reducing any kinds of expenses at any cost!"

Julgo que foi em 90 ou 91. E também concluí:

"“Luis, it would be easier for you to become an astronaut then for them to understand anything about the value. They couldn’t be more clueless…”"

Trechos retirados de "HOW COST REDUCTION ACTIVITIES CAN DESTROY YOUR COMPANY!!!"

Criar e desenvolver procura

"Isely was so convinced of the health benefits of natural eating that she and her husband, Philip, started going door to door lending out nutrition books and taking orders for supplements. A business was born." 

1955, ninguém fala da alimentação. A alimentação não é problema, não é assunto. A fast-food a sério ainda está por aparecer.
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Alguém, por causa do seu caso pessoal, acredita. Ponto essencial, alguém acredita, alguém está convencido da sua missão.
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Como não pretende impingir, tem de criar a procura. Por isso, empresta livros sobre o tema, para aumentar o grau de conhecimento e alerta dos potenciais clientes. Quantas empresas falham neste ponto, quantas descuram a criação do seu mercado?
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Hoje:

"There's a staff nutrition coach and an educational book section in most stores, which do not sell any nonorganic produce or anything containing artificial flavors, colors, sweeteners, or preservatives. (The company maintains a long manifesto on what it won't sell and why on its website.) Those principles have sometimes hurt its sales: Recently, Natural Grocers decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze. That meant yanking Noosa, a best-selling yogurt brand. "You can't compromise your standards just to generate sales,""

60 anos depois, continua a aposta em aumentar o conhecimento, a informação dos clientes. Continua a adesão a valores que reforçam a identidade de uma tribo e transmitem confiança.
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Quantas empresas precisam de trabalhar esta disciplina de criar e desenvolver procura?
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A maioria dos produtores leiteiros aqui da minha zona, apesar de pequenos a nível europeu e americano, não poderiam vender leite nem produtos lácteos para esta, hoje, cadeia de lojas. As suas vacas também não pastam, passam o dia fechadas em compartimentos onde lhes chegam a ração.
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Foi ao ler esta pequena frase:

"decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze."

Que tive uma epifania sobre a agricultura portuguesa com futuro, como uma startup. Ideia que tenho de trabalhar melhor.

Trechos retirados de "How This Family-Run Organic Grocer Is Taking on Whole Foods"

Acerca da estratégia

Nem de propósito, na sequência de um tweet recebido, que vincava a cada vez menor relevância das estratégias corporativas:

"As I understand the term, strategy consists of two categories: corporate strategy and business unit strategy. [Moi ici: Eu acrescento um terceiro nível, o departamental ou temático] Corporate strategy consists of CEOs and top executives making just three basic choices:

• What should be the capabilities that distinguish the company?

• What should be the company’s comparative advantage in adding value to its individual businesses?

• What businesses should the company be in?

...
For a business unit, there are also three key decisions that cannot be delegated by its leader. They are different but no less fundamental:

• Who should be the customers that define our target market?

• What should be the value proposition that differentiates our products and services with those customers?

• What should be the capabilities that make our business better than any other in delivering that value proposition?

...
Implementing a strategy consists of all the decisions and activities required to turn the two sets of strategic choices I’ve just described into reality.
...
What, then, is execution? I define the term as the decisions and activities you undertake in order to turn your implemented strategy into commercial success. To achieve “execution excellence” is to realize the best possible results a strategy and its implementation will allow."

Trechos retirados de "Defining Strategy, Implementation, and Execution"

E porque não somos plankton (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Li este texto há dias "“Downsizing” as 21st Century Bloodletting"
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É claro que concordo com a sua principal mensagem. Contudo, ia deixá-lo passar sem o referir porque compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos.
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No entanto, a leitura de um aforismo recolhido por Nassim Taleb, fez-me centrar a leitura do texto de Mintzberg naquilo que defendo neste blogue com a metáfora de Mongo:

"XVIII 187. There are three types of large corporations: those about to go bankrupt, those that are bankrupt and hide it, those that are bankrupt and don’t know it."

Se acredito que estamos a caminho de um modelo económico baseado em PME, baseado em prosumers, baseado no DIY, baseado em diferenciação numa escala de variedade como nunca vimos, baseado em tribos de excêntricos fora da caixa, Mongo onde "we are all weird"; então, tenho de perceber aquela reacção que Mintzberg deplora, como uma resposta a esta corrente. Uma resposta estúpida, claro, porque não altera nada que permita reduzir o desajustamento, ainda o acentua mais porque baseada na eficiência. Uma alternativa é a seguida pela P&G (como contada na série "porque não somos plankton") embora creia que se trata apenas de comprar tempo para atrasar o desfecho final.
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Em tempos Tom Peters escreveu no Twitter:

"To BIG to CARE!"

Só conhecem um caminho para o sucesso: a eficiência.

Experiência versus preço

Neste artigo sobre Portugal, como uma pequena Florida da Europa, "Portugal, peaceful haven for wealthy European retirees", nos dois últimos parágrafos sublinho este pormaior:

"There is just one complaint, according to another resident, 66-year-old Alan Barker.
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"A cup of coffee costs three times less in Portugal but there are no real English pubs here," he said."

E pensei logo no poder do contexto, para viver a experiência que se procura e em como as experiências nos transformam, nos moldam e ficam a fazer parte de nós, cunhando a nossa identidade:

"while the happiness from material purchases diminishes over time, experiences become an ingrained part of our identity.
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"Our experiences are a bigger part of ourselves than our material goods," says Gilovich. "You can really like your material stuff. You can even think that part of your identity is connected to those things, but nonetheless they remain separate from you. In contrast, your experiences really are part of you. We are the sum total of our experiences."
...
shared experiences connect us more to other people than shared consumption.
...
"We consume experiences directly with other people," says Gilovich. "And after they're gone, they're part of the stories that we tell to one another.""

Mongo, entranha-se e fortalece-se assim. No Estranhistão, só membros autênticos da tribo percebem o poder da experiência procurada, co-construída, partilhada.
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Trechos retirados de "The Science Of Why You Should Spend Your Money On Experiences, Not Things"

O Dia da Libertação!

Primavera é isto

O perfume das frésias por todo o lado.

Curiosidade do dia

"This uniqueness and singleness which distinguishes each individual and gives a meaning to his existence has a bearing on creative work as much as it does on human love. When the impossibility of replacing a person is realized, it allows the responsibility which a man has for his existence and its continuance to appear in all its magnitude. A man who becomes conscious of the responsibility he bears toward a human being who affectionately waits for him, or to an unfinished work, will never be able to throw away his life. He knows the "why" for his existence, and will be able to bear almost any "how."
...
Research has shown that having purpose and meaning in life increases overall well-being and life satisfaction, improves mental and physical health, enhances resiliency, enhances self-esteem, and decreases the chances of depression. On top of that, the single-minded pursuit of happiness is ironically leaving people less happy, according to recent research. "It is the very pursuit of happiness," Frankl knew, "that thwarts happiness."
...
What sets human beings apart from animals is not the pursuit of happiness, which occurs all across the natural world, but the pursuit of meaning, which is unique to humans,
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Having negative events happen to you, the study found, decreases your happiness but increases the amount of meaning you have in life."

"delayed gratification" a expressão q buscava para classificar o q tantas e tantas vezes o populismo de esquerda e de direita amaldiçoam
— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 31, 2015

Trechos retirados de "There's More to Life Than Being Happy"

"the strategic imperative for a supplier"

"customers appraise the value of goods they purchase in use, and that exchange value determination is always provisional upon later experience. In other words, customers determine what they value-in-use and the marketer can only offer value propositions.
...
More important however is the idea that goods are service appliances through which customers derive their value-in-use.
...
service is the dominant logic for marketing,
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service is an interactive process of “doing something for someone” that is valued.
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When marketers switch to a value-in-use perspective, customers today are revealed as both producers and consumers who determine what is of value. The strategic role of the supplier then is to support the customer’s value creating processes with both service activities and goods that render service. Thus the strategic imperative for a supplier shifts to interacting as a service provider wherever and whenever worthwhile opportunities arise.
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the emphasis on co-created value encourages experimentation in multiple ways of interacting with stakeholder groups - beyond the usual market-based divisions and roles and beyond short-term managerial agendas"

Trechos retirados de "The service-dominant logic and the future of marketing" de David Ballantyne e Richard J Varey

"Compete with No One"

"within any industry, when the growth goals are summed across competitors, there are simply too few customers to support everyone’s growth goals.  Said another way, there are too many competitors trying to eat the same pie.
...
The apex of this glorious battle is reached when companies no longer have points of differentiation and resort to competing on price.
...
To start, define the operating envelope (range of inputs and outputs) for all the products in the market of interest.  Once defined, this operating envelope is off limits and the new product must operate outside the established design space.  By definition, because the new product will operate with input conditions that no one else’s can and generate outputs no one else can, the product will compete with no one.
...
It’s time to push the organization toward the scary abyss of what could be very large new market, a market where the only competition would be no one.  And this is the real hard part – balancing the risk of a non-existent market with the reward of a whole new market which you’d call your own."

Trechos retirados de "Compete with No One"

"and it's not stupid"

Já depois de publicar "Contra o crescimento e pelo desemprego", comecei a ler o manual da qualidade de uma empresa que vou auditar em breve.
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Ao ler a política da qualidade... fiz logo a conexão com a frase de Martin:

"You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid."

Sorri, ao pensar em quem relaciona políticas da qualidade com estratégia, sem passar no teste da frase de Martin.
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Fui à internet e googlei "política da qualidade" e escolhi uma:

"Na YYYYYY, almejamos criar e manter uma relação sólida e de confiança com os nossos Clientes, queremos que nos vejam como seu parceiro privilegiado. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] Para tal investimos na nossa capacidade de evolução e cumprimento das exigências dos Clientes, com as mais modernas inovações tecnológicas ao dispor da indústria têxtil.
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Neste espírito, temos a preocupação em fornecer aos nossos Clientes as soluções de acordo com as suas exigências, satisfazendo em pleno as suas necessidades e excedendo as suas expectativas [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] no que diz respeito à qualidade do serviço pré e pós venda.
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Alem do cumprimento dos requisitos dos Clientes, comprometemo-nos a cumprir integralmente os requisitos legais, regulamentares e normativos aplicáveis, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] procurando sempre desenvolver as melhores práticas de gestão.
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Proporcionar a todos os colaboradores a formação profissional adequada, ferramentas de trabalho ajustadas às necessidades do processo produtivo, praticas de gestão capazes de conciliar a vida profissional com a vida familiar e um salutar ambiente de trabalho [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] para que desta forma todos possam contribuir para desempenho de excelência da nossa Organização, e para a melhoria contínua do nosso Sistema de Gestão da Qualidade.
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Seleccionar os melhores fornecedores nas melhores condições de mercado, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] desenvolvendo para isso uma relação de parceria de forma a podermos satisfazer continuamente os requisitos dos nossos Clientes.
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Promover uma filosofia de trabalho eficaz que permita a toda a Organização encarar os erros e falhas da actividade como aprendizagem de melhoria, resolvendo os problemas / erros procurando as soluções e não os culpados. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?]"

Parte da responsabilidade destas políticas da qualidade é da própria norma e, parte maior é dos consultores. Quem são os clientes-alvo? O que valorizam? Há realmente escolhas nesta política da qualidade?
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Em 2002, quando comecei a usar o balanced scorecard para criar sistemas de gestão do negócio que respondem também perante a ISO 9001, a primeira política da qualidade que ajudamos a redigir começou por mudar de nome, e chamou-se "Prioridades estratégicas". Depois, foi escrita tendo em conta duas escolhas fundamentais para o negócio:

• Quem são os nossos clientes-alvo?
• Quais são as actividades críticas para satisfazer os clientes-alvo?

No texto das prioridades estratégicas não se dizia quem eram os clientes-alvo, tornava-se claro, tornava-se explícito, o que é que os clientes-alvo valorizavam acima de tudo:

"Acreditamos que o sucesso da  XXXXX  passará seguramente pela capacidade de satisfazer os clientes.
 Queremos servir os clientes exigentes que procuram:
• Preços competitivos;
• Prazos de entrega cumpridos;
• Zero defeitos."

O velho QCD do Massaki Imai.
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É estúpido procurar servir clientes que não valorizam acima de tudo o preço? Claro que não, este blogue é o exemplo dessa missão.

Contra o crescimento e pelo desemprego

A propósito de "Procurem pelos sacrificados", ontem à noite apareceu o tweet da TVI24 que mereceu logo o meu comentário:

Mas alguém está contra o crescimento? RT @tvi24pt: Silva Lopes foi «defensor do crescimento económico de Portugal»
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2015

Como não recordar aqueles políticos que dizem que a estratégia é "Reduzir o desemprego!"
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, diminuir o crescimento económico de Portugal?
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, aumentar o desemprego em Portugal?
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Então, lembrei-me desta regra de polegar de Roger Martin acerca da estratégia:

"The very essence of strategy is explicit, purposeful choice. Strategy is saying explicitly, proactively: "We're going to do these things and not those things for these reasons."
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The problem with a lot of strategies is that they are full of non-choices. Probably most of us have read more than a few so-called strategies that say something like, "Our strategy is to be customer centric." But is that really a choice?
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You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid. So, think about 'customer centric.' The opposite would be what? We ignore our customers? How does that work? Can you point out many companies that succeed and make lots of money ignoring their customers? Well, then being customer centric is not a strategic choice.
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What happens too often is that cyclical planning overtakes strategy development.
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This is because setting strategy is an art form, but it comes with a lot of bureaucratic baggage, and often the baggage gets ahead of making the purposeful choices.
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I would argue that 90 percent of the strategic plans I've seen in my life are really more accurately described as budgets with prose. Lots of prose at the front end of a budget. In some sense, that's a better budget than simply a budget that has only numbers. But it's still a budget; it isn't a strategy."

A minha velha guerra sobre o que são objectivos e o que são consequências... o poder da obliquidade... até Aristóteles dizia que não era feliz aquele que vivia procurando a felicidade.

Trechos retirados de "Roger Martin's Unconventional Wisdom"