Acerca da criação do valor

Não estamos de acordo com a linguagem de Rich Horwath em "Elevate":

"At its core, a business is a value delivery system. [Moi ici: Como se o valor fosse criado pelo fornecedor... não, prefiro pensar no valor como criado pelo cliente] Once you've decided how to create value as described in the value proposition, you must then determine how to go about delivering that value. The deliver phase of the business model begins with the value chain, [Moi ici: Como não recordar "The Power of Co-creation" e a percepção de que cada vez mais as empresas têm de perceber que não controlam parcelas crescentes da cadeia de valor...] a useful tool in visualizing how an organization delivers value to its customers. While the value proposition takes an external view of value from the customer's perspective, the value chain takes the internal organizational view."

Curiosidade do dia

Esta noite, na A1, próximo de Mozelos, reparei num enorme painel publicitário com os dizeres "XXXXX Business School" (em que XXXXX é o nome de uma cidade junto ao rio Mondego).
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Por que terão escolhido este canal de comunicação?
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Por que terão escolhido esta localização geográfica?
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A escolha do canal e da localização não me parece muito abonatória... quem é que vai escolher essa "Business School" por causa daquele painel publicitário?
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O sr. Karikomi, com quem trabalhava em 1990, sorriria para mim, abanaria a cabeça e diria:
- Masturbation engineering!!!

O corte

É um tema interessante e pleno de humanidade.
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Quando um fornecedor cresce, sobe na escala de valor, deixa de vender apenas e só o produto e, os seus clientes da primeira hora não o fazem...
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Como lidar com a situação?
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Quando fazer o corte? Quais os riscos, custos e consequências de não fazer o corte?

Acerca da experiência do cliente

"One of the first and most difficult problems any company confronts when it tries to improve its customer experience is reconciling the time and expense required to deliver a better experience with the actual economic benefits of that improved experience.
...
Because none of them had tried to quantify the actual economic value of a better experience, their efforts always took a back seat to the "hard" financial metrics that ruled these companies' managements—quarterly sales, costs, revenue, and profit.
...
No matter what your business is, you won't make much progress toward delivering a better customer experience until you deal with this problem. The most straightforward way to do it, in my view, is to spend time and effort getting comfortable with and documenting the fact that the customer base itself is a valuable financial asset, and that good service will increase its value, while bad service will diminish it.
...
But long-term value is created when a customer has a good experience, and then becomes more likely to buy in the future, or to recommend the company to friends or colleagues.
...
And the customer's intention for the future is driven by the customer's experience today."

Trechos retirados de "What Is the Economic Value of a Better Customer Experience?"

Sinal dos tempos...

Sinal dos tempos...

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Sempre associei a marca Nestlé a crianças, a comida para crianças...
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Agora:

" Nestlé completed a study to design foods that would better meet the needs of elderly people (whose nutritional requirements differ from those of younger people because of bone, joint, and muscle conditions). Both the business and the R&D organizations were intensely involved, and as a result, he says, “the business side knows what it’s going to get, and the R&D side knows what it has to work on.”
Nestlé’s recent study also ties into another key finding from previous years: the importance of gaining deeper insights into customers’ wants and needs. This year, more than three-quarters of the participants said their understanding of customers had become notably more detailed over the last decade. “One of the big changes is the way companies bring in consumer insights,” says Frank Dethier, innovation manager at chemical manufacturer Huntsman Corporation."

E a sua empresa, tem em conta a evolução demográfica na Europa?
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Trechos retirados de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"

Função exponencial?

Recordar o desempenho da Tupperware Portugal em "Outro exemplo, outra lição". Depois, relacionar com "Tupperware se veda contra a crise"

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Haverá por aqui algo do efeito da função exponencial?

Curiosidade do dia

Ontem, ao princípio da tarde em Felgueiras:

A Europa do futuro está a ser construída, moldada, assim, por esta gente anónima!
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Para outros o país está parado...

"Where do new jobs come from?"

Mais um excelente texto de Steve Denning, "The Surprising Truth About Where New Jobs Come From":

"Where do new jobs come from?...
"The surprising truth is that over the last twenty five years, almost all of the private sector jobs have been created by businesses less than five years old.
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“In fact, between 1988 and 2011,” write Jason Wiens and Chris Jackson of the Kauffman Foundation, “companies more than five years old destroyed more jobs than they created in all but eight of those years.”
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Existing firms are net job destroyers.
“Both on average and for all but seven years between 1977 and 2005, existing firms are net job destroyers,” write Wiens and Jackson, “losing 1 million jobs net combined per year. By contrast, in their first year, new firms add an average of 3 million jobs.”
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“New businesses account for nearly all net new job creation and almost 20 percent of gross job creation, whereas small businesses do not have a significant impact on job growth when age is accounted for.”
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“Policymakers often think of small business as the employment engine of the economy. But when it comes to job-creating power, it is not the size of the business that matters as much as it is the age. New and young companies are the primary source of job creation in the American economy. Not only that, but these firms also contribute to economic dynamism by injecting competition into markets and spurring innovation.”

Porquê?
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Continua.

"Tell them a story"

No Twitter apanhei esta mensagem útil para muitas empresas que conheço:

Não é publicidade, é um caso, é um relato, é emoção, é paixão!

Acerca dos ecossistemas do negócio

No livro "Elevate" de Rich Horwath encontrei estes trechos sobre um tema que nos é muito caro, o dos ecossistemas dos negócios:

""A system is a set of things - people, cells, molecules - interconnected in such a way that they produce their own pattern of behavior over time. It's an interconnected set of elements that is coherently organized in a way that achieves something."" ... As a system develops, it generates patterns of behavior due to the connections between elements in an organized fashion. That's one of the reasons it's important to look at your business strategy as a system, involving your employees, customers, suppliers, competitors, and shareholders. Changes in any one of these elements or their connection (relationship) to others can fundamentally alter the course of your business. Strategic planning sessions that don't fully take into account the market, customers, competitors, and the company itself yield half-baked strategic plans that will crack under the pressure of changes in the system. Understanding the systems that comprise your business is an important part of developing long-term strategy.
...
"" And a lack of systems thinking can lead to competitive disadvantage as Nokia CEO Stephen Elop lamented, "Our competitors aren't taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem."" 

Qual é o ecossistema do seu negócio? Sabe se o pode alterar em seu favor?

"a grande mudança que põe os trunfos na mão das PME"

"“Ten years ago, companies or industries defined what the markets needed. Nowadays, consumers are not just asked for their advice and input - they are defining what the products and services should look like, and can even drive and create products themselves on [crowdfunding] platforms like Kickstarter.”
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As we noted in our 2007 study, “The Customer Connection,” companies can spend more money, hire the best engineers, develop the best technology, and conduct the best business market research, but unless their R&D efforts are driven by a thorough understanding of what their customers need and want, their performance may fall short."

Esta é a grande mudança que põe os trunfos na mão das PME com gente capaz de interagir com os clientes como entidades únicas e não como plankton ou miudagem

Trechos retirados de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"

Sobre PMEs no Norte de Portugal que não se ensina nas faculdades

Recebi de «Um leitor diário do blogue» uma reflexão que julgo que se adequa a este espaço:

«Há 2 tipo de Gerências de PMEs no Norte de Portugal: Aquelas em que existe gestão Estratégica e aquelas que apenas existe gestão Operacional.

Empresas apenas com gestão Operacional:

• Gerência ocupa 99% do tempo a processar ou a controlar o processamento de operações (comerciais, fabris, administrativas, financeiras, etc)
• Gerência com qualidade de vida fraca, resumindo-se aos sinais exteriores de riqueza;
• Certificação ISO9001 para inglês ver;
• Informatica: ERP pacote standard
• Reflexão abstração, capacidade de formular estratégia e seguir caminho: fraca
• Leitura de blogues, revistas, livros, programas de TV sobre Economia e Gestão: Apenas as TSFs, Prós&Contras, telejornais generalistas e aquilo que o contabilista informa;
• Capacidade de delegar e explicar como se faz processos e decisões não críticos: quase nula
• Gerentes esperarem de um funcionário o mesmo nível de empenho de um Gerente ou proprietário;
• Compreensão das circunstancias e da mutabilidade da vida dos próprios Gerentes: quase nula
• Inovação de produtos ou de posicionamento no mercado: quase nula

Empresas com gestão Estratégica:

• Gerência ocupada apenas 50% do tempo com operações;
• Boa qualidade de vida, traduzida em tempo para decidir organizar outras vertentes da vida do próprio gerente;
• Certificações de organização que se ajustam à realidade interna a 95%;
• Informática: ERP standard + pacotes pertinentes;
• Alguma disponibilidade mental e consequente para reflectir sobre estratégias, percebendo a existência de múltiplas alternativas;
• Cultura de gestão, compreendendo conceitos abstractos como «curva de aprendizagem», «brainstorming», subida na escala de valor, etc
• Capacidade de delegar trabalho e colocar funcionários, sem inseguranças, a gerir projectos;
• Capacidade de formular e escrever procedimentos/regras para resolver com eficiência actividades geridas por funcionários;
• Compreender que as prioridades pessoais do Gerente são mutáveis ao longo da vida;

Provavelmente não será um problema exclusivo de PMEs ou do Norte de Portugal, mas corresponde à minha própria experiência e aquilo que Alberto Castro (director área de Gestão da UCPorto) opina volta e meia no JN.

Um leitor diário do blogue»

Muito bom!
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Certeiro!!!

Curiosidade do dia

"se até um comunista tem de governar como um neoliberal, não há mesmo alternativa ao rigor orçamental. Ou seja, não há mesmo espaço para divergências políticas, para promessas ou para combates ideológicos. Na oposição, cada um que diga o que quiser. Mas, no poder, comunistas, socialistas e sociais-democratas, todos serão “neoliberais” enquanto tiverem contas por pagar.
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No fundo, é isto: depois da ‘festa’ vem sempre o rigor orçamental. Governe quem governar. Bernardino está aí para o demonstrar. Não admira, pois, que António Costa ande tão calado."

Trecho retirado de "O comunista neoliberal"

À atenção dos "expertos"

"There is no statistically significant relationship between sustained financial performance and R&D spending, in terms of either total R&D dollars or R&D as a percentage of revenues. Our inaugural study, in 2005, “Money Isn’t Everything,” found that R&D spending levels have no apparent impact on sales growth, gross profit, enterprise profit, market capitalization, or shareholder return. Since then, we have conducted more than 10,000 statistical analyses of the relationship of research and development spending to corporate success, which have all led to the same conclusion. The only exception is when companies’ R&D spending falls into the bottom decile compared with their peers’ spending, which does compromise performance.
...
Mr. Innovation himself, the late Steve Jobs, put it more pointedly in Fortune magazine in 1998: “Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it.”"

Trecho retirado de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"

Como não pensar logo numa série de políticos...

Ontem de manhã, durante uma caminhada, li mais um pouco de "Risk Savvy: How To Make Good Decisions" de Gerd Gigerenzer onde encontrei uma referência a esta tira:

Depois, há noite, encontrei "We Are All Confident Idiots":

"What’s curious is that, in many cases, incompetence does not leave people disoriented, perplexed, or cautious. Instead, the incompetent are often blessed with an inappropriate confidence, buoyed by something that feels to them like knowledge."

Como não pensar logo numa série de políticos...

Quando se impõe uma mudança de estratégia? (parte I)

A propósito de "Sonae Indústria afunda 49% para mínimo histórico após anúncio de aumento de capital", recordar "The Lesson of Lost Value":

"We decided to study the biggest losers: companies that, in one way or another, had seen their fortunes go south over a 10-year period.
...
The results are unambiguous. Among the 103 companies studied, strategic blunders were the primary culprit a remarkable 81 percent of the time. When we segmented the data by industry and geography, we found some variations; for example, strategic failures are particularly acute in the financial-services industry, and Europe has more operational problems than the U.S. or Asia. Nevertheless, strategic failure remained the major cause in these cases as well."

Quando se impõe uma mudança de estratégia?
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Continua.

Pensar como um David

Um bom exemplo de como deve pensar um David:

"California career dairymen Noel and Rolland Rosa are differentiating their product by selling glass-bottled milk processed in their own plant in Tulare, and developing a wholesome, farm-to-table brand.
...
Recognize what keeps the big boys out of your market. Can large milk processors simply add a glass bottling line to their massive plants and begin competing against the Rosa Brothers? Probably not. First, farm-to-table branding requires a close connection between farm and consumer, which a big milk producer would find hard to create.
...
Understand where you shine.
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Instead, the brothers chose to emphasize their connections to the local community, showing up at ballgames, parks, and farmers’ markets with a truck full of ice cream samples."

Trechos retirados de "A Dairy Finds Its Niche Selling Milk the Old-Fashioned Way"

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade (parte II)

Não há uma resposta única, não há o CAMINHO, a ESTRATÉGIA, há uma panóplia de alternativas, todas válidas, função de passados, função de experiências, função de idiossincrasias, função de ...

"There's no right answer. Not everyone should run a national painting franchise business. The key insight is to feel the pain that an organizational choice leads to and fix that instead of merely chasing demand and embracing each opportunity (no matter how juicy) as it comes along.
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The key things to focus on, I think, are:
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Cash flow
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Demand enhancement
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Increasing the ability to keep your promises by investing in a pipeline of talent
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And most of all, reminding yourself why you're doing this in the first place."

Recordar "Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade"
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Trecho retirado de "Organizing for growth"

Caridadezinha strikes again

"A falta de qualificações é visível nas próprias estatísticas do INE sobre o emprego, que serão atualizadas na quarta-feira. Distribuindo os 4,5 milhões de empregados pelos vários níveis de ensino, verifica-se que 52,6% têm apenas o ensino básico, 23,7% completaram o ensino secundário e eventualmente alguma formação pós-secundário. Com licenciatura completa, Portugal tem apenas 23,5% da sua força de trabalho, ou seja, pouco mais de um milhão de trabalhadores."

É visível? Como sabem? Existe um referencial mundial que diga o que é bom para todos os países? Cuba deve estar muito bem colocada nesse referencial, aposto!
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Se há falta de qualificações porque emigram os licenciados?

""A subqualificação da população ativa portuguesa é o principal problema do país."

Ai é?!?! Pensava que era a falta de emprego.
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A caridadezinha ataca outra vez.

""Job training is a canonical example of the well-brought-up liberal's [Moi ici: Atenção à conotação americana para o termo] urge to make markets work. The policy follows from an argument about the nature of unemployment and low wages, and as with neraly all similar exercices, the argument begins by assuming the existence of a market.
...
The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid."

Trechos iniciais retirados de "Mais de metade dos trabalhadores têm qualificações a menos"
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Não percam esta justificação de um professor do ISCTE, ainda bem que os meus filhos não passarão por essa escola. Uma escola com professores deste calibre argumentativo não pode ser coisa boa:

""Este estudo tem uma virtude, pois chama a atenção para um dos nossos principais problemas, o da subqualificação dos ativos. Mas o principal problema está em haver poucas ofertas pelas empresas, porque há uma crise económica profunda decorrente da austeridade fundamentalista que acompanha as políticas macroeconómicas. A dita sobrequalificação decorre sobretudo deste equívoco. O problema fundamental do emprego em Portugal, a começar pelos jovens, é não haver um crescimento económico que se aproxime de 2% e permita absorver as novas gerações que vão chegando ao mercado de trabalho", explica Francisco Madelino."

Bom mesmo eram os tempos em que se torrava dinheiro dos contribuintes futuros, nós agora, a fazer betão e a empregar artificialmente gente na construção civil e a a atraí-las da escola para o trabalho com remuneração baixa já hoje. Se querem lidar com a baixa qualificação, recordem o "The Marshmallow Test" e pensem como ensinar a investir no futuro.
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Lembram-se do presidente da câmara de Guimarães?  

Acerca dos gigantes em pleno Mongo ou, perigosa propaganda neoliberal

Acerca dos gigantes em pleno Mongo, nada que não se tenha já escrito por aqui:

"Large organizations of all types suffer from an assortment of congenital disabilities that no amount of incremental therapy can cure. First, they are inertial. They are frequently caught out by the future and seldom change in the absence of a crisis.
...
Second, large organizations are incremental. Despite their resource advantages, incumbents are seldom the authors of game-changing innovation.
...
And finally, large organizations are emotionally insipid. [Moi ici: Recordar "Um pau de dois bicos"] Managers know how to command obedience and diligence, but most are clueless when it comes to galvanizing the sort of volunteerism that animates life on the social web. Initiative, imagination, and passion can’t be commanded—they’re gifts.
...
Inertial. Incremental. Insipid. As the winds of creative destruction continue to strengthen, these infirmities will become even more debilitating.
...
To build organizations that are fit for the future, we have to go deeper, much deeper. When confronted by unprecedented challenges, like an inflection in the pace of change, the most important things to think about are the things we never think about—the taken-for-granted assumptions that are to us as unremarkable as water is to fish. [Moi ici: Só que para um gigante essas "things we never think about" são inconstitucionais, vão contra direitos adquiridos] The performance of any social system (be it a government, a religious denomination or a corporation), is ultimately limited by the paradigmatic beliefs of its members; by the core tenets that have been encapsulated in creeds and reified in structures."

Infelizmente, a maioria das PME não percebe que esta é a sua vantagem e, para nós portugueses, é a Vantagem que nos está no sangue, 500 anos de viagens comerciais sem telemóvel embutiram em nós uma espécie de MacGyver. Sim, o desenrascanço pode ser mortal para uma empresa com 3000 trabalhadores, pode ser destruidor líquido de valor para uma PME sem orientação estratégica, mas pode ser a diferença entre a vida e a morte para uma PME que vê o seu principal cliente desaparecer, por exemplo.

Trechos retirados de "The Core Incompetencies of the Corporation"