Qual o papel da escassez na sua empresa?

"The key to the Cronuts’ fearsome reign is Ansel’s brutal enforcement of their scarcity. He could always order his eager minions to make more. But efficiently meeting demand would vaporize the sprawling lines that feed the pastry’s towering fame, and in turn Ansel’s brand, which allows him to sell other desserts and eventually, books.
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He’s made a business decision that hype from Cronut scarcity is worth more than potential additional revenue from increasing Cronut supply. So how to make more money off Cronuts without making more Cronuts? Sell coffee to the frigid folks in line, a cup of which is made for pennies and fetches dollars. Evil. Genius."

Acredito que muitas empresas começam a escrever o seu fim quando não seguem esta orientação. Recordo o caso da Volvo e o mais recente caso da Louis Vuitton.
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E a sua empresa, qual é o seu BI? Qual é a sua identidade? Qual é a sua marca de autenticidade?
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Quem não acredita no papel da escassez pensa assim:

• produzir cada vez mais quantidade de algo que tem um valor unitário cada vez menor.

Quem acredita no papel da escassez pensa assim:

• produzir cada vez menos quantidade de algo que tem um valor unitário cada vez maior.

Trecho retirado de "No wintry grave for Cronut craze"

A reacção dos incumbentes a Mongo passará por coisas como esta

À medida que Mongo avança, criam-se as condições para que mais e mais pessoas entrem na categoria de prosumers de Alvin Toffler, continuam como consumidores e transformam-se em produtores independentes.
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Essa mudança não vai ser bem recebida por quem actualmente produz, as empresas incumbentes. Um aliado dos incumbentes serão os Estados e todas as entidades que vivem de impostos. Se eu produzo para consumo próprio, toda uma série de transacções da produção até ao consumo final desaparecem. Assim, esta fase actual em que vivemos, em que os instalados acham engraçado o aparecimento de mais e mais "makers" e de mais e mais tecnologia que democratiza a produção e aumenta a variedade da oferta, há-de dar origem a uma fase de perseguição por parte do Estado e dos incumbentes porque lhes rouba receitas e lucros.
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Creio que não andaremos muito longe deste fascismo democrático "Los inspectores podrán entrar sin orden judicial en las viviendas que produzcan energía solar", concentrado em saber se tem uma printer 3D em casa e o que faz com ela, por exemplo.

Curiosidade do dia

A propósito desta lista de 21 nomes em "Quem são as 21 personalidades escolhidas para o Conselho da Indústria?", faço minhas as palavras de um dos comentários:

"Tirando uma ou outra rara novidade, são os do costume. Nenhuma novidade e, provavelmente, nenhum resultado. Onde estarão os representantes da força exportadora deste país, as PME? Provavelmente, a trabalhar, e ainda bem!"

Decoupling!!! YES!!!

Ontem à noite escrevi no twitter:

"Era tão fixe amanhã ter uma confirmação do decoupling da economia real face à economia dos bancos..."

Tinha acabado de ler, "Economistas prevêem que a taxa de desemprego tenha voltado a subir no terceiro trimestre":

"A taxa de desemprego no terceiro trimestre deverá voltar a aumentar depois de ter diminuído para 16,4% no segundo trimestre de 2013, segundo as estimativas enviadas à Lusa por dois bancos.
Rui Bernardes Serra, economista chefe do Montepio, e Paula Gonçalves Carvalho, do departamento de Estudos Económicos e Financeiros do BPI apontam para uma subida da taxa de desemprego para 16,7% e 16,9%, respectivamente."

Hoje, confirmou-se a minha expectativa do reforço do decoupling (do divórcio, da separação) entre a economia dos bancos, a economia dos normandos, baseada em Lisboa, e a economia real, a economia das empresas, com "Taxa de desemprego surpreende com descida para 15,6% no terceiro trimestre"

"Os economistas antecipavam um agravamento da taxa de desemprego no terceiro trimestre, depois da queda no trimestre anterior. Contudo, os dados foram contra a expectativa. O desemprego voltou a resvalar. Taxa está em 15,6%, a mais baixa desde o segundo trimestre de 2012, sendo a primeira vez em quatro anos que a taxa cai durante dois trimestres consecutivos e em termos homólogos."

Postais deste tipo neste blogue não são nem patrocínio dos políticos da situação ou da oposição, postais deste tipo sublinham o papel da economia dos anónimos que faz pela vida e que não espera por uma retoma, são os que fazem, os que constroem a retoma. São um elogio ao que conseguem fazer apesar do saque normando.

O poder negocial ignorado

"But the 4 per cent rise in the renminbi against the dollar during her absence has intensified cost pressures from double-digit annual wage increases that are common across Guangdong.
“This is a problem and the workers’ salaries are rising too . . . [but] customers insist on the older price,” says Ms Lin, who asks to be called by a pseudonym.
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On top of the stronger Chinese currency, wages in the Pearl River Delta are climbing at double-digit rates each year as factories compete for workers in a tight labour market.
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Sean Mahon, managing director of an Irish company called Brandwell that owns several accessory brands and has been coming to the Canton Fair for 20 years, says his suppliers charge 20 per cent more each year for the 3,000 products – everything from umbrellas to underwear – that he sources.
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For many of the small manufacturers at the Canton Fair, dealing with the rising renminbi is especially hard because they cannot hedge against currency fluctuation.
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While the mix of higher factory wages, a stronger local currency, growing domestic competition, and weak global demand, takes its toll on Chinese export data, the actual pain is felt by small companies such as Ambassador, a Shenzhen luggage factory that manufacturers suitcases for Benetton and Gambol of Spain.
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Standing inside a large booth at the Canton Fair, Lu Wei, an Ambassador salesman, says his factory made 50,000 suitcases for Benetton last year, compared to 200,000 before the global financial crisis.
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Customer pressure to cut costs also means margins have been further squeezed to the extent that it makes only $10 profit on a 3-suitcase set that it sells for $80 – and certainly fetches several times that outside China."

Estes são alguns dos factos que estão a empurrar muitos importadores novamente para compras na Europa e nos Estados Unidos. Pena que muitos empresários não estudem e conheçam este fenómeno, perceberiam como o importador quando lhe bate à porta não lhe vem fazer um favor. O importador é egoísta, como qualquer cliente procura o melhor para ele. Se ele sai da China é porque já não lhe compensa e, se ele quer preços chineses, o empresário devia perceber que tem cada vez mais poder negocial.

Trechos retirados de "China’s manufacturers squeezed as costs rise"

Mais um sintoma de Mongo...

Via @tpascoal mais um sintoma de Mongo em "McDonalds Wants To Start 3D Printing Happy Meal Toys For Unhappy Kids".
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Para mim, mais importante do que o exemplo concreto do que a McDonalds está a equacionar fazer, é a liberdade de pensamento e actuação que lhe está subjacente. A McDonalds, campeã do low-cost, campeã da uniformização, vê na impressão 3D uma forma económica de satisfazer melhor os seus clientes... já dá para imaginar o que poderá ser o passo seguinte:

• acabar com a produção e as compras dos brindes na Ásia;
• começar a produzir em algumas lojas, print-on-demand;
• começar a usar o print-on-demand com um atractor mais.

Variedade sem complicar a produção, sem o problema do inventário... é um modelo de produção que confunde qualquer clássico de gestão de operações... IoT é isto.

Mais um exemplo de quem procura fazer pela vida

Mais um exemplo, "Supertecidos ‘made in Portugal’. Boss, Armani e Hilfiger gostam deles":

"A empresa distingue-se pela sua forte componente científica e vários engenheiros sustentam as diversas secções - completamente robotizadas.
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Na investigação, tem desenvolvido inúmeras inovações, incluindo os tecidos que variam de temperatura consoante a estação do ano para combater o frio ou o calor, antifogo ou, mais simplesmente, tecidos de lã com toque de algodão.
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E é para o exterior que envia 98% da produção. A Fitecom tem no seu portfólio clientes como a Hugo Boss, a Armani, a Zara e a Tommy Hilfiger. Opera em toda a Europa, na China, no Paquistão e na Indonésia, onde coloca, entre outros, o tecido tipo shetland, um produto tipicamente inglês em que se tem especializado. Mais recentemente, está a tentar conquistar o mercado norte-americano e para isso tem marcado presença numa das principais feiras do sector, a Première Vision em Nova Iorque."

Qual a vantagem competitiva? Como fazer a diferença? Por que é que um cliente há-de considerar a hipótese de trabalhar com a Fitecom?
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E a sua empresa? Qual é a sua vantagem competitiva? Como pode fazer a diferença? Por que é que um cliente há-de considerar a hipótese de trabalhar com ela?
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O perigo é a sua empresa ser uma espécie de Wally. Onde está o Wally?

Curiosidade do dia

Se a UTAO vê isto, "Apple’s iPad Air Cheaper to Manufacture, IHS Says", temos comunicado preocupado com o futuro da Apple.
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Então o novo modelo fica mais barato de produzir:

"Apple has reduced the component costs of building the iPad with its latest iPad Air, according to a parts “teardown” report by research firm IHS.
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The base model iPad Air with 16 gigabytes of memory and no cellular connectivity comes with a bill of materials of $274, a 13% reduction in costs compared to the equivalent model in the third-generation iPad released in 2012, IHS says.

E a Apple aumentou os preços?!!!!
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A UTAO devia investigar melhor o que se passa com esta gente... se calhar até descobre que é inconstitucional.

A parte do desempenho que depende da sua empresa

"At a granularity level of 128 global industries, we can explain 40 percent of a company’s economic profit by the industry in which it competes.
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The industry’s contribution is smaller in the top and bottom quintiles—idiosyncratic factors (Moi ici: Aquilo que depende da decisão, da história, da especificidade de cada empresa em particular) explain more of the performance differences here.

The remaining 60 percent (the company effect) represents other drivers of value. These could be attributable, first, to a company’s more granular choices about market selectiion (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor?) —not just broad industries, but subsegments and geographies too. After those are accounted for, there will be a gap representing a company’s unique proprietary advantage, encapsulated in privileged assets and special capabilities. It takes real work to isolate these factors, but the pay-off can be worthwhile: first, because market selection is in many ways a more practical lever of strategy than broad attempts to lift market share and, second, because it can clear up misconceptions about the (noisy) link between performance and capabilities."

Trechos retirados de "The strategic yardstick you can’t afford to ignore"

Quando não se tem estratégia...

Ontem, o Jornal de Negócios trazia um suplemento onde se podia ler qualquer coisa como:

"A agricultura tem de ser mais profissionalizada e adoptar algumas práticas da indústria"

Uma das práticas que se enquadra na profissionalização é o pensamento estratégico.
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Quando não se tem estratégia, quando se pensa que o negócio é quantidade, é produzir, pura e simplesmente, num mundo onde não há escassez, pode-nos acontecer isto:

"Cerca de dez mil vitelos com 15 dias foram abatidos e incinerados nos Açores nos últimos dois anos, porque o subsídio comunitário para o abate compensa mais aos agricultores." 

Trecho retirado de "Milhares de vitelos incinerados nos Açores a troco de subsídio da UE"

BTW, pensei que estas práticas eram da responsabilidade "do Cavaco" e que já não se praticavam em Portugal.

E a sua empresa, o que é que pode redesenhar?

O JdN de ontem trazia este artigo "Funciona mas mesmo assim vamos redesenhar":

"Muitas das tecnologias que utilizamos hoje foram inventadas há dezenas ou centenas de anos e poucas são as pessoas que se lembram de as questionar.
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Vamos ver alguns exemplos: um multibanco pode ser completamente personalizado para o cliente. O banco pode aprender com o comportamento do utilizador e criar atalhos diferentes de acordo com o perfil de cada um. Para um utilizador com mais de setenta anos, porque não criar ícones maiores ou mesmo menus mais simples. Novos serviços ou mesmo publicidade - se a pessoa carrega todas as semanas o telemóvel no multibanco, porque não, antes de devolver o cartão, colocar publicidade da operadora a perguntar se quer carregar o telemóvel, ou mesmo, se quer que se faça um carregamento automático daquela conta todos os meses. A tecnologia permite também interagir com o local onde o aparelho está. Porque não usar as câmaras para identificar se existe uma fila de acesso ao multibanco? Se houver, a experiência pode ser mais rápida com menos menus, se não existir fila poderão ser mostrados mais opções de outros serviços do banco ou dos seus parceiros (cross selling). Todos estes pontos têm de ser sujeitos a provas de usabilidade nos diferentes mercados e clientes alvo, mas podem criar uma nova geração de multibancos."

Achei refrescante a evocação de um caso e a enumeração simples de uma série de exemplos sobre como é que a coisa pode ser feita... muito longe do fogo-fátuo deste senhor.
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E a sua empresa, o que é que pode redesenhar?~
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Que componentes da oferta, considerados constantes, considerados como dados, podem ser desafiados?

Até que enfim

Até que enfim que o actual ministro da Economia diz algo com sentido:

""Creio que as empresas que começam a conhecer tempos mais prósperos do ponto de vista de actividade não têm seguramente de estar à espera que o Estado sinalize o aumento do salário mínimo nacional para fazerem justiça e procederem aos aumentos salariais que acham possíveis e justos nas suas empresas, nos seus sectores, nomeadamente ao nível da iniciativa privada", disse o ministro, no seu discurso no Fórum de Administradores de Empresa (FAE), que hoje teve lugar em Lisboa."

Trecho retirado de "Pires de Lima: empresas não têm de esperar pelo Estado para aumentar salários"
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Sublinho quer o remeter para a iniciativa que não espera pelo Estado quer o uso da palavra "possíveis".

Remember, remember the 5th of November

Curiosidade do dia

Li no tal famoso Guião da Reforma do Estado, na página 86:

"outra ideia para debate, visando aumentar a eficácia do encontro entre a oferta e a procura de emprego, é admitir que, para além do trabalho do IEFP e do funcionamento do mercado de trabalho, a própria iniciativa privada, sobretudo na área das empresas de recursos humanos, seja desafiada, em condições legais e escrutináveis, para a tarefa de ajudar a melhorar a colocação de
desempregados em postos de trabalho. Pode pensar-se numa gestão por objetivos – um prémio por cada objetivo de colocação – e começar pelo desemprego de longa duração;"

Recordei logo "Modelo de negócio alternativo ao IEFP"

O outro país

Outro exemplo da riqueza da terra "Fundão, o paraíso para quem adora cogumelos"
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Interessante a sucessão:

• castanhas; 
• cogumelos;
• mel;
• queijo;
• enchidos;
• cerejas;
• frutos secos;
• mirtilhos;
• pera-rocha;
• flores;
• kiwis;
• hortícolas;
• morangos;
• relva para estádios;
• ...

O tal país que pertence a outro mundo, isto para só falar da agricultura, que os media não percebem.
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Ainda bem que o interior começa a interiorizar que valorizar o que tem não é parolice. Tolice é tentar emular uma cidade do litoral com economia do litoral, no interior.

"Delivering the Maximally Valued Product"

Grande postal de Rags Srinivasan, "Delivering the Maximally Valued Product":

"The question is not how much the xxx costs but

• what is the customer segment your business chose to target – does the ingredient choice fit that segment?
• what job you want customers to hire your product for?
• how will this ingredient change fit within the two?
• what is the revenue upside from increasing the segment size  or from higher prices customers would pay?
• what are the opportunity costs, what else you could be doing for the same costs?

You do not make a product decision based on what your components costs are but based on your customer and strategy. (Moi ici: Tanta, mas tanta gente que precisava de reflectir sobre isto) You do not pack value into a product because you can, you do it because it delivers the maximum value your customers are willing to pay for. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler duas ou três vezes)
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A Maximally Valued Product for a given customer segment is the product version that adds most value to the customers (Moi ici: Isto deve pôr à nora a malta da UTAO) while enabling marketer to extract their share of the value as price premium."

Recordo logo os empresários de calçado com marca própria e que trabalham para a nata do mercado

Para reflectir, sobre a riqueza da terra

Este texto "Castanhas "dão dinheiro" e compensam viagem de avião" é muito interessante:

"São cada vez mais os emigrantes portugueses a tirar férias nesta época do ano, para vir à terra apanhar as castanhas.
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 É o caso de António Carlos. Veio do Rio de Janeiro, Brasil, com a esposa, para apanhar as castanhas da família, tarefa que reparte com a cunhada, também emigrante.
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“Eu tiro férias nesta época porque tenho de apanhar as castanhas que eram dos meus sogros. É assim! De dois em dois anos, vimos aqui - um ano vem a minha cunhada, outro ano vem a gente”, refere à Renascença o emigrante.
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António Carlos é dentista e a esposa engenheira. Nem um nem outro percebem de agricultura, mas querem manter a herança e a tradição.  Não estão habituados ao frio da serra nem às picadelas dos ouriços, por isso contratam trabalhadores.
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O fruto de Outono é rentável. Apesar das despesas, incluindo as passagens de avião, o emigrante não tem dúvidas em afirmar que “compensa vir aqui, com este frio, apanhar a castanha. Além disso, é uma forma de mantermos a propriedade, já que foi uma lembrança de família”.
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Alfredo Alves veio de França com a esposa. Vieram para apanhar a “meia-dúzia” de castanhas que têm por Trás-os-Montes. Asseguram que o que gastam nas viagens não traz prejuízo. “Se não desse, não vínhamos”, garante."

Private label e a vantagem competitiva que vale a pena

"One alcoholic beverage company we worked with had a highly complex product portfolio and sales of the different products varied. However, a small proportion of its products represented a surprisingly large and stable volume of sales. So we designed an efficient supply chain purely to handle this stable segment and a second, more responsive one to deal with less predictable demand. These two supply chains worked in tandem, but didn’t get in each other’s way. (Moi ici: A velha lição de Skinner e de Hill. A velha incompatibilidade entre mosaico de bolas azuis versus mosaico de bolas vermelhas)
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Multiple supply chains can also customize service levels. The efficient supply chain seeks to maintain the expected service level at the lowest possible cost, whereas the goal of the responsive supply chain is the reverse: to improve service to the customer at a somewhat higher, but still acceptable, cost. Sensitive to peaks and troughs in unpredictable demand, it avoids tying up valuable capacity in the supply chain and gets the product on the shelves before it loses its appeal to the consumer.
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We also worked with a large apparel company that found it needed three supply chains—one for basic goods always in demand, one for seasonal styles updated four times a year, and one for the latest fashions. Each supply chain had a different lead time, inventory size, and mode of business planning. Basic items perpetually in demand—T-shirts and socks—were sent cheaply on slow freighters, whereas the latest fashions were whisked to the stores while demand was at its peak and they commanded the highest price.
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The much shorter interval between production and sales for seasonal and fashion items reduced storage and redistribution costs. The results were exceptional: The company was able to reduce its working capital by about 30 percent, while the gross profit margin increased by almost 6 percent."

Os empresários portugueses que apostam no private label deviam reflectir sobre o significado desta mensagem. A nossa vantagem competitiva é a nossa geografia!!!
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Não faz sentido competir com os custos asiáticos! Como é o seu cliente de private label? Tem produtos maduros, estáticos, simples, com grande saída? Se calhar não dá para ganhar dinheiro com eles.

E se forem para entregas rápidas, reposições rápidas, pequenas quantidades, muita flexibilidade?

Trechos retirados de "Why You Should Create Multiple Supply Chains"

Dedicado à UTAO

"What grade would you give your product? Your marketing? Your price is that grade.
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Price is just like that. As a company you invest time and resources developing a product or service to create real value.
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Pricing is just like grading your company on how well you created and communicated value. If you did well, then you price higher. If not, you price lower.
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When you think of pricing like self-grading, the quality of product development and the effectiveness of your marketing suddenly take on a new perspective. Do your best to earn an “A+” and your company will thrive."

Trechos retirados de "Pricing is self-grading"

Curiosidade do dia

Ainda sou do tempo em que os autarcas portugueses faziam excursões a Hong Kong, Taiwan e outras paragens asiáticas, para encomendarem as luzes de Natal para as suas terras. Algumas chegavam e não podiam ser usadas pois não estavam preparadas para a rede eléctrica portuguesa.
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Agora temos "Este ano, o Natal de Londres vai ter luzes portuguesas"

"A empresa de Vila Nova de Gaia, Castros - Iluminações Festivas, ganhou o concurso para as iluminações de Natal da Oxford Street, em Londres, no Reino Unido.
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Segundo a publicação Design Week, a iluminação está orçada em um milhão de libras (cerca de 1,2 milhões de euros) e implicou a colocação de 1.778 bolas esféricas brancas entre Tottenham Court Road e Marble Arch. Esta iluminação será assegurada por 750 mil lâmpadas LED.""