ISO/CD 9001 (2015) (parte I)

Quando inicio um projecto que concilia o Balanced Scorecard com a ISO 9001, um dos pontos iniciais é a caracterização do espaço competitivo onde a empresa opera.
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A empresa é uma casca de noz no oceano, a empresa não pode mudar o oceano, mas se perceber quais são as correntes, quais são as marés, como são os ventos, pode procurar posicionar-se de forma a tomar partido do oceano que existe. O oceano é a paisagem competitiva enrugada, o oceano é o contexto onde opera a empresa.
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Costumamos fazer isto começando por uma análise SWOT. Depois, construímos uma análise PESTEL.
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A partir das Oportunidades e Ameaças encontradas, conjugadas com os tópicos da análise PESTEL, construímos um gerador de cenários.
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Neste postal "assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e..." dou um exemplo.
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A partir de gerador de cenários e da análise TOWS podemos avaliar que estratégias fazem mais sentido desenvolver e escolher uma delas, tendo em conta o ADN da empresa e a "vontade" da equipa de gestão.
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Pois bem, o que encontro ao analisar o Committee Draft (CD) da Comissão Técnica 176 da ISO para a futura norma ISO 9001:2015?
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A cláusula "4.1 Understanding the organization and its context" com a seguinte nota:

"Understanding the external context can be facilitated by considering issues arising from legal, technological, competitive, cultural, social, economic and natural environment, whether international, national, regional or local."

Quantas PMEs estarão disponíveis para esta reflexão?
Quantos consultores estão preparados para co-criar valor com as empresas nesta etapa?
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E qual é mesmo o propósito da ISO 9001? Por que é que uma empresa implementa um sistema para se certificar? Já não tem a ver com a relação cliente-fornecedor, pois não?
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Só sou um anónimo engenheiro da província mas acho que esta cláusula, tal como está, mistura conceitos. Coloca ao mesmo nível tópicos que devem ser considerados em momentos diferentes:

• mudanças e tendências que podem influenciar os objectivos da organização - OK
• relações com, e percepções e valores das partes interessadas relevantes - NOK, ainda nem definimos quem são as partes interessadas, ainda nem desenhamos o modelo do negócio. Num dado modelo de negócio o cliente pode ser o pivô e, com outro modelo de negócio, o cliente pode ficar para segundo plano
• governância, prioridades estratégicas e compromissos - NOK, estamos a construir a estratégia, tudo o mais será função dessa estratégia. Concedo, talvez faça sentido para grupos equacionar algumas limitações e compromissos
• disponibilidade de recursos, prioridades e mudanças tecnológicas - NOK, outra vez mistura de tópicos... o tipo de recursos necessários só faz sentido equacionar, para servir, para facilitar, para suportar uma dada estratégia definida. As prioridades são ditadas pela estratégia

Faz todo o sentido esta reflexão, mas afastamos-nos cada vez mais de uma norma para certificação... o que é bom. Contudo, se não for para certificação, quantas empresas a seguirão?

E se os americanos tiverem ganho a corrida?

Já por várias vezes referi aqui a corrida para o fundo e a subida na escala de valor.
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As empresas portuguesas, porque temos uma moeda que não flutua à medida das necessidades de curto-prazo dos políticos, só têm um caminho, subir na escala de valor.
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As empresas dos países com uma moeda fraca podem apostar numa corrida para o fundo, uma aposta que assenta em vencer pelos custos mais baixos.
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Cada vez me convenço mais que é o que está a acontecer nos Estados Unidos. E sabem qual é o pior que pode acontecer numa corrida para o fundo? É ganhar essa corrida!
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Leiam "Wal-Mart Entertains a Pitch: 'Made in U.S.A.'"
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O último período do texto é delicioso. Não interessa o custo, interessa o que o consumidor prefere.

A revolução em curso

"Em dois anos, a percentagem da facturação que vem dos mercados externos subiu de uns residuais 7% para 65%. O volume de vendas da empresa subiu também 20% para os 53 milhões de euros."

Gente anónima a fazer pela sua vida contribui para a revolução em curso, faz o agregado que cria a retoma.
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Apesar de Portugal continuar no euro, apesar da TSU não ter baixado... imaginem só como seria se as empresas pudessem acumular um pouco mais de capital, para investir, em vez de ser saquedo na impostagem.
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Trecho retirado de "Metalogalva dá luz na Suécia com contrato de 28 milhões de euros"
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BTW, é este contacto com as PMEs que me mantém optimista.
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BTW2,

"a empresa nacional teve forte concorrência de empresas polacas, romenas e checas"

Qual o IRC nestes países?

O século XX começou há 100 anos

Em tempos ouvi uma discussão na rádio em que alguém defendia que o século XX tinha sido um século curto, um que começou em 1914, com a I Guerra Mundial, e acabou em 1989, com a queda do Muro de Berlim.
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Olhando para este título, "Um século de produção em massa", não deixo de pensar... 1913, foi nesse ano que começou o século XX:

"A 7 de Outubro de 1913, a produção do modelo que se viria a tornar o clássico dos clássicos mudou para Highland Park."

A produção em massa!!!
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À medida que nos embrenhamos no século XXI, à medida que Mongo se instala, dando origem a um novo paradigma de consumo e produção, as linhas de montagem vão-se retirando:

"Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down."

Interessante, no ano em que se comemoram os 100 anos do nascimento da linha de montagem, é o mesmo ano em que Detroit declarou falência.

"performance as experience and performance as value"

"A fundamental characteristic of services is that they create value only when we use them.
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Product-oriented organizations often fail to see the potential of using their customers to make a service more effective.
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The biggest missed opportunity in development is that organizations don’t think about their customers as valuable, productive assets in the delivery of a service, but as anonymous consumers of products.
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One way to understand services better— and what makes them different from products— is to examine what it is that people get from services.
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Core service offerings can be grouped into three primary spheres: care, response, and access.
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Healthcare is the most obvious case of a service focused on care, but many maintenance services also have care as the core value.
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Many services enable people to use something, or a part of something, temporarily.
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Other kinds of access services are those that give access to infrastructure over many years.
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These services are often a fundamental part of people’s lives that are typically noticed only when they are disrupted
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People expect the infrastructure to always be there for them. As individuals, we understand that we all have our own experiences of the specific access we have to this infrastructure -  this is the service layer that enables us to access our bit of the larger whole.
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The third category is services that respond to people’s (often unforeseen) needs. These services are usually a mix of people and things that are able to assist us.
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Sometimes these “response” services are anticipated and people buy the right to them in advance through insurance policies, social welfare, or simply by their choice of brand experience.
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In many respects, response is the default understanding of what service is
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In this sense, response services are fundamentally different from products in that they are not predesigned but created in the moment in reaction to a request...
The point of difference for any specific service is how it is delivered. We think of this as the performance of the service.
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“Performance” is a helpful word, because it means two things: performance as experience and performance as value.
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This “experience” aspect of performance is the delivery of the service to the service user on the “front stage."
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The other meaning of the word “performance," equally useful to service design, is service performance as a measure of value. How well is the service performing? This measure is both outward and inward facing. Outward-facing value measurement asks how well the service is achieving the results promised to the service users
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This value aspect of performance is the “backstage” measure of the service by the business— all the things that happen behind the scenes that help create or run the service experience for customers but that they don’t see."

Trechos retirados de "Service Design" de Andrew Polaine, Lavrans Løvlie, and Ben Reason

Como querem ser conhecidos?

Como conseguirão fazer a diferença?
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Como poderão ter sucesso?
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Como podem fazer a diferença?

"The first question—what is our winning aspiration?—sets the frame for all the other choices. A company must seek to win in a particular place and in a particular way. If it doesn’t seek to win, it is wasting the time of its people and the investments of its capital providers.
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But to be most helpful, the abstract concept of winning should be translated into defined aspirations. Aspirations are statements about the ideal future. At a later stage in the process, a company ties to those aspirations some specific benchmarks that measure progress toward them.
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The first box in the strategic choice cascade—what is our winning aspiration?—defines the purpose of your enterprise, its guiding mission and aspiration, in strategic terms. What does winning look like for this organization? What, specifically, is its strategic aspiration? These answers are the foundation of your discussion of strategy; they set the context for all the strategic choices that follow.
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Each company doesn’t just want to serve customers; it wants to win with them. And that is the single most crucial dimension of a company’s aspiration: a company must play to win. To play merely to participate is self-defeating. It is a recipe for mediocrity. Winning is what matters—and it is the ultimate criterion of a successful strategy. Once the aspiration to win is set, the rest of the strategic questions relate directly to finding ways to deliver the win. Why is it so important to make winning an explicit aspiration? Winning is worthwhile; a significant proportion (and often a disproportionate share) of industry value-creation accrues to the industry leader. But winning is also hard. It takes hard choices, dedicated effort, and substantial investment. Lots of companies try to win and still can’t do it. So imagine, then, the likelihood of winning without explicitly setting out to do so. When a company sets out to participate, rather than win, it will inevitably fail to make the tough choices and the significant investments that would make winning even a remote possibility. A too-modest aspiration is far more dangerous than a too-lofty one. Too many companies eventually die a death of modest aspirations."

Trechos retirados de "PLaying to Win" de Lafley e Roger Martin

Excremento!!!

Lembrei-me deste trecho ao ler mais uns títulos onde alguns iluminados clamam por uma estratégia delineada pelo Estado, pelo Governo, para acabar com o desemprego em resultado de um investimento na economia da inovação, do conhecimento ... e da treta.
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Excremento!!!
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Uma economia competitiva é como a poesia... nenhum Evans Pritchard tem uma fómula para o sucesso garantido.

Século XX versus século XXI (parte II)

É tão bom começar a semana com uma leitura destas:

"Given: Amazon is a monopolist giant taking advantage of its vast economies of scale to drive down prices and destroy the little guy. Right?
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Wrong. For years, the story has been that Amazon is killing the independent bookstore. In fact, notes Nate Hoffelder, a long-standing observer of the digital evolution of books, the exact opposite has happened in the past few years. He looked at membership at the American Booksellers Association, a non-profit that promotes the interests of independent book retailers, and found that its numbers had gone up every year for the past four years, from 1,401 in 2009 to 1,567 in 2012 (pdf). Another 65 companies joined the association this year, bringing the total up to 1,632. The actual number of bookstores is even greater."

Mas então!?!? Quem é que sofre com o crescimento da Amazon?

"Big bookstores are the ones most affected by Amazon’s dominance. Borders is long gone. Barnes and Noble isn’t in the best health. And Waterstones in Britain has started selling Kindles. The reason? There is very little difference between big, impersonal chain stores selling books and a big, impersonal website selling books." 

Apetece dizer, "Quem com ferros mata com ferros morre!"

"Independent retailers, on the other hand, have a lot to offer that Amazon cannot: niche coffee, atmosphere, serendipitous discoverability of new titles and authors, recommendations from knowledgable staff, signings and events, to name a few." 

 Novidade para este blogue?
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Claro que não, em linha com as ideias aqui divulgadas.
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Recordo logo o desempenho dos ginásios independentes face às cadeias, durante a recessão.
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Sim, a escala já não é o que era.

Curiosidade

99% dos visitantes deste blogue sediados na Noruega vêm por causa de... curvas de Stobachoff.
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99% dos visitantes deste blogue sediados na Malásia ou Tailândia vêm por causa de ... plant-within-plant

Curiosidade do dia

Imagem retirada daqui.

Notável

A propósito disto:

"Afirmações atestadas com os dados económicos oficiais que dão conta de um crescimento das exportações portuguesas que, durante o segundo trimestre deste ano, representaram 41% do PIB (Produto Interno Bruto)."

Cheguei a isto:

"A projecção aponta para um crescimento das exportações de bens e serviços em 2014 de 5,5% ... A materialização desta projecção implicará a recuperação da quota de mercado para níveis ligeiramente superiores aos verificados no início da participação de Portugal na área euro."

E claro, não podia deixar de sublinhar o período seguinte:

"Importa ainda referir que a evolução recente e prospectiva das exportações é enquadrada por uma envolvente externa claramente mais desfavorável do que em anteriores fases recessivas" 

Tudo isto, apesar do regime socialista que atrapalha, imposta e saqueia...

Como os países se tornam ricos

"Os países não se tornam ricos por fazerem mais do mesmo. Fazem-no por alterar o que produzem e a forma como produzem. Crescem ao fazerem coisas que são novas para eles; em resumo, inovam."

Claro que a tríade prefere pensar e pregar que o crescimento se faça à custa da redução dos custos.
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Trecho retirado de "O caminho para o crescimento dos conglomerados"
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BTW, a propósito de conglomerados, no final do artigo fiquei a pensar na Altri... está num sector exportador? Está! Será que os seus concorrentes na Europa, estão sujeitos ao mesmo escrutínio e libertinagem legal que existe em Portugal? Será que existe mais algum país europeu em que em 25 anos o perfil florestal tenha sido alterado por completo para fomentar a produção de pasta de papel?
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BTW2, um conselho para os guardiães da Altri na Wikipedia, isto:

"A Altri tem assentado o seu crescimento numa estratégia de aquisições transformadoras (Celtejo em 2005 e Celbi em 2006), e na maximização do retorno ao accionista."

Está tão datado e obsoleto!!!
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Então não lêem o que o mainstream já adoptou?

“On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy...your main constituencies are your employees, your customers and your products" 

Sonhar com Mongo

Basta ler "small, independent and traditional", por tradicional traduzo, artesanal, autêntico, proximidade... fico logo a sonhar com a possibilidade de o mesmo acontecer noutros sectores.
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E este trecho, "To ensure that the craft brewery distinction stands for quality - and not merely market share - breweries cannot cut costs by relying on cheaper ingredients", 100% Mongo!!!

• "The Craft Beer Movement" (interessante também a referência aos 3 modelos de negócio associados. Off-topic, é difícil perceber como os estados, dentro dos Estados Unidos, podem ser tão diferentes, pelos vistos, em alguns, é o Estado, como na Suécia, que distribui as bebidas alcoólicas)
• "Craft beer movement comes to a head"

"Sales are up 15 percent, and nearly 1 million more barrels than last year were sold by small and independent craft brewers, from 6.4 million to 7.3 million barrels, the report says. The number for 2009 was 4.4 million.
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This comes at a time when the association reports that the overall sale of beer in America is down 2 percent."

• "THE FARM BREWERIES ARE COMING!" 

Isto, para já não falar desta cena:

• "A computerized beer machine takes the legwork out of home-brewing"

Big data, pois!

Como eu aprecio estas histórias, sobretudo agora que leio tanto sobre os amanhãs que cantam baseados no big-data

"Imagine that you are a subject in the following experiment, conducted by pioneering behavioral economist Richard Thaler and his colleagues. You are told that you are in charge of managing the endowment portfolio of a small college and investing it in a simulated fi nancial market.
The market consists entirely of just two mutual funds, A and B, and you start with a hundred shares that you must allocate between the two. You can put all of your shares into A, all of them into B, or some into A and the rest into B. You will be running the portfolio for twenty-five simulated years. Every so often, you will be informed of how each fund has performed, and thus whether your shares have gone up or down in value, and you will then have the opportunity to change how your shares are allocated. At the end of the simulation, you will be paid an amount that is proportional to how well your shares have performed, so you have an incentive to do as well as you can. Before the game begins, however, you have to choose how often you would like to receive the feedback and have the chance to change your allocations: every month, every year, or every fi ve years (of simulated time).
The correct answer seems obvious: Give us information, and let us use that information, as often as possible! Thaler’s group tested whether this intuitive answer is right— not by giving people the choice, but by randomly assigning them to receive feedback monthly, yearly, or every five years. Most people initially tried a 50/50 allocation between the funds since they knew nothing about which might be better. As they got information about the per for mance of the funds, they shifted their allocations. Since the simulated length of the experiment was twenty five years, the subjects in the five- year condition got feedback and could change their allocations only a few times, compared with hundreds of times for the subjects in the monthly condition. By the end of the experiment, subjects who only got perfor mance information once every five years earned more than twice as much as those who got monthly feedback.
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How could having sixty times as many pieces of information and opportunities to adjust their portfolios have caused the monthly- feedback investors to do worse than the five-year ones?"

Trecho retirado de "the invisible gorilla - And Other Ways Our Intuitions Deceive Us" de Christopher Chabris e Daniel Simons.

Uma outra linguagem, precisa-se

Como eu percebo esta afirmação:

" Defende uma nova abordagem externa para os vinhos portugueses para os libertarem do rótulo de "entrada de gama"."

Esse rótulo é reforçado com este tipo de linguagem:

""Actualmente são exportados cerca de 300 mil litros de vinho por ano e o objectivo é duplicarmos esse valor e chegar aos 600 mil litros durante os próximos três anos", disse hoje à Lusa o presidente da CVR Tejo, José Pinto Gaspar."

Parece que estamos a falar de uma commodity vendida a granel. Parece que vinho é vinho!

"we're not in Kansas anymore"

"we're not in Kansas anymore" ou "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place."

""Now! Now!" cried the Queen. "Faster! Faster!" And they went so fast that at last they seemed to skim through the air, hardly touching the ground with their feet, till suddenly, just as Alice was getting quite exhausted, they stopped, and she found herself sitting on the ground, breathless and giddy. The Queen propped her against a tree, and said kindly, "You may rest a little now."
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   Alice looked round her in great surprise. "Why, I do believe we've been under this tree all the time! Everything's just as it was!"
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   "Of course it is," said the Queen: "what would you have it?"
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   "Well, in our country," said Alice, still panting a little, "you'd generally get to somewhere else -- if you ran very fast for a long time, as we've been doing."
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    "A slow sort of country!" said the Queen. "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!""

É disto que me lembro, e da malta da Centromarca, ao ler "Groceries Are Cleaning Up in Store-Brand Aisles" ... quando as empresas, com as marcas de fabricante, com as marcas tradicionais, se concentram no marketing... (btw, recordar isto) e, mais ou menos rapidamente evoluem para um estado em que têm uma linda carapaça, suportada num marketing excelente, mas têm um interior, a oferta, ôca, morta, envelhecida...

"Over the last three years, sales of store brands grew 18.2 percent, accounting for $111 billion in sales, according to Nielsen. That is more than twice the rate of growth for national brands — 7.9 percent to $529 billion — over the same period.
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“We expect private brands will continue to grab share year over year because of investments they’ve made in enhancing quality, innovation and hiring more people with brand experience to help them with marketing and promotion,” said Todd Hale, vice president for consumer and shopper insights at Nielsen.
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Last month, Consumer Reports published taste tests comparing store brands to national brands. The organization found that 33 of the 57 private-label products sampled were as good as or better than the national brand version.
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Consumer Reports said such brands accounted on average for about one-quarter of the products in a supermarket and could save customers as much as 30 percent. (While branded food manufacturers suggest a retail price, grocery stores set the actual prices they charge.)"

Acerca da diferenciação

Este artigo "You Can Win Without Differentiation", do qual discordo profundamente, fez-me logo associar a isto "Falso artigo científico aceite para publicação por mais de 150 revistas de acesso livre".
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Quando falamos em diferenciação não nos referimos exclusivamente ao produto, referimos-nos a tudo.
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Ainda ontem, numa empresa, discutíamos a possibilidade de começar a criar a diferença a partir dos bancos da escola, oferecendo histórias sobre casos fora do comum e como foram solucionados.

É a ficção científica a entrar-nos pela quinta

Tirei esta foto durante o meu jogging no passado dia 3 de Setembro.
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Infelizmente, não coloquei nada que permita comparar dimensões e, servir de referência para mostrar que o milho está com mais de 2,10 m de altura.
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Este ano a produção vai ser muito boa! Vê-se nos campos pela altura do milho, os tipos da Dupont, da Monsanto e da Maisadur este ano acertaram... e, pelas conversas que tenho com alguns produtores. Um, em particular, duplicou o rendimento por hectare face ao ano passado.
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São hectares e hectares de milho que visualizo enquanto corro. Vejo os lavradores a colherem o milho de uns campos e a deixarem para mais tarde o de outros e, interrogo-me, muitas vezes, sobre qual o critério que seguem.
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Até imagino potencial para serviços de consultoria agrícola onde, há base de sensores simples, conjugando informação sobre o estado das plantas, da terra e as previsões do tempo, os agricultores pudessem ser aconselhados sobre a melhor altura para colherem ou o impacte do nível de rega que estão a dar. Depois, acabo por pensar que é tudo ficção científica e desligo.
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Hoje, descubro isto "'Drones Might Be the Future of Food'":

"Drones are going to be one of the biggest sources of big data in one of the biggest industries in the world, which is agriculture. What they do is they take cameras and they put them over fields, and what that gives the farmer is information about water and chemicals and growth patterns. Once upon a time, farmers were able to walk their fields and know what was going on. Then big ag and the consolidation of agriculture created these massive farms. They don't know what's going on in the middle of the field.
You can now see fields through these infrared lenses, which shows the health of the plant, which gives them information that allows them to use water more efficiently and use fewer chemicals."

OK, apesar de extensos, os campos de milho de Estarreja e da Murtosa não são "big ag", mas quem disse que têm de ser propriedade do agricultor? Por que não podem ser propriedade de consultores que viajam pelo país a lidar com proprietários ou cooperativas?
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É a ficção científica a entrar-nos pela quinta.

Acerca do planeamento estratégico

Um artigo "Is Strategic Planning Too Focused on the “Negatives”?", uma reflexão que vem de alguém que está no terreno e que já me passou pela cabeça. No entanto, a minha conclusão é diferente.

"I run up against the sentiment that strategic planning is a process that, at its core, is focused on the negatives in business. (Moi ici: Não creio que assim seja, é impossível para uma PME melhorar olhando só para o lado negativo, sobretudo quando é preciso mudar de estratégia) ... Why, I get asked, doesn’t strategic planning focus more on identifying, recognizing and celebrating, and leveraging the successes and strengths an organization has?
...
 “Is the strategic planning process too focused on gaps and should strengths play a bigger role in the process?” (Moi ici: Claro que sim, claro que uma estratégia com possibilidade de contribuir para a melhoria dos resultados tem de começar sempre, sublinho, SEMPRE, pela conjugação das Oportunidades existentes no exterior com as Forças que a PME tem no seu interior, na sua experiência, no seu ADN)
...
this approach is simply an outgrowth of some fundamental beliefs including (1) ALL organizational strengths are good (and should therefore be maintained), and (2) that they will somehow continue to remain our strengths over time. And, furthermore, (3) to move forward, companies need to put more energy into focusing on identifying and closing critical strategic and operational gaps. (Moi ici: Acerca dos pontos 1 e 2. As Forças e as Fraquezas de uma empresa são sempre uma classificação subjectiva. Quantas vezes, com a mudança do entorno, aquilo que era uma Força passa a ser uma Fraqueza e vice-versa. Por exemplo, um país como Portugal, bem posicionado na Fortaleza Europa, para ser muito competitiva como centro de produção low-cost, viu tudo isso cair por água abaixo com a entrada da China no campeonato. Uma coisa é apostar em subir na paisagem competitiva enrugada, escalando o pico actual, outra coisa, é perceber que se tem de competir noutro pico, até porque por vezes o pico que se estava a escalar... abateu-se)
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While it makes sense to put a focus on closing key gaps, I have come to the conclusion that not giving due consideration to strengths translates into a flawed strategic planning approach.
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So perhaps, based on this initial assessment, the feeling that strategic planning focuses too much on the negatives is actually an incorrect perception. (Moi ici: Estratégia, consiste em percorrer o caminho entre a realidade actual e o futuro desejado. Se a situação actual não coincide com a situação futura desejada, algo vai ter de mudar)
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 The thinking is that weaknesses must be effectively addressed to move forward. Rarely are strengths considered at this point, primarily because talking about organizational strengths simply does not fit into a gap closing paradigm. (Moi ici: Quem, como eu, aplica a Theory of Constraints, sabe que temos de "atacar" os gargalos. De nada serve reforçar uma Força se temos gargalos a impedir a optimização do desempenho.)
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The bottom line is that, as it is with most things, focusing attention and efforts too far on either end of the strengths-weaknesses continuum is a sub-optimal place to be. To ensure a sound business strategy, both strengths and weaknesses must receive equal treatment and fair consideration through the strategic planning process." (Moi ici: Não creio que tenham de receber tratamento igual... cada caso é um caso; que tenham de receber "fair consideration" sem dúvida)

Ao olhar para a conjugação das Oportunidades com as Forças, uma empresa estabelece a base para a narrativa sobre como vai ter sucesso, descrever o funcionamento da empresa e do seu ecossistema da procura no futuro desejado.
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Depois, ao confrontar a realidade actual com o futuro desejado, uma empresa tanto aposta em colmatar gaps das Fraquezas, como na minimização das Ameaças. O plano operacional que implementa e executa a estratégia, tem de actuar a este nível; contudo, tem também de melhorar aquelas Forças alinhadas com a estratégia e que contribuem para chegar ao futuro desejado. Por exemplo, empresa que já tem uma marca pode decidir potenciar ainda mais essa marca

A mensagem há-de passar,

A mensagem há-de passar, embora não à velocidade desejada...

"Investing in efficiency innovations can lead to a cycle of increased profits and re-investing in more efficiency. But that cycle vastly decreases investment in the kinds of research-and-development toward longer-term, potentially disruptive innovations--therefore decreasing overall economic growth and job creation. Here, Christensen says, is where America faces a capitalist dilemma. "Because of the way we measure things, it doesn't make sense to do what makes sense," he said.
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"My sense is over the last 20 years the American economy has generated about one-third the number of empowering innovations as was historically the case," he said. What's the potential toll of all this lost innovation on the future of the country? Christensen hypothesized: "If you want to know what the future of America looks like, just look at Japan. You can feel the same thing happen in the United States, and I worry a lot about that.""

Recordar "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo"

Trecho retirado de "Clay Christensen: The Wrong Kind of Innovation BY Christine Lagorio-Chafkin"