Um modelo de negócio à beira de uma revolução

O mundo das publicações científicas.
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Cá vai mais um prego para o caixão "Nobel winner declares boycott of top science journals".
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Recordar o recente "Elsevier is taking down papers from Academia.edu"

Acerca do país da espiral recessiva

Há dias, num projecto Balanced Scorecard, estávamos a jogar com as interacções entre:

• o desenvolvimentos das iniciativas estratégicas;
• a lógica subjacente descrita no mapa da estratégia; e 
• os resultados medidos pelos indicadores...

Quando me lembrei da comparação com os cocainómanos... é tão fácil cair na ilusão de que vai correr tudo bem...

Oooops! Não se chega ao futuro através de uma linha recta...
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Há surpresas em cada esquina...

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Aí lembrei-me do velho apelo à humildade no Livro do Eclesiastes:

-Vaidade é tudo vaidade!

Só somos humanos, não temos o dom de adivinhar o futuro. No entanto, cá vai:

• "Excedente externo da economia portuguesa aproxima-se de 5% em 2015" 
• "Novos empréstimos à economia atingem valor mais elevado desde Julho de 2012"
• "Portugal bate parceiros da União Europeia nas exportações"
• "Banco de Portugal mais que duplica previsão de crescimento para 2014"
• "Economia portuguesa vai voltar a criar emprego em 2014 e 2015"

Big data e PMEs

A leitura de "Is There Hope for Small Firms, the Have-Nots in the World of Big Data?" fez-me recordar uma conversa desta semana numa micro-empresa.
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A empresa teve a sua primeira fase da auditoria de concessão, para a certificação do seu sistema de gestão da qualidade. Nessa auditoria, o auditor apresentou como oportunidade de melhoria a contabilização, como indicador isolado, da facturação devida aos novos clientes. Comentei com a empresa que achava a sugestão interessante, resposta do responsável da Qualidade:

- Qual a vantagem em termos práticos? Os gerentes conhecem todos os clientes, falam com todos eles, sabem perfeitamente quem rende e quem não rende.

E, a partir desta resposta regresso ao artigo referido inicialmente. Quando leio casos sobre a implementação do Balanced Scorecard nos Estados Unidos é comum verificar que são projectos em que a implementação dura mais de um ano porque há que alinhar várias unidades de negócio dispersas por um ou mais continentes. Os decisores nas empresas grandes estão tão longe do contacto directo com os clientes que precisam do Big Data para tentar obter pistas sobre o que se está a passar. Até que ponto é que o Big Data será assim tão relevante para as PMEs que lidam directamente com os seus clientes? Quantas pessoas medeiam entre um cliente e um gerente?

Curiosidade do dia

Uma interessante descrição dos clusters da moda em Espanha: "La producción de moda en España, cluster a cluster"

Olharei com cuidado para o que profetizam

"Católica: Crescimento das exportações pode ter atingido o limite"
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Li e lembrei-me logo de "Duas economias"
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Gostava de ver algum documento da mesma entidade a explicar como é que as exportações têm crescido na última década, apesar do euro, apesar da TSU, apesar da Ásia, apesar dos governos que vamos tendo...
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No dia em que vir uma explicação, olharei com cuidado para o que profetizam.

Acerca da estratégia da Fiat (parte II)

Ainda ontem escrevi "Acerca da estratégia da Fiat" para agora descobrir este texto "Why the US Automotive Industry Still Needs a Value Wakeup Call!":

"Ford, GM and Chrysler are not getting it. Their focus on cost excellence is preventing the automotive supply chain from creating and capturing value for which end consumers are willing to pay. The old fashioned OEM purchasing tactics and negotiation processes favor commoditization, standardization and isomorphism. The end result is that most U.S. models are like plain vanilla ice cream – they lack innovation, jazziness and excitement. The OEMs clearly missed the opportunity during the latest economic storm to make a differentiation break; to modify their go-to-market approach, and to transform their business and pricing models. In other words, they missed the opportunity to learn and to make the strategic shift in their DNA from cost to value."

Depois, Stephan Liozu dá 5 sugestões do que devia mudar no modelo de negócio das Big Three nos Estados Unidos:

• "Increase innovation in their vehicle design and selling valuable functionalities to consumers at higher prices.

• Partner with best-in-class tier automotive suppliers that create innovative solutions and might be willing to share some of that value with the OEMs.

• Re-educate consumers on why a car is a long-term investment that requires some thinking outside of pure price and more on the quality/price relationship.

• Transform the dealership business models by stopping bulk ordering of cars that have to move fast at whatever cost. ...

• Lead the technological transformation of the car business and regain leadership from the Germans and Koreans. Stop bringing technologies to the lowest common denominator, thus killing any major technological gap. Stop price pressuring innovative suppliers who have brilliant technologies. Rather, leverage their capabilities to create excitement in the marketplace."

Talvez a Fiat possa aproveitar algumas destas dicas.

Fast-fashion e subida de preços

Aqui vai um pouco do meu lado cínico.
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Este ano tivemos o acidente numa fábrica que trabalhava para a Primark no Bangladesh, morreram mais de mil e cem pessoas:

• "Bangladesh building collapse kills over 1100 workers: Primark and Mango labels found"

Entretanto, no mesmo ano em que isto acontece, a Primark obtém este resultado:

• "Primark enjoys further sales growth"
• "Primark proves that budget is fashionable as it enjoys further sales growth"

O cliente do fast fashion não é necessariamente um(a) vegan activista preocupado(a) com aquilo que está longe.

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Entretanto, ontem li "H&M plantea una subida de precios para elevar el salario de sus trabajadores":

"La compañía sueca, número dos mundial de la distribución de moda, ha planteado la posibilidad de subir los precios de venta de sus artículos para poder hacer frente a un aumento de los salarios de sus trabajadores, que se encuentran en algunos de los países más pobres del mundo, como Bangladesh."

Pensei logo em qual será a margem que a H&M aplica entre o preço à saída da fábrica e o preço na prateleira...

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Depois, recordei este postal de Rags Srinivasan "We Raised Prices to Preserve our Business Model" de onde sublinho:

"You never raise prices to preserve your business model. Because your business model is nothing more than – how do you get your fair share of value you created for the customer.
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If you are increasing prices without increasing value you are simply getting more than fair share of what you created. Such a business model is unstable and will be disrupted.
...
No one can preserve their model, let alone preserve it by raising prices. Someone else will always find a way to deliver customers more value, do it cheaper than you could and share a greater portion of that value with customers that you do. Your option is to do that before others do it to you."

A H&M está a tentar subir preços para manter a sua margem e ao mesmo tempo subir os salários no Bangladesh. Será que os clientes da H&M serão sensíveis a esse argumento?
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A H&M serve o mesmo segmento de consumidores que a Primark?
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OK...

Acerca dos jornais que vamos tendo

Escreve o Público, "Exportações abrandam em Outubro mas crescem 4% impulsionadas pelos combustíveis"
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Olha-se para uma tabela no Boletim do INE:

Com combustíveis e lubrificantes as exportações tiveram um crescimento homólogo de 4,6%
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Sem combustíveis e lubrificantes as exportações tiveram um crescimento homólogo de 5,5%
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O jornal i escreve, "INE. Exportações atingem segundo maior valor de sempre".
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Basta consultar a tabela da página 4 do referido Boletim para ver que é um valor inferior ao de Julho e de Maio.
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Escreve, ainda, o jornal i:

"O crescimento das exportações em 4,2% ficaram a dever-se fundamentalmente ao comércio dentro da UE, no grupo combustíveis minerais, de baixo valor acrescentado para Portugal."

Pena que lhe tenha escapado que Outubro de 2013 representa o melhor mês de sempre em exportações para fora da UE.

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Portugal foi um dos países que ganharam mais quota de mercado durante a crise"

E os "cisnes negros"?

A leitura deste título "Empresa que engarrafa Coca-Cola encerra quatro fábricas em Espanha" fez-me logo recordar o que aconteceu à Ecco e ao seu projecto de centralizar num único local toda a sua produção.
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A tentação de reunir a produção em unidades produtivas cada vez mais eficientes é grande; contudo, dessa forma aumenta o risco da continuidade do negócio perante um "cisne negro" (falha de energia, incêndio, inundação, terramoto, ...)

Isto é tão triste

Segundo o Jornal de Negócios "Exportações registam forte abrandamento em Outubro".
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Porquê?

"Os dados do Instituto Nacional de Estatística mostram que as exportações portuguesas cresceram, em cadeia, 7,2% durante o mês de Outubro.
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Este crescimento representa um forte abrandamento face ao registado em Setembro, mês em que as exportações cresceram 18,8%."

Isto é tão triste...
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A jornalista compara o crescimento mensal das exportações de Agosto para Setembro, que foi de 18,8%, com o crescimento mensal das exportações de Setembro para Outubro, que foi de 7,2%.
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Como é possível comparar o salto do final do Verão nas exportações, período durante o qual muitas empresas estão fechadas para dar férias ao pessoal, com o salto das exportações entre dois meses "normais" como Setembro e Outubro?
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A jornalista ainda não aprendeu a olhar para os indicadores e a perceber a diferença entre variações mensais e homólogas?

Qual é o propósito da sua empresa?

Há dias no Twiiter alguém escreveu:

"Objectivo das empresas é maximizar lucro, não é maximizar quantidade de produtos vendidos por mão de obra"

Comentei:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Responderam-me:

"Em última instância, a satisfação dos clientes é para garantir lucros no longo prazo" 

Respondi:

"todas as organizações, excepto tribos e famílias, existem para servir outros no seu exterior, sem esse fito... nada feito" 

Depois, mais alguém se juntou à conversa com:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

Ao que respondi:

"para mim é ao contrário, é como o emprego. O emprega resulta da criação de riqueza não o contrário" 

Fui recuperar esta conversa de há 5 dias, por causa deste texto, "'Culture of Purpose' Is Key To Success According To New Research From Deloitte", que o @pauloperes me referiu:

"There is a link between organizations that instill a sense of purpose and their long-term success, says a new survey just released by Deloitte. Yet, businesses are still not doing enough to create this sense of purpose and make a positive impact on all stakeholders.
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Companies that are singularly focused on exceeding customer expectations tend to fall into this category. “So there is an empirical financial benefit to organizations that instill a purpose-driven culture,”
...
 businesses have a bigger issue than just the standard challenges of profit and loss. Most suffer from a lack of a clear purpose in the minds of customers. Punit began devoting himself and his firm to understanding the issue as a driver of financial outcomes
...
Building a purpose focused culture is also not just about supporting social responsibility activities. “It first comes from treating customers well. It’s not about transactions, but about building a relationship that exceeds expectation,”"

Qual é o propósito da sua empresa?
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Peter Drucker já respondeu a essa pergunta:

"There is only one valid definition of a business purpose: to create a customer."

Que cliente?
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Os clientes-alvo!!!
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BTW, recordar "The Dumbest Idea In The World: Maximizing Shareholder Value"

Prerequisite tree

Depois da Strategic Current Reality Tree (aqui), identifica-se um conjunto de injecções necessárias, para transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado.
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Cada uma dessas injecções é uma decisão. Agora, há que transformar as decisões em acções (recordar este postal). Uma técnica que uso há anos passa pelo uso da Prerequisite tree para identificar obstáculos e objectivos intermédios a atingir. Para cada injecção, equacionar

Por exemplo, "Teremos técnicos a utilizar uma lista de verificação durante a instalação das máquinas em casa do cliente".
Depois, equacionamos:

• Que obstáculos conseguimos identificar entre o “ponto de partida” e o “objectivo”?
• Que objectivos intermédios temos de atingir para ultrapassar esses obstáculos?
• Listar esses objectivos intermédios!
• Organizá-los por ordem cronológica! 
• Que acções podemos desenvolver para eliminar cada um desses obstáculos e atingir os objectivos intermédios?

Depois, com a lista de acções que vamos desenvolver para eliminar os obstáculos, podemos construir uma Transition Tree.

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O que eu aprendi com Dettmer em:

• "Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy"; e
• "Breaking the Constraints to World-Class Performance"

A estrutura do preço

Um gráfico que me continua a dançar cá dentro, após a leitura de "Contextual Pricing: The Death of List Price and the New Market Reality" é este:

"If you do not have market power (i.e., buyers will defect to other vendors), you must accede to simple fixed or simple variable pricing. If, on the other hand, you have market power, you should decide on a two-part pricing structure (left side of map). Then you must consider the purchase volumes of your customers. Are high-volume customers able to buy under a relatively fixed plan? Are small- or low-volume customers able to buy in a variable way? If not, consider offering price plans under which each customer can buy more in the manner he or she wishes. If your company has little market power, offer a pure fixed plan to volume buyers. If your company has substantial power, with volume buyers, have a two-part tariff but bias the split more towards the fixed-price charge."

Recordo logo o tempo em que a PT tinha um risco de perda de clientes nulo e, por isso, cobrava uma assinatura mensal e mais ainda, por cada chamada e em função da distância e da sua duração. Hoje... já não sou cliente, já nem sei... mas passou do lado esquerdo para o lado direito do gráfico.

Curiosidade do dia

"destaca-se a evolução do consumo privado (-1,1%), principalmente dos bens duradouros. "As Despesas de Consumo Final das Famílias Residentes em bens duradouros apresentaram um aumento de 4,2% em termos reais no 3º trimestre (-3,2% no trimestre anterior), refletindo principalmente a evolução da componente de aquisição de automóveis", explica o INE na publicação."

Continuo a não perceber nada... então a descida do desemprego não se devia à emigração? Então a espiral recessiva não estava a cortar poder de compra?

Trecho retirado de "Compra de carros provoca primeiro crescimento de bens duradouros em 3 anos"

Acerca da estratégia da Fiat

Este título "Fiat investe 9 mil milhões em modelos de luxo "made in Italy"" chamou-me logo a atenção.
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Não é a primeira vez que a Fiat tenta avançar para a produção de carros de luxo. Sabem qual foi o resultado da primeira tentativa?
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Falhanço!
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Os carros eram maus?
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Creio que não, mas a imagem de um carro de luxo com a marca Fiat não colava e não colou mesmo. Foi então que a Fiat começou a comprar outras marcas para poder chegar a outros segmentos do mercado.
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Será que a Fiat vai ter sucesso desta vez?
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A justificação para a nova tentativa está no texto do lead:

"A Fiat vai apostar "na única estratégia possível de continuar a construir carros em Itália": apostar no segmento de luxo. São 9 mil milhões de euros para produzir, entre outros, novos modelos do Fiat 500 e do Alfa Romeo. Tudo "made in Italy""

Será que é mesmo a única estratégia possível?
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E a aposta na customização?
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Sinceramente, custa-me a engolir esta da aposta no luxo para uma marca com o ADN da Fiat.
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E tenho de voltar à tese "Value in experience - Design and evaluation framework based on case studies of novel mobile services" de Mari Ervasti (referida aqui) e a esta fonte "The Building Blocks of Experience: An Early Framework for Interaction Designers"

"Users represent how people influence experience. Users bring to the moment all of their prior experiences, as well as their emotions and feelings, values, and cognitive models for hearing, seeing, touching, and interpreting.
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Products represent how artifacts influence experience. ... Each product tells a story of use through its form language, its features, its aesthetic qualities, and its accessibility.
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In addition, people often impart meaning on particular products; ... User-product interactions take place in a context of use, shaped by social, cultural and organizational behavior patterns."

A Fiat consegue influenciar o produto... mas tem de contar com o utilizador com todas as experiências prévias, com as suas emoções e sentimentos.

Sobre os escombros da Torre de Babel...

Por estes dias Rags Srinivasan anda especialmente recomendável. Mais uma interessante leitura em "All Things to All People Redux".
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Impossível não pensar nestas empresas cheias de dinheiro, cheias de consultores, cheias de gente formada nas melhores universidades e capazes de erros estratégicos de palmatória, mesmo ao nível de empresa-de-vão-de-escada. O exemplo de hoje impressionou-me sobremaneira:

"Remember Compaq? You may remember it as part of HP and the lengthy acquisition. Before things fell apart Compaq was a high flying PC maker that famously declared their vision as
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“Delivering all things to all customers”"

Depois, Rags vira-se para os dias de hoje e para a Amazon:

"Somehow the investors and analysts believe a single business can serve all customers and excel at it. Somehow they all believe all those disparate businesses will start paying off when the company turns on the profit switch.
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When a business plays in every possible field it has competition from every possible player out there. Fortunately for them the competition is coming only from bigger players they can keep their eyes on. And these players  do not have the same freedom with their investing community.
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Disruption comes not from bigger players but from many smaller players. Can they handle disruptions that erupt in every small corner? Will they start yielding smaller areas and suffer impact to their growth story or try to plough more to defend in every market?"

Acredito que a Amazon, ou melhor o seu modelo de negócio, terá futuro naquilo em que pode ser boa, uma excelente "vending machine" que conjuga preços baixos com o histórico das nossas preferências.
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Querer ir mais longe do que isso, é como construir uma Torre de Babel... sobre os seus escombros, futuros Golias concentrar-se-ão no negócio do preço e, inúmeros pequenos Davids construirão o Estranhistão com toda a sua diversidade.

Evolução das vendas online

"La compañía de venta online Zalando amplía su superficie logística en Europa. La empresa convertirá su almacén de Alemania en el mayor de Europa para una compañía de este sector. Zalando, de la mano de Goodman, ampliará su almacén 56.000 metros cuadrados.
...
La compañía alemana ha concluido el primer semestre del ejercicio 2013 con unas ventas de 809 millones de euros. Esta cifra supone prácticamente el doble que la alcanzada en el mismo periodo del año pasado, cuando Zalando registró una facturación de 471 millones de euros."

As vendas online estão com uma evolução... impressionante.
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Mais uma vez pergunto, o que é que a Confederação do Comércio está a fazer para ajudar os seus associados a viver com esta nova realidade?
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Trecho retirado de "Zalando amplía su almacén de Alemania para convertirlo en el mayor de Europa"

O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe (parte II)

Há dias escrevi "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe". Agora, leio um interessante texto de Esko Kilpi, "The Internet of Things".
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Quem trabalha comigo sabe o peso e apreço que dou à criação de pontos de interacção entre clientes e a empresa, como fonte potencial geradora de oportunidades de co-criação de valor. Por isso:

"Different customers use products that are manufactured in the same way, with the same product features, differently. This is why customers are today understood to be active contributors to value creation. Without their part, the value of the product could not exist. “Consumption” really means value creation, not value destruction. You could even claim that the word consumer is misleading. It should not be used any more!
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The parties “help each other to help each other” in active interaction. Value creation is an interaction process. As the goal is to create more value together, a critically important new element is the digital code that is attached to the “thing”, the offering, the product or the service.
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In the age of the Internet of Things, all products are software products. The value of the code may determine the value potential of a product more than the physical product itself. The effectiveness of an offering is related to how well it (1) packages the learning from past activities and (2) how it increases the users options for value creation through network connections in the present.
...
(Moi ici: E para meter o ecossistema da procura ao barulho) The ability to create value in a remarkably more efficient and resource-wise way corresponds to possibilities for interaction with other relevant parts and actors. If interdependent links are few, poor, or constraining, the activity and value potential will be limited."

Duh! Estavam à espera de quê?!

"As medidas de apoio ao emprego, como o Impulso Jovem e o Estímulo 2013, distorcem a concorrência, já que as suas beneficiárias têm menos custos e propõem preços mais baixos"

Perante uma afirmação destas apetece dizer:

-Duh! Estavam à espera de quê?!

E à luz das ideias deste blogue até posso dizer que as beneficiárias não precisam de praticar preços mais baixos, podem sim ter margens mais altas.
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Claro que entre empresas que competem pelo preço:

"Já uma empresa que beneficie do programa Impulso Jovem está isenta de pagamento da TSU. Assim, esta empresa propõe prestar o mesmo serviço de vigilância pelo preço de 5122,31 euros por mês (uma vez que não tem o custo de 897 euros à Segurança Social). Contando apenas com o que o Estado paga pelo serviço, o custo será, de facto, inferior contratando-se a segunda empresa. Mas as contas da AES são outras. Sendo escolhida a proposta da segunda empresa, a primeira “vê-se obrigada a despedir os vigilantes que estavam afetos ao posto perdido” e o Estado terá de suportar o subsídio de desemprego de 418 euros mensais por cada vigilante despedido, o que resulta em 1922,80 euros por mês. O custo do Estado passa a ser de 7045,11 euros por mês."

Trecho retirado de "Incentivos ao emprego distorcem a concorrência"