Acerca da estratégia

Nem de propósito, na sequência de um tweet recebido, que vincava a cada vez menor relevância das estratégias corporativas:

"As I understand the term, strategy consists of two categories: corporate strategy and business unit strategy. [Moi ici: Eu acrescento um terceiro nível, o departamental ou temático] Corporate strategy consists of CEOs and top executives making just three basic choices:

• What should be the capabilities that distinguish the company?

• What should be the company’s comparative advantage in adding value to its individual businesses?

• What businesses should the company be in?

...
For a business unit, there are also three key decisions that cannot be delegated by its leader. They are different but no less fundamental:

• Who should be the customers that define our target market?

• What should be the value proposition that differentiates our products and services with those customers?

• What should be the capabilities that make our business better than any other in delivering that value proposition?

...
Implementing a strategy consists of all the decisions and activities required to turn the two sets of strategic choices I’ve just described into reality.
...
What, then, is execution? I define the term as the decisions and activities you undertake in order to turn your implemented strategy into commercial success. To achieve “execution excellence” is to realize the best possible results a strategy and its implementation will allow."

Trechos retirados de "Defining Strategy, Implementation, and Execution"

E porque não somos plankton (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Li este texto há dias "“Downsizing” as 21st Century Bloodletting"
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É claro que concordo com a sua principal mensagem. Contudo, ia deixá-lo passar sem o referir porque compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos.
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No entanto, a leitura de um aforismo recolhido por Nassim Taleb, fez-me centrar a leitura do texto de Mintzberg naquilo que defendo neste blogue com a metáfora de Mongo:

"XVIII 187. There are three types of large corporations: those about to go bankrupt, those that are bankrupt and hide it, those that are bankrupt and don’t know it."

Se acredito que estamos a caminho de um modelo económico baseado em PME, baseado em prosumers, baseado no DIY, baseado em diferenciação numa escala de variedade como nunca vimos, baseado em tribos de excêntricos fora da caixa, Mongo onde "we are all weird"; então, tenho de perceber aquela reacção que Mintzberg deplora, como uma resposta a esta corrente. Uma resposta estúpida, claro, porque não altera nada que permita reduzir o desajustamento, ainda o acentua mais porque baseada na eficiência. Uma alternativa é a seguida pela P&G (como contada na série "porque não somos plankton") embora creia que se trata apenas de comprar tempo para atrasar o desfecho final.
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Em tempos Tom Peters escreveu no Twitter:

"To BIG to CARE!"

Só conhecem um caminho para o sucesso: a eficiência.

Experiência versus preço

Neste artigo sobre Portugal, como uma pequena Florida da Europa, "Portugal, peaceful haven for wealthy European retirees", nos dois últimos parágrafos sublinho este pormaior:

"There is just one complaint, according to another resident, 66-year-old Alan Barker.
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"A cup of coffee costs three times less in Portugal but there are no real English pubs here," he said."

E pensei logo no poder do contexto, para viver a experiência que se procura e em como as experiências nos transformam, nos moldam e ficam a fazer parte de nós, cunhando a nossa identidade:

"while the happiness from material purchases diminishes over time, experiences become an ingrained part of our identity.
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"Our experiences are a bigger part of ourselves than our material goods," says Gilovich. "You can really like your material stuff. You can even think that part of your identity is connected to those things, but nonetheless they remain separate from you. In contrast, your experiences really are part of you. We are the sum total of our experiences."
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shared experiences connect us more to other people than shared consumption.
...
"We consume experiences directly with other people," says Gilovich. "And after they're gone, they're part of the stories that we tell to one another.""

Mongo, entranha-se e fortalece-se assim. No Estranhistão, só membros autênticos da tribo percebem o poder da experiência procurada, co-construída, partilhada.
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Trechos retirados de "The Science Of Why You Should Spend Your Money On Experiences, Not Things"

O Dia da Libertação!

Primavera é isto

O perfume das frésias por todo o lado.

Curiosidade do dia

"This uniqueness and singleness which distinguishes each individual and gives a meaning to his existence has a bearing on creative work as much as it does on human love. When the impossibility of replacing a person is realized, it allows the responsibility which a man has for his existence and its continuance to appear in all its magnitude. A man who becomes conscious of the responsibility he bears toward a human being who affectionately waits for him, or to an unfinished work, will never be able to throw away his life. He knows the "why" for his existence, and will be able to bear almost any "how."
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Research has shown that having purpose and meaning in life increases overall well-being and life satisfaction, improves mental and physical health, enhances resiliency, enhances self-esteem, and decreases the chances of depression. On top of that, the single-minded pursuit of happiness is ironically leaving people less happy, according to recent research. "It is the very pursuit of happiness," Frankl knew, "that thwarts happiness."
...
What sets human beings apart from animals is not the pursuit of happiness, which occurs all across the natural world, but the pursuit of meaning, which is unique to humans,
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Having negative events happen to you, the study found, decreases your happiness but increases the amount of meaning you have in life."

"delayed gratification" a expressão q buscava para classificar o q tantas e tantas vezes o populismo de esquerda e de direita amaldiçoam
— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 31, 2015

Trechos retirados de "There's More to Life Than Being Happy"

"the strategic imperative for a supplier"

"customers appraise the value of goods they purchase in use, and that exchange value determination is always provisional upon later experience. In other words, customers determine what they value-in-use and the marketer can only offer value propositions.
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More important however is the idea that goods are service appliances through which customers derive their value-in-use.
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service is the dominant logic for marketing,
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service is an interactive process of “doing something for someone” that is valued.
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When marketers switch to a value-in-use perspective, customers today are revealed as both producers and consumers who determine what is of value. The strategic role of the supplier then is to support the customer’s value creating processes with both service activities and goods that render service. Thus the strategic imperative for a supplier shifts to interacting as a service provider wherever and whenever worthwhile opportunities arise.
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the emphasis on co-created value encourages experimentation in multiple ways of interacting with stakeholder groups - beyond the usual market-based divisions and roles and beyond short-term managerial agendas"

Trechos retirados de "The service-dominant logic and the future of marketing" de David Ballantyne e Richard J Varey

"Compete with No One"

"within any industry, when the growth goals are summed across competitors, there are simply too few customers to support everyone’s growth goals.  Said another way, there are too many competitors trying to eat the same pie.
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The apex of this glorious battle is reached when companies no longer have points of differentiation and resort to competing on price.
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To start, define the operating envelope (range of inputs and outputs) for all the products in the market of interest.  Once defined, this operating envelope is off limits and the new product must operate outside the established design space.  By definition, because the new product will operate with input conditions that no one else’s can and generate outputs no one else can, the product will compete with no one.
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It’s time to push the organization toward the scary abyss of what could be very large new market, a market where the only competition would be no one.  And this is the real hard part – balancing the risk of a non-existent market with the reward of a whole new market which you’d call your own."

Trechos retirados de "Compete with No One"

"and it's not stupid"

Já depois de publicar "Contra o crescimento e pelo desemprego", comecei a ler o manual da qualidade de uma empresa que vou auditar em breve.
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Ao ler a política da qualidade... fiz logo a conexão com a frase de Martin:

"You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid."

Sorri, ao pensar em quem relaciona políticas da qualidade com estratégia, sem passar no teste da frase de Martin.
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Fui à internet e googlei "política da qualidade" e escolhi uma:

"Na YYYYYY, almejamos criar e manter uma relação sólida e de confiança com os nossos Clientes, queremos que nos vejam como seu parceiro privilegiado. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] Para tal investimos na nossa capacidade de evolução e cumprimento das exigências dos Clientes, com as mais modernas inovações tecnológicas ao dispor da indústria têxtil.
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Neste espírito, temos a preocupação em fornecer aos nossos Clientes as soluções de acordo com as suas exigências, satisfazendo em pleno as suas necessidades e excedendo as suas expectativas [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] no que diz respeito à qualidade do serviço pré e pós venda.
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Alem do cumprimento dos requisitos dos Clientes, comprometemo-nos a cumprir integralmente os requisitos legais, regulamentares e normativos aplicáveis, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] procurando sempre desenvolver as melhores práticas de gestão.
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Proporcionar a todos os colaboradores a formação profissional adequada, ferramentas de trabalho ajustadas às necessidades do processo produtivo, praticas de gestão capazes de conciliar a vida profissional com a vida familiar e um salutar ambiente de trabalho [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] para que desta forma todos possam contribuir para desempenho de excelência da nossa Organização, e para a melhoria contínua do nosso Sistema de Gestão da Qualidade.
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Seleccionar os melhores fornecedores nas melhores condições de mercado, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] desenvolvendo para isso uma relação de parceria de forma a podermos satisfazer continuamente os requisitos dos nossos Clientes.
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Promover uma filosofia de trabalho eficaz que permita a toda a Organização encarar os erros e falhas da actividade como aprendizagem de melhoria, resolvendo os problemas / erros procurando as soluções e não os culpados. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?]"

Parte da responsabilidade destas políticas da qualidade é da própria norma e, parte maior é dos consultores. Quem são os clientes-alvo? O que valorizam? Há realmente escolhas nesta política da qualidade?
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Em 2002, quando comecei a usar o balanced scorecard para criar sistemas de gestão do negócio que respondem também perante a ISO 9001, a primeira política da qualidade que ajudamos a redigir começou por mudar de nome, e chamou-se "Prioridades estratégicas". Depois, foi escrita tendo em conta duas escolhas fundamentais para o negócio:

• Quem são os nossos clientes-alvo?
• Quais são as actividades críticas para satisfazer os clientes-alvo?

No texto das prioridades estratégicas não se dizia quem eram os clientes-alvo, tornava-se claro, tornava-se explícito, o que é que os clientes-alvo valorizavam acima de tudo:

"Acreditamos que o sucesso da  XXXXX  passará seguramente pela capacidade de satisfazer os clientes.
 Queremos servir os clientes exigentes que procuram:
• Preços competitivos;
• Prazos de entrega cumpridos;
• Zero defeitos."

O velho QCD do Massaki Imai.
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É estúpido procurar servir clientes que não valorizam acima de tudo o preço? Claro que não, este blogue é o exemplo dessa missão.

Contra o crescimento e pelo desemprego

A propósito de "Procurem pelos sacrificados", ontem à noite apareceu o tweet da TVI24 que mereceu logo o meu comentário:

Mas alguém está contra o crescimento? RT @tvi24pt: Silva Lopes foi «defensor do crescimento económico de Portugal»
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2015

Como não recordar aqueles políticos que dizem que a estratégia é "Reduzir o desemprego!"
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, diminuir o crescimento económico de Portugal?
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, aumentar o desemprego em Portugal?
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Então, lembrei-me desta regra de polegar de Roger Martin acerca da estratégia:

"The very essence of strategy is explicit, purposeful choice. Strategy is saying explicitly, proactively: "We're going to do these things and not those things for these reasons."
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The problem with a lot of strategies is that they are full of non-choices. Probably most of us have read more than a few so-called strategies that say something like, "Our strategy is to be customer centric." But is that really a choice?
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You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid. So, think about 'customer centric.' The opposite would be what? We ignore our customers? How does that work? Can you point out many companies that succeed and make lots of money ignoring their customers? Well, then being customer centric is not a strategic choice.
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What happens too often is that cyclical planning overtakes strategy development.
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This is because setting strategy is an art form, but it comes with a lot of bureaucratic baggage, and often the baggage gets ahead of making the purposeful choices.
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I would argue that 90 percent of the strategic plans I've seen in my life are really more accurately described as budgets with prose. Lots of prose at the front end of a budget. In some sense, that's a better budget than simply a budget that has only numbers. But it's still a budget; it isn't a strategy."

A minha velha guerra sobre o que são objectivos e o que são consequências... o poder da obliquidade... até Aristóteles dizia que não era feliz aquele que vivia procurando a felicidade.

Trechos retirados de "Roger Martin's Unconventional Wisdom"

Curiosidade do dia

Fonte.

Para reflexão

No Twitter, o @joaomiranda escreveu:

"Sabiam que, no 11 de Setembro, o voo 93 não foi usado como míssil porque a porta do cockpit não era blindada? (29 de Março)
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Segurança aérea chegou à fase em q nenhuma medida é melhoria de Pareto (2 de Abril)
...
Ou se quiserem, estão a tentar fazer trading com ruído (2 de Abril)"

Lembrei-me logo deste postal "and then some":

""We rightfully add safety systems to things like planes and oil rigs, and hedge the bets of major banks, in an effort to encourage them to run safely yet ever-more efficiently. Each of these safety features, however, also increases the complexity of the whole. Add enough of them, and soon these otherwise beneficial features become potential sources of risk themselves, as the number of possible interactions — both anticipated and unanticipated — between various components becomes incomprehensibly large.
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This, in turn, amplifies uncertainty when things go wrong, making crises harder to correct ..."

E deste artigo "Why rules can’t solve everything" (um francês nunca escreveria isto, o ADN cultural impedi-lo-ia):

"Social work is difficult not because of the kinds of predictable situations that can be mitigated but because of the ones no one saw coming.
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But no amount of rules will prevent every case of child death.  Just like no amount of rules will eliminate every case of discrimination, every war, every instance of every bad thing that happens to humans.
...
Rules look after complicated problems in which the cause and the effect are clear going forward.  But the problems we are seeing now are complex, meaning that the cause and the effect are only obvious in retrospect.  ...  Retrospective coherence contains a dangerous pitfall for decision makers: it fools you into believe that the causes of a particular event are knowable."

"The strategic resource is the platform, not the assets it leverages"

Ontem tive a oportunidade de ler "Competing With Ordinary Resources", um artigo sobre a competição baseada em plataformas:

"Given the growth of Internet-enabled platform business models such as Airbnb’s, it seems time to highlight the strategic value of ordinary resources.[Moi ici: Uma expansão que, ao contrário do tradicional na indústria hoteleira, não se baseia na posse das infraestruturas físicas]
...
The mobilization of massive amounts of ordinary resources through platform business models can outweigh the value of a few unique strategic assets.
...
The ability to leverage massive amounts of comparatively ordinary talents and trivial assets through a platform and its ecosystem is not only a game changer, it questions the very principles of by-the-book strategies.
...
1. Platform business models harness the hidden value of ordinary resources.
...
2. The strategic resource is the platform, not the assets it leverages.
...
3. Make sure the cost of the platform does not outweigh its value."

Algo que julgo que se conjuga bem com "Sonae quer internacionalizar conceito de mercearias Meu Super".
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O hipermercado secou o comércio tradicional, a velha mercearia. O interior das cidades ficou maduro para os Modelo, Pingo Doce, Lidl, Intermarché, Minipreço, ...
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Agora, as exigências de proximidade e comodidade voltaram a ter prevalência. Como assegurar preços competitivos no espaço do comércio tradicional? Aproveitando o poder da plataforma!

Tão syrizas que nós teimamos em ser

Qualquer pessoa percebe que o Syriza não estava preparado para ser um partido de poder na Grécia.
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A árvore conhece-se pelos frutos que dá.
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Por cá, muita gente, da oposição e da situação, teima em brincar ao Syriza. Por exemplo, esta história "Combustíveis simples chegam dia 17 a todo o país. Preço é o problema" onde se pode ler:

"Contudo, alguns agentes do mercado suspeitam que os combustíveis simples que a Galp, BP, Repsol e Cepsa vão passar a vender a meio do mês serão mais caros que os que estão à venda nos super e nos hiper, mesmo sendo exatamente o mesmo produto e custando uns oito a 12 cêntimos a menos que os produtos normais."

Suspeitam?! Eu não sou um agente desse mercado e nunca suspeitei, sempre tive a certeza e em "e encerro o meu caso" documento os meus argumentos desde Fevereiro de 2013.
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E aquele "mesmo sendo exactamente o mesmo produto" é tão básico... E o modelo de negócio?
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Um voo Porto-Milão via Ryanair ou via TAP é o mesmo produto?
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E o modelo de negócio de cada uma das empresas não é relevante?
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Outra história é "Combustível low cost não existe. O que há é a gasolina e gasóleo simples"
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O que me faz recordar algo que escrevi aqui:

"O low-price não depende só do produto, é resultado de todo um modelo de negócio que as pequenas bombas de combustível não vão poder emular. Receio que no futuro algumas pequenas bombas de combustível ainda venham a ter problemas com consumidores exaltados que estavam à espera do mesmo preço, pelo mesmo produto, que pagam na bomba de combustível do Pingo Doce da cidade mais próxima."

 Porque, como enquadro aqui:

"There is a real strategy called "low-cost," which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation"

Há muitos anos, no tempo da TV a preto e branco, este anónimo de província já estudava química na universidade, ouviu um grupo de políticos discutir as evidências do "Caso Camarate" e um deles, advogado, defendia algo que, se fosse verdade, era o que os alquimistas procuravam, a transmutação. Segundo ele, um elemento químico encontrado nos destroços, ter-se-ia formado após o incêndio...
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Agora pensem no que os políticos dizem sobre o SMN e o desemprego jovem não estarem relacionados...

Procurem pelos sacrificados

E volto a "Strategy is the art of sacrifice".
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Sim, concordo que qualquer estratégia verdadeira traz consigo algum tipo de escolhas. As escolhas que se fazem para servir certos clientes, ou certos grupos da sociedade, implicam, necessariamente, a escolha de não servir da melhor forma outros tipos de clientes ou grupos.
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Dizer que as escolhas de uma dada estratégia beneficiam uns sem prejudicar outros, é uma forma de se perceber que o mais provável é não estarmos perante uma verdadeira estratégia.
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Por isso, uma estratégia acaba sempre por ter de sacrificar alguém. No Twitter, via @amayfield. encontro esta citação de Rumelt em "Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters":

"The first natural advantage of good strategy arises because other organisations often don't have one. And because they don't expect you to have one either. A good strategy has coherence, coordinating actions, policies and resources so as to accomplish an important end. Many organisations, most of the time, don't have this. Instead, they have multiple goals and initiatives that symbolise progress but no coherent approach to accomplishing that progress, other than 'spend more and try harder'."

Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos.

Curiosidade do dia

Fonte.
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Com outro método, mas para servir de referência com outros países:

Os portugueses ganham pouco quando comparados com os outros europeus. Contudo, quando se compara o peso dos salários no PIB, conclui-se que uma fatia importante da riqueza gerada vai para pagar salários. Talvez a conclusão deva ser, não ganhamos muito, geramos é pouca riqueza com os recursos que utilizamos.

Uma outra abordagem (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Value always depends on the context in which a job is done because co-creation is inherently experiential. Value co-creation happens as customers integrate a unique set of resources through service provision to satisfy their distinct value priorities in getting a job done at particular times and locations. [Moi ici: Fazer a ponte para o SPIN selling]
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Value depends on context because customers have unique access to market, public, and private resources and unique personal knowledge and skills.
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Context also frames the demands and potential of resources used to get a job done. When, where, with whom, and on what a job is done alter the value priorities of a customer independent of any change in resources.
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Finally, value depends on context because each customer draws on their unique combination of experiences, culture, and mind to shape their value priorities and assign meaning to service received. In other words, customer involvement happens not only via the actions a customer takes to get a job done, but also by how they interpret and process information to define and assess value.
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As such, a deep understanding of context is a prerequisite to successfully competing with a service lens. To achieve this, companies must move from merely “monitoring” the customer environment to “connecting” with it.
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Context is neither fully within our control nor beyond our influence. Companies who see the market through a service lens, therefore, seek to shape how value is interpreted in distinct contexts, assist customers with accessing necessary resources within contexts, enable service delivery across varying contexts, and expand the potential of resources in specific environments."  

Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Momentos e mudança no sector da moda

"The result is the latest wave of retail Darwinism: the classic American shopping emporiums that put downtown Main Streets out of business in the 1960s are now themselves on their way to extinction.[Moi ici: Será que ainda ouviremos nos media o choradinho a pedir apoios para salvar os centros comerciais?]

O tema, personalizado no caso da GAP, neste artigo "Inside GAP'S Plan to Get Back Into Your Drawers", já aqui foi abordado várias vezes, o futuro dos centros comerciais. Recordar "Versão beta", por exemplo.
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No entanto, o mais interessante é a própria história da GAP:

"The iconic brand [Gap] slept through the fast-fashion revolution fueled by the likes of European labels H&M and Zara; got lost amid competitors such as Uniqlo and Target, who offered basics and denim at higher and lower price points; overexpanded; and became too ubiquitous for today’s niche-minded fashion crowd. "We used to talk about the ‘Gapification of America,’ that notion of one size fits all," says WSL’s Liebmann. "That’s just not a proposition relevant to America now." Between 2006 and 2010, sales dropped every year at Gap’s North American stores; since 2013, store sales have continued to suffer.
...
He is convinced that the company’s future will depend not just on delivering better product but on radical experimentation.[Moi ici: Interessante, porque isso é o que fazem os "ignorantes" empresários das PME que descobrem, que fabricam o seu futuro, enquanto os académicos lhes dizem que está tudo perdido, ou que precisam de se deslocalizar, ou de ter mais dinheiro] Gap thrived in the heyday of the mall—what Peck calls Retail 1.0—and floundered in the fast-fashion wave he calls Retail 2.0. Gap’s hope, he explains, is to leapfrog ahead to win in the Retail 3.0 era: a mobile-fueled future in which physical stores will have an entirely new role. "We’ve been doing business the same way for 40 years, and there are very few 40-year-old business models that are successful forever," Peck says. "Periods of disruption are periods of disproportionate opportunity," he continues, laying the  stakes. "More money is made during disruptive times—but is also lost—than is made during times of stability." So what will that store of tomorrow deliver?"

Ainda há dias escrevemos aqui no blogue sobre a superioridade económica do modelo Zara.

"Training customers to expect chronic discounts has become a destructive cycle at Gap. He knows that he has to "pull out the promo needle," as the industry puts it. To do so, Gap needs to ramp up its Retail 2.0 capability: Right now, he says, it takes the brand at least 10 months to get its new product ideas into stores. [Moi ici: Um barbaridade nos tempos que correm] That’s about three times as long as competitors like H&M and Zara, which have built their success by hopping onto the fashion world’s hottest trends and riding them. "We’re an industry that guesses a lot," says Peck, who is working with vendors across the entire supply chain to cut production time down to around 30 weeks.[Moi ici: 30 semanas? Ainda é muito! Por isto, também, é que o têxtil português está a fazer o seu regresso] "The faster you are in conceiving product and putting it on the shelf, the less risk there is."

E, como verdadeira cereja no topo do bolo...
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Os comentários que as pessoas fazem sobre a GAP, o seu site, os seus produtos e posicionamento.

Acerca da estratégia

Uma reflexão interessante sobre a evolução da estratégia nos últimos 30 anos em "Wanted: flexible corporate strategies for fast times":

"over the past 15 years companies have found rigid strategic frameworks hard to adapt to a fast-changing environment. The rise of the smartphone and social media, rapid growth in developing markets, a financial crisis in the developed world and the fall of totalitarian regimes in the Middle East have prompted corporate leaders to concentrate more on flexibility and execution.
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Managers are looking, he says, “not for crutches, but for something that can give them extra insights”.
Frameworks “force you to think through things analytically” [Moi ici: Mas nem sempre a análise resulta. Recordo cada vez mais Feyrabend e o "anything goes". Só assim se explica o sucesso das PME de tantos empresários "ignorantes", apesar da desistência dos académicos e especialistas], says Mr Mattes. He compares them with varieties of diet: “It doesn’t matter which one you use because, as long as you stick with it, it will have an impact.”

Sinto que tudo isto são sintomas da incapacidade de lidar com Mongo. As empresas grandes, os conglomerados, não têm a paixão precisa para lidar com as tribos de Mongo, nem a agilidade de David num mundo cada vez mais rápido.

Especulação sobre um caso de insucesso(?) (parte III)

Parte I e parte II.
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Quando saí da universidade em 1987, Cavaco Silva tinha acabado de ganhar a primeira maioria absoluta, Portugal estava de novo na moda e a SONAE ascendia ao estrelato na economia portuguesa.
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E foi na SONAE Indústria que tive o meu primeiro contacto com o mundo do trabalho. Por isso, a SONAE ocupa um lugar especial na minha história pessoal.
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Nos últimos tempos, as notícias sobre a SONAE Indústria referem um encolhimento, com a concentração da actividade em Portugal e na Alemanha. Ainda esta semana apareceu a notícia "Sonae Indústria concluiu venda de fábrica em França". Outras notícias foram ocorrendo ao longo dos últimos meses:

• (Fevereiro 2015) - Vou apenas especular
• (Outubro 2014) - Acerca da proposta de valor baseada no preço
• (Outubro 2014) - Curiosidade do dia (está tudo podre)
• (Julho 2014) - Pena que não haja espaço ...
• (Março 2013) - Curiosidade da manhã

Lembrei-me de escrever este postal ao ler estes trechos:

"That’s why a majority of the managers I surveyed said that routine and operational aspects of their work consume too much of their time.
...
There is little time to think about why you do what you do, about the meaning and purpose of your work beyond the immediate deliverables. It’s no wonder routine crowds out strategy.
...
learned the hard way that she was very efficient—at the wrong thing. She was not much different from many successful managers who continue to devote the bulk of their time to doing what they have learned too well. They define their jobs narrowly, in terms of their own areas of expertise, and confine their activities to where they have historically contributed the most value and consistent results.
...
To avoid the kind of competency trap Sophie fell into, you need to understand how once-useful mind-sets and operating habits can persist long after they have outlived their usefulness.
...
That is precisely what happens when we let the operational “day job” crowd out our engagement in more strategic, higher-value-added activities. Like athletes and companies, managers and professionals overinvest in their strengths under the false assumption that what produced their past successes will necessarily lead to future wins. Eventually we become trapped in well-honed routines that no longer correspond to the requirements of a new environment.
...
We enjoy what we do well, so we do more of it and get still better at it. The more we do something, the more expert we become at it and the more we enjoy doing it. Such a feedback loop motivates us to get even more experience."

Especulo que a mentalidade que criou o sucesso da SONAE Indústria dos anos 80 e 90 do século passado, passou o seu prazo de validade assim que o mundo mudou e Portugal a Europa Ocidental, deixou de poder ser competitivo nos custos. À muito que a mentalidade de engenheiro do século XX com o seu "Como podemos reduzir o custo unitário?" (que nos remete para dentro da fábrica, para a eficiência), já devia ter dado lugar ao "Como podemos aumentar o preço unitário"? (que nos remete para o utilizador final e para a co-criação de valor)
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Trechos retirados de "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.