A estabilidade é uma ilusão!

Em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, li:

"Messages do not contain their own meaning, yet we cannot get at the knowledge contained in a message without knowing what it means.
...
Human communications problems begin because we are not “blank slates.” We have no trouble attaching meaning to a signal, we do it all the time and find it is almost impossible to prevent, except when we are surprised or shocked. “What was that bang?” “What did he say?” So the message sender’s problem is to ensure that a specific meaning is attached rather than some other."

Uma entrevista ""Vejo hoje pessoas mais confiantes no sector"" e vários temas.
.
Vamos ao primeiro:

"Podemos de alguma forma dizer que após esta “depuração” de 25 anos o sector que resistiu é competitivo globalmente ou a reestruturação ainda não acabou?Acredito que, concluído este processo de reestruturação (ou já numa fase muito avançada), temos hoje uma ITV muito mais robusta, capaz de competir com êxito no mercado global. Um processo desta natureza nunca se encontra concluído, mas acredito que, nesta fase, o sector se encontra depurado de quase tudo (empresas, emprego, produtos, modelos de negócio) que não tinha condições de sobrevivência nas novas condições de funcionamento do sector, à escala global."

"ainda não acabou?" - O que significa esta pergunta? Qual a concepção do mundo que permite a sua formulação desta forma?
.
Recordo logo Beinhocker e um pormenor interessante que salta à vista quando se estudam os mundos de seres vivos digitais:

"the punctuated nature of change tricks our pattern-recognizing minds into thinking that the world is more stable than it really is
...
All competitive advantage is temporary. Some advantages last longer than others, but all sources of advantage have a finite shelf life
...
We discovered that there is no one best strategy; [Moi ici: Apreciar Beinhocker acerca dos modelos de Lindgren a viverem o dilema do prisioneiro] rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."

Ou ainda, recordar Joe Calloway em "Becoming a Category of One,
"O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade".
.
A reestruturação de um sector nunca acaba, nunca tem fim. O que é verdade hoje, o que resulta hoje, o que parece que é eterno, o que parece que é estável, não passa de um instante e, amanhã, será mentira. A estabilidade é uma ilusão!

Incumbentes e franjas de mercado

A propósito de "UPS quer reforçar actividade em Portugal com soluções "à medida" das PME", apetece perguntar: Como é que os CTT poderiam ter evitado o sucesso destas empresas?
.
Não me sai da cabeça que se tivessem sido privatizados mais cedo, poderiam ter criado uma empresa autónoma para actuar neste mercado. Como empresa pública, presa ao mercado do serviço público, talvez tenha encontrado na tutela dos sucessivos governos o mesmo tipo de reacção que a RTP encontrou ao decidir comprar os direitos de transmissão da Liga dos Campeões.
.
O problema não foi especificamente dos CTT, foi praticamente generalizado entre os incumbentes do serviço universal de correio. Julgo até que o caso mais escandaloso tem sido o US Postal Office. (aqui e aqui)
.
Recordar "Este futuro está escrito nas estrelas"

Para reflexão acerca da estratégia

Números que fazem pensar:

"A mere 34% of the 772 directors surveyed by McKinsey in 2013 agreed that the boards on which they served fully comprehended their companies’ strategies. Only 22% said their boards were completely aware of how their firms created value, and just 16% claimed that their boards had a strong understanding of the dynamics of their firms’ industries."

A sublinhar:

"“The first question I would ask boards is whether they are spending enough time and effort assessing the organization’s long-term strategy,” 
...
“Strategy is the fundamental challenge of the organization, and it should engage the entire board.” That collective effort is critical to ensuring the right long-term debates and decisions."

Trechos retirados de "Where Boards Fall Short"

Curiosidade do dia

Hoje, pelas 23h03 começa o Inverno, temos o dia mais curto do ano. Por isso, celebremos:

Celebremos o recomeço do crescimento dos dias.
.
Os peixes, pelos vistos, andam animadamente a celebrar em verdadeiras orgias comunitárias:

"You attract the customers that respond to the way you act"

Uma grande verdade em "What kind of customers do you want?":

"you get what you reward. You attract the customers that respond to the way you act. You end up with what you tolerate. You build what your audience demands.
.
You might not get the customers you deserve, but you will probably end up with the customers you attract."

Porque não somos plankton... (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
.
Num jantar de Natal na sexta-feira passada, defendia, como aqui no blogue, que o futuro é das empresas pequenas, é dos grupos de profissionais que se juntam, é dos independentes. Num mundo cada vez mais rápido, mais diversificado, o tempo de resposta e o foco são fundamentais.
.
Um dos presentes, colaborador de uma multinacional, argumentava que as empresas grandes têm dinheiro suficiente para, sempre que vêem algo inovador no mercado, chegarem e comprarem essa marca, essa empresa, essa patente.
.
Reconheci logo a estratégia que a P&G adoptou há uns anos, prescindir cada vez mais de uma estrutura de investigação cara e pouco produtiva, acomodada pelo funcionalismo incumbente que se instala e, optar por comprar as patentes e as ideias de sucesso.
.
Depois, a conversa enveredou pela necessidade de urgência na resposta, para fazer face aos estímulos e à dança da paisagem competitiva.
.
Agora, recordo a metáfora que aqui uso muitas vezes... a da Torre de Babel. O que está a acontecer à P&G?

Anda a vender e a concentrar o negócio (como me disse o mesmo colaborador da multinacional, que há muitos anos foi colaborador industrial da GE em Portugal), como a GE anda a fazer, a vender pragmaticamente os negócios do mass-market, para se concentrar no valor acrescentado.
.
Ontem à noite, via Twitter, Esko Kilpi encaminhou-me para:

• "The 21st C organisation will be small, decentralised and flat. The very opposite of the 20th C organisations that still cling on to power."
• "Adam Lent on Beyond Big Business, Big State, and Big Culture"
• "THE FUTURE IS SMALL"
• "Farewell corporate power: How the rise of the blockchain could change everything"

Ainda duvidam que Mongo vem aí? E que os bonzos do modelo do século XX não estão preparados para ele? E que vão contrarevolucionar?

e, quinze meses depois de Setembro de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

Regressamos ao nível de Novembro de 2011.
.
A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

E, pela primeira vez desde a chegada da troika, o pleno na queda do desemprego:

"para a maioria é uma possibilidade que nunca tinham equacionado"

Algo que está escrito nas estrelas há muito tempo "Dear Enterprises: Now Is The Time To Get Freelance Work Right":

"Not only are the the sheer number of independent contractors increasing, but so are the companies leveraging said workers. These companies are hiring contractors at scale to serve multiple functions across multiple industries. These enterprises are realizing how valuable independent workers can be in improving the bottom-line, accelerating the pace of innovation and outperforming fiercely-competitive rivals."

Sempre que um técnico desempregado me fala do problema da idade como barreira ao arranjar novo emprego, levanto sempre a hipótese-oportunidade de experimentar a ia da prestação de serviços de consultoria de marketing, de manutenção, de informática, de ... para a maioria é uma possibilidade que nunca tinham equacionado mas quando as empresas têm estas contas...

Novas oportunidades a borbulhar por todo o lado

Novos modelos de negócio em torno da alimentação, da saúde e das experiências, com a ajuda da internet como prateleira:

"The Internet has revolutionized countless industries, from finance to fashion. Now it’s starting to revolutionize the food industry. The biggest change has been the ability to order online.
...
They want it to be authentic, they want to know how it was produced, and they want it to be a shared experience,
...
The newest trend is cooking convenience delivered to your door. Blue Apron is one of the biggest players. You order a dish and Blue Apron delivers all the ingredients for a fresh meal with top-quality ingredients.
...
Saffron Fix delivers to your doorstep all the ingredients, spices, bread and rice to cook an Indian meal at home.
...
The exact model will evolve over time. And especially for the next few years, all these models will co-exist. But eventually much more food will be online.
.
As companies like Blue Apron and Saffron Fix vie for customers, restaurants, will have to rethink the true value they are adding for their customers."

Anonimamente, muito mal distribuído, como reza a citação, o futuro já anda por aí.
.
Trechos retirados de "What's The Future Of The Food Industry?"

"- O país, ou o sector x precisam de uma estratégia definida pelo governo!"

"- O país, ou o sector x precisam de uma estratégia definida pelo governo!"
.
Costumam proclamar, desde os fora nas rádios até aos prós e contras da tv:

"If a strategy was simply a logical plan to reach a known objective, and many think of strategy of this way, communicating it would be easy. But the preceding chapters show strategizing as an ongoing process of selecting and dealing creatively with the situation’s uncertainties.
...
So different implementers know, say, and do different things. Second, those strategizing might try to finalize their work in all its details, treating the result as a comprehensive strategy that others should implement faithfully. As we know, strategists cannot do this without anticipating every possible possibility,"

A beleza da coisa está nesta incerteza, nesta variabilidade e idiossincrasia dos agentes. Se não fosse assim, o mundo podia ser tomado por robôs e arte não existiria.
.
Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Curiosidade do dia

Esta mensagem explica muita coisa que se ouve na discussão politica.

Modelo de negócio com mais peso que o produto na gasolina low-cost

A propósito de "Petrolíferas avisam: combustíveis simples não vão ter os preços dos supermercados" onde se pode ler:

"As petrolíferas argumentam que os supermercados vendem combustíveis 12 a 14 cêntimos mais baratos, os chamados "low cost", porque têm um modelo de negócio diferente, sem os custos de uma petrolífera (localização das bombas em zonas mais caras; desenvolvimento tecnológico; etc.)."

Recordar o que escrevemos em Fevereiro de 2013 em "Mais uma asneira dos políticos":

"Os políticos que querem impor bombas low-cost são como os empresários, que refiro na apresentação, que julgam que low-cost é fazer mais desconto, que low-cost é ter menor margem. [Moi ici: E acrescento agora, ou que low-cost anda de braço dado com produto de qualidade inferior obrigatoriamente. Segundo a associação do sector petrolífero, o modelo de negócio é responsável por 8/9 cêntimos de abaixamento do preço e o produto não aditivado por 5/6 cêntimos ]
.
Esta gente não percebe que por detrás do low-cost há um modelo de negócio diferente?"

Q.E.D.

Ontem de manhã no Twitter, trocavam-se tweets sobre o BES e o GES e alguém escreveu:

"Custa a acreditar que o Salgado abriu buracos em todo o lado para salvar um grupo com dívida descontrolada que era um sorvedouro."

Depois, de tarde, durante uma caminhada, ao ler "The Innovator's Hypothesis: How Cheap Experiments Are Worth More than Good Ideas" de Michael Schrage encontro um conjunto de frases de Warren Buffett, entre elas:

"My most surprising discovery: the overwhelming importance in business of an unseen force that we might call “the institutional imperative.” … For example: (1) As if governed by Newton’s First Law of Motion, an institution will resist any change in its current direction; (2) Just as work expands to fill available time, corporate projects or acquisitions will materialize to soak up available funds; (3) Any business craving of the leader, however, foolish, will quickly be supported by detailed rate-of-return and strategic studies prepared by his troops; and (4) The behavior of peer companies, whether they are expanding, acquiring, setting executive compensation, or whatever, will be mindlessly imitated."

Um cumprimento

Há algum tempo que ando a ler "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, falta-me ler um pouco do quinto e o sexto capítulos. Ontem, em "Best Business Books 2014: Strategy", num comentário ao livro de Spender encontro:

"the modern strategy process must be a much more forward-looking activity, because efficiency is no longer enough to deliver a decisive strategic advantage in many industries; instead, a so-called monopoly-based strategic advantage is needed."

Isto, para um anónimo engenheiro da província que há anos, sozinho qual Quixote contra gigantes, proclama as virtudes da concorrência imperfeita e dos monopólios informais e a insuficiência do eficientismo na maioria dos contextos em que as PME operam, é um cumprimento!

Cuidado com os amadores a jogar bilhar

Quando li este artigo "Governo acredita que petróleo a 60 dólares reduz défice até 2,5%", abanei a cabeça com alguma incredulidade:

"As contas emergem diretamente da análise de riscos do cenário macroeconómico, que acompanha o Orçamento do Estado de 2015 (OE/2015).
Segundo esse modelo, economia e variáveis orçamentais reagem de determinada forma às oscilações em fatores exógenas, como preço do petróleo, taxa de juro de curto prazo e procura externa relevante.
Uma subida de 20% no custo do crude tende a agravar as condições da economia e das contas públicas. Inversamente, uma descida facilita a conjuntura nacional.
Ora, um preço do Brent na orla dos 60 dólares já se traduz numa descida de quase 40% no preço que foi tomado como hipótese de base para a construção do Orçamento: 96,7 dólares por barril.
Assumindo tudo o resto constante, uma descida do petróleo em 40% levaria a uma melhoria do crescimento da economia dos 1,5% projetados para 2,5% e o défice poderia melhorar duas décimas. Por cada 20% de descida no crude, o défice melhora 0,1 pontos percentuais."

Tudo o resto constante?! E as nossas exportações para a Rússia? E as nossas exportações para Angola? E um eventual regresso "forçado" de alguns milhares de portugueses a trabalhar em Angola?
.
Os jogadores amadores de bilhar só estão atentos à próxima jogada,  nem lhes passa pela cabeça pensar nas carambolas seguintes. Por exemplo "Queda de preços do petróleo pode comprometer negócios em Angola"

Acerca do futuro do retalho

Um texto "Making stores matter in a multichannel world" e dois temas.
.
Primeiro tema:

"But the world has changed. More than half of consumers now research their retail purchases online, making purely in-store purchase decisions the shrinking minority. In many categories, e-commerce has dramatically lessened the need for physical stores. “Virtual space”—which we define as the floor space that would be required to generate the sales volume that online retail now accounts for, at a sales density equivalent to the industry average—is expanding at a staggering rate.
...
The effects of online migration in the retail industry are evident in every category. In the United States, apparel retailer Gap closed more than 250 stores in 2013; department-store chain Sears closed almost 200. Walmart’s new stores are about a third smaller than they were five years ago.
.
In the United Kingdom, the number of vacant retail shops rose by 355 percent between 2008 and 2013,1 and in 2013 and 2014, three of the “big four” supermarkets took a combined write-down of £1.2 billion (approximately $2 billion) on the value of their undeveloped property. Perhaps the most affected category has been consumer electronics, where a 20 to 30 percent decline in physical retail space in the UK market between 2006 and 2012 was fully offset by the addition of an equivalent amount of virtual space."

O retalho a nível mundial, como o conhecemos, está a mudar. Lembram-se de como reagiu o comércio tradicional em Portugal à chegada dos centros comerciais?
.
Muito choradinho, muita pressão sobre as autarquias e outros reguladores da actividade. E pensamento estratégico? E olhar para o desafio, como Clausewitz?

"in the real world there were always at least two opposing or mutually exclusive ways of thinking about something"

 Porque foi mais atraente para os clientes comprar no centro comercial do que no comércio tradicional?
.
E se em vez do choradinho, o comércio tradicional, empresa a empresa, tivesse abandonado o paradigma anterior, onde muitos foram adormecendo até à morte, e tivesse repensado a sua função, a sua oferta, os seus clientes, o seu espaço, a sua proposta de valor?
.
O artigo referido lá em cima dá sugestões ao retalho físico, sobre como lidar com o avanço do retalho online:

"But let’s be clear: the brick-and-mortar store is not dead; it just plays a different role now."

Vou apenas referir os vectores de actuação propostos e, recomendo a leitura do sumo:

"Start by redefining the role of the store
...
Tailor categories and formats accordingly
...
Optimize the portfolio using forward-looking analytics
...
Reinvent the in-store shopping experience"

"volume is vanity profit is sanity"

De que se fala quando se fala em liderar o mercado?

"Apple owns only 18 percent of the app universe, but it banks almost 500 percent more than Google, pulling in a sweet $5.1 million in revenue each and every day. Meanwhile, Google owns 75 percent of all app downloads, but it only takes in $1.1 million per day."

Não perder o excelente infográfico em "Comparing Apples and Googles: The App Store vs. Google Play"
.
Artigo referido pelo Aranha, boas festas ao Tomás e mana!

Acerca do pricing

Primeiro, reforçar uma verdade muito querida neste blogue:

"If you win the business at $120K, you’ve made $20K. If you win the business at $125K, a 4% price increase, you make $25K, a 25% improvement in profit. The particulars will depend on your business and the details of the proposal, but hopefully you get the idea. Small changes in price can have big impact on profit."

Depois, algumas regras a considerar na feitura de um preço:

"1. Don’t price based on your cost....
2. Your price is limited by your perceived differential value— so price based on that....
Value is not something defined by your features. It is based on how you change the equation for customer. More specifically, it’s about how the customer perceives you change their situation, relative to the next best alternative. Your price is limited by your perceived differential value.
...
3. Don’t lower your price to try to lower risk.
Many SMBs competing against big companies think that lower prices will help. This is true if the buyer thinks the big companies are inefficient and you can get the job done more cost-effectively. This is not true if the buyer is concerned about your ability to deliver. In this case, a lower price does nothing to help your perceived risk, and that’s if your lucky. In many cases, the lower price serves as a proxy for value and increases the perceived risk. Discounting from your initial offer certainly does not diminish the perceived risk.
.
You want to be better, not cheaper.
...
4. Give the buyer options"

Trechos retirados de "4 Rules for Pricing Proposals"

Ideias versus prática (parte I)

Ao ler "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, há uma constante: a valorização da prática, da experimentação.
.
Por exemplo:

"Debate is fine but practice is what matters
...
Thus no theory can embrace all the issues a practice engages.
...
Judgment is always necessary to reasoned practice, a view theorizing tries to deny.
...
strategists are always working with particulars and so have limited interest in theoretical statements
...
Doubt is key - we must remain open to the possibility that things are not what they seem."

Ao ler "The Innovator's Hypothesis: How Cheap Experiments Are Worth More than Good Ideas" de Michael Schrage encontro além de "Acerca de Keynes (parte II)" mais isto:

"Joseph Schumpeter. A brilliant rival to Keynes, he disagreed about the importance of ideas in making innovation happen. “Successful innovation…,” he wrote in 1928, “is a feat not of intellect but of will. Its difficulty consists in the resistance and uncertainties incident to doing what has not been done before. …”
.
For Schumpeter, commitment to overcoming resistance and managing uncertainty—not cultivation of intellectual prowess—determines innovation outcomes. Ideas aren’t irrelevant to Schumpeter, who was arguably as much an intellectual elitist as Keynes. But he recognized their inherent inferiority to action when it comes to the marketplace. Aspiring entrepreneurs shouldn’t invest too much in inferior goods. Real innovators—real leaders—know that actions speak louder than words and behave accordingly."

Ao ler "Sometimes Being Wrong Can Be More Valuable Than Being Right", encontro o mesmo padrão:

"While the Gödel and Turing showed that logic was no longer absolute or infallible, its flaws were manageable and the systems they created in its place made the information age possible.  Out of the rubble of Aristotle’s logic, a new world was born.
...
Entrepreneurs engaged in creative disruption keep the system humming along, so as long as we have innovation, there is no contradiction.  We do have rent seeking, such as car dealers lobbying against Tesla, which is a problem, but not an insurmountable one.
.
In the process, we learned something important.  It’s not business per se that creates value, but innovation."

Granola com canela, torrada no momento

Se tivesse um café, um espaço onde se servissem pequenos-almoços, todos os dias seduziria clientes com granola fresca feita hora a hora e torrada com canela. Depois, complementava com um sortido de iogurtes e de frutas frescas.
.
Aposto que era um sucesso.