Este socialista, com aquela história:
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"A construção de uma Organização política eficiente, que funcione como um sistema coerente e articulado, optimizando a utilização dos recursos de conhecimento, económicos e sociais nacionais."
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Fez-me pensar nesta frase "Economia portuguesa deve ser submetida a «choque liberal"
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Claro que os socialistas, como acham que a realidade se pode gerir completamente, depois ficam prisioneiros desta escalada "Fed Uncertainty Principle":
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"After all, how can you give such power to a group of fools that have clearly proven they have no idea what they are doing?"
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"The government/quasi-government body most responsible for creating this mess (the Fed), will attempt a big power grab, purportedly to fix whatever problems it creates. The bigger the mess it creates, the more power it will attempt to grab. Over time this leads to dangerously concentrated power into the hands of those who have already proven they do not know what they are doing."
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"Don't expect the Fed to learn from past mistakes. Instead, expect the Fed to repeat them with bigger and bigger doses of exactly what created the initial problem."
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Onde se lê Fed leia-se mentalidade socialista
segunda-feira, junho 06, 2011
Fazer batota!
Há anos que escrevemos isto por aqui, que chamamos a atenção para a vantagem da rapidez, para a vantagem da flexibilidade, para a vantagem da proximidade, para a vantagem da diferenciação:
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"In designing their value chains, companies typically focus on three things: revenue (price, market size, and ancillary sales), cost structure (direct and indirect costs, economies of scale and scope), and resource velocity (the rate at which value is created from the applied resources, typically captured through lead times, throughput, inventory turns, and asset utilization).
...
Reducing Risks
Often companies that have lowered their business model risk have done so by delaying production commitments, transferring risk to other parties, or improving the quality of their information.
Delaying production commitments.
Speeding up the production process is the most obvious way to do this. It usually means producing in higher-cost locations, which goes against supply chain orthodoxy. But surprisingly often the gains from reducing demand uncertainty outweigh the added costs. This approach lies behind some very remarkable innovations. (Moi ici: Quando os políticos falam da legislação laboral e da necessidade de mais lexibilidade, penso sempre - a nossa maior flexibilidade é a nossa localização)
Consider the famous Spanish clothing retailer Zara. Branded clothing companies have traditionally focused on managing costs by organizing their sourcing, production, and distribution as efficiently as possible. As a result, they may need as long as 12 to 18 months to design, produce, and deliver a new line of clothing. That means they have to make big bets on future consumer preferences and demand. Bearing this risk has consequences for the bottom line through inventory write-downs (if the clothes don’t sell) or for the top line through stock-outs (if people want more than you’ve made).
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Zara reduced the likelihood of these consequences by designing a hyperfast supply chain that turns a new line around in two to four weeks - making it much easier to keep pace with consumer preferences. Of course, there is a price: The comapny makes most of its products in an expensive location (southern Europe), ships them to stores often (weekly), and uses and expensive mode of transportation (air). But Zara's success demonstrates clearly that a focus on managing demand risks can trump a focus on costs."
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Trechos retirados de "How to Build Risk into Your Business Model" de Karan Girotra e Serguei Netessine, publicado no número de Maio da HBR.
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"In designing their value chains, companies typically focus on three things: revenue (price, market size, and ancillary sales), cost structure (direct and indirect costs, economies of scale and scope), and resource velocity (the rate at which value is created from the applied resources, typically captured through lead times, throughput, inventory turns, and asset utilization).
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Reducing Risks
Often companies that have lowered their business model risk have done so by delaying production commitments, transferring risk to other parties, or improving the quality of their information.
Delaying production commitments.
Speeding up the production process is the most obvious way to do this. It usually means producing in higher-cost locations, which goes against supply chain orthodoxy. But surprisingly often the gains from reducing demand uncertainty outweigh the added costs. This approach lies behind some very remarkable innovations. (Moi ici: Quando os políticos falam da legislação laboral e da necessidade de mais lexibilidade, penso sempre - a nossa maior flexibilidade é a nossa localização)
Consider the famous Spanish clothing retailer Zara. Branded clothing companies have traditionally focused on managing costs by organizing their sourcing, production, and distribution as efficiently as possible. As a result, they may need as long as 12 to 18 months to design, produce, and deliver a new line of clothing. That means they have to make big bets on future consumer preferences and demand. Bearing this risk has consequences for the bottom line through inventory write-downs (if the clothes don’t sell) or for the top line through stock-outs (if people want more than you’ve made).
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Zara reduced the likelihood of these consequences by designing a hyperfast supply chain that turns a new line around in two to four weeks - making it much easier to keep pace with consumer preferences. Of course, there is a price: The comapny makes most of its products in an expensive location (southern Europe), ships them to stores often (weekly), and uses and expensive mode of transportation (air). But Zara's success demonstrates clearly that a focus on managing demand risks can trump a focus on costs."
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Trechos retirados de "How to Build Risk into Your Business Model" de Karan Girotra e Serguei Netessine, publicado no número de Maio da HBR.
Service-dominant logic (parte III)
Duas coisas:
1. Em 2006 eu tinha a lata de apresentar estes slides super-coloridos ... uma bomba de calorias visuais, aposto que desviavam as pessoas do essencial da mensagem.
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2. O slide traduz uma figura do segundo livro de Kaplan e Norton. Hoje, seria incapaz de a utilizar... é demasiado prescritiva, nem era preciso falar com os clientes, nem era preciso tirar-lhes o retrato das experiências que procuram e valorizam... trabalhava num dos extremos do diagrama ternário e pronto. Hoje, a identificação dos clientes-alvo é o alicerce, a caracterização das experiências que buscam e valorizam é o fundamental. É a partir delas que nasce a perspectiva dos processos internos.
E pensar que fiz esta evolução por mim, sem nunca ter conhecido a SD-Logic... o preço do auto-didactismo.
1. Em 2006 eu tinha a lata de apresentar estes slides super-coloridos ... uma bomba de calorias visuais, aposto que desviavam as pessoas do essencial da mensagem.
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2. O slide traduz uma figura do segundo livro de Kaplan e Norton. Hoje, seria incapaz de a utilizar... é demasiado prescritiva, nem era preciso falar com os clientes, nem era preciso tirar-lhes o retrato das experiências que procuram e valorizam... trabalhava num dos extremos do diagrama ternário e pronto. Hoje, a identificação dos clientes-alvo é o alicerce, a caracterização das experiências que buscam e valorizam é o fundamental. É a partir delas que nasce a perspectiva dos processos internos.
E pensar que fiz esta evolução por mim, sem nunca ter conhecido a SD-Logic... o preço do auto-didactismo.
Um bom sector para estudar
"Crise: Quatro a cinco oficinas fecham por dia"
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Ainda no Sábado de manhã comentava com a minha mulher a quantidade de trabalho que a oficina do qual sou cliente em Estarreja tem, quase não conseguem ter férias.
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Ora aí está um bom sector para fazer um estudo capaz de ilustrar a diversidade intra-sectorial.
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Ainda no Sábado de manhã comentava com a minha mulher a quantidade de trabalho que a oficina do qual sou cliente em Estarreja tem, quase não conseguem ter férias.
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Ora aí está um bom sector para fazer um estudo capaz de ilustrar a diversidade intra-sectorial.
A técnica não é o principal
Confesso que ando a pensar nisto há cerca de uma semana.
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Na minha opinião, o meu trabalho com as empresas acaba quando, entre outros, entra o pessoal do marketing.
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Esse pessoal tem obrigação de conhecer técnicas e meios que me escapam, para criar mensagens que veiculem informações e experiências sobre a proposta de valor das empresas.
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Só que para transmitir uma proposta de valor há que, primeiro, identificar os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam.
.
No entanto, cada vez mais, sinto que muito pessoal do marketing faz o seu trabalho sem essa prévia identificação e definição, limita-se a aplicar técnicas de comunicação recorrendo à criatividade.
.
Como se trata de uma opinião pessoal pouco fundamentada tenho ficado com ela só para mim.
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.
.
.
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Até que descobri esta opinião:
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"O fundador do empreendimento Quinta do Lago, André Jordan, considera o programa Allgarve um "desperdício", já que falha em transmitir uma "mensagem coerente" para fidelizar visitantes à região.
...
"É muito disperso, não tem uma mensagem coerente e não se sabe quem é o mercado-alvo do programa", considerou Jordan, frisando que, apesar de o programa "não ser mal intencionado", também "não foi bem pensado". "
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Pois, parece que mais gente tem a mesma opinião.
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É fundamental identificar os clientes-alvo!
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Só a partir daí se identifica a proposta de valor a oferecer.
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Só a partir daí se identificam as mensagens a transmitir e onde as transmitir.
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Recordo sempre o desespero de um empresário que tinha um departamento de marketing que só girava em torno de um plano de comunicação anual que incluía apenas técnicas a usar, por exemplo, o envio de postais na época de Natal... não, não foi há 20 anos, foi há apenas 3 anos e na Grande Lisboa.
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Trecho retirado de "Allgarve. "Nem se sabe quem é o mercado-alvo""
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Na minha opinião, o meu trabalho com as empresas acaba quando, entre outros, entra o pessoal do marketing.
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Esse pessoal tem obrigação de conhecer técnicas e meios que me escapam, para criar mensagens que veiculem informações e experiências sobre a proposta de valor das empresas.
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Só que para transmitir uma proposta de valor há que, primeiro, identificar os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam.
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No entanto, cada vez mais, sinto que muito pessoal do marketing faz o seu trabalho sem essa prévia identificação e definição, limita-se a aplicar técnicas de comunicação recorrendo à criatividade.
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Como se trata de uma opinião pessoal pouco fundamentada tenho ficado com ela só para mim.
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Até que descobri esta opinião:
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"O fundador do empreendimento Quinta do Lago, André Jordan, considera o programa Allgarve um "desperdício", já que falha em transmitir uma "mensagem coerente" para fidelizar visitantes à região.
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"É muito disperso, não tem uma mensagem coerente e não se sabe quem é o mercado-alvo do programa", considerou Jordan, frisando que, apesar de o programa "não ser mal intencionado", também "não foi bem pensado". "
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Pois, parece que mais gente tem a mesma opinião.
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É fundamental identificar os clientes-alvo!
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Só a partir daí se identifica a proposta de valor a oferecer.
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Só a partir daí se identificam as mensagens a transmitir e onde as transmitir.
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Recordo sempre o desespero de um empresário que tinha um departamento de marketing que só girava em torno de um plano de comunicação anual que incluía apenas técnicas a usar, por exemplo, o envio de postais na época de Natal... não, não foi há 20 anos, foi há apenas 3 anos e na Grande Lisboa.
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Trecho retirado de "Allgarve. "Nem se sabe quem é o mercado-alvo""
domingo, junho 05, 2011
Agricultura com futuro
Na passada quarta-feira, durante o programa "Negócios da Semana" (foi uma lufada de ar fresco, ouvir gente diferente, gente que trabalha em empresas e não académicos, políticos e paineleiros profissionais), António Reffoios, Administrador Delegado da Nestlé Portugal comentava que não percebia como podia comprar em Portugal 95% das necessidades da fábrica de Avanca em cereais para crianças, cereais de produção biológica, e tinha de importar os cereais para adultos.
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Aposto que importa os cereais para adultos por causa do preço...
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A produção de cereais é um negócio de preço, é um negócio de escala, é um negócio de grandes quantidades. Não temos hipóteses!!! Vendem-se "operand resources"
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A produção de cereais para crianças é um negócio de nicho, não é um negócio em que a quantidade, a escala, seja o factor crítico. Vendem-se "operant resources"
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"Também Libério Alcobio, que produz no modo biológico, aponta o sector como um potencial a explorar. Na área em que apostou a procura é crescente – o que produz não chega para as encomendas -, sobretudo de nichos de mercado no estrangeiro, que procuram produtos de altíssima qualidade." (Moi ici: Aqui a palavra qualidade não está bem aplicada porque pode levar a mal-entendidos, eu diria "que procuram produtos diferentes")
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«Nós, como país pequeno, com o clima e os solos que temos, só tínhamos que produzir essa qualidade que éramos auto suficientes. Devia haver uma aposta muito grande do Ministério da Agricultura»." (Moi ici: Não acredito em apostas de Ministérios, por mais bem intencionadas que sejam. Mas da última vez que um ministro da Agricultura tentou fazer isso, pouco faltou para ser morto)
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«Nós, como país pequeno, com o clima e os solos que temos, só tínhamos que produzir essa qualidade que éramos auto suficientes. Devia haver uma aposta muito grande do Ministério da Agricultura»." (Moi ici: Não acredito em apostas de Ministérios, por mais bem intencionadas que sejam. Mas da última vez que um ministro da Agricultura tentou fazer isso, pouco faltou para ser morto)
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Trecho retirado de "Agricultura pode ser resposta para a crise"
O tempo é a variável mais escassa que temos (parte II)
Continuado daqui.
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Esta equação:
Leva rapidamente a pensar, se os trabalhadores trabalharem mais horas, com o mesmo salário, a produtividade vai aumentar.
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Verdade?
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Verdade!!!!
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Se a mossa produtividade é cerca de 40% da produtividade média da OCDE, quantas mais horas teriam de trabalhar?
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12 horas?
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E a quem se venderia esse excesso de produção?
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Nonsense completo. Estudos como este "Estudo indica que europeus do Sul trabalham mais do que os alemães" são a ilustração perfeita de que quem os faz não percebe o que é o valor, de qual a sua importância:
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"“Os alemães trabalham muito menos [por ano e durante a vida activa] que os europeus do Sul. E também não trabalham de forma tão intensiva”, assegura Patrick Artus, chefe da secção de economia do banco francês Natixis e o redactor deste estudo, que se baseia designadamente nos números da ODCE e Eurostat."
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São marxianos sem o saberem, acham que mais trabalho é mais valor, logo é mais riqueza... nonsense.
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Basta olharem para uma variável para perceberem o quanto estão errados. Escolham um sector de actividade, só um, e, depois, olhem para a distribuição de produtividades dentro desse sector... como a explicam?
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Com a legislação laboral?
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Com a formação dos trabalhadores?
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Com a TSU?
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Com a língua?
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Com o governo?
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Esta equação:
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Verdade?
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Verdade!!!!
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Se a mossa produtividade é cerca de 40% da produtividade média da OCDE, quantas mais horas teriam de trabalhar?
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12 horas?
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E a quem se venderia esse excesso de produção?
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Nonsense completo. Estudos como este "Estudo indica que europeus do Sul trabalham mais do que os alemães" são a ilustração perfeita de que quem os faz não percebe o que é o valor, de qual a sua importância:
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"“Os alemães trabalham muito menos [por ano e durante a vida activa] que os europeus do Sul. E também não trabalham de forma tão intensiva”, assegura Patrick Artus, chefe da secção de economia do banco francês Natixis e o redactor deste estudo, que se baseia designadamente nos números da ODCE e Eurostat."
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São marxianos sem o saberem, acham que mais trabalho é mais valor, logo é mais riqueza... nonsense.
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Basta olharem para uma variável para perceberem o quanto estão errados. Escolham um sector de actividade, só um, e, depois, olhem para a distribuição de produtividades dentro desse sector... como a explicam?
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Com a legislação laboral?
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Com a formação dos trabalhadores?
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Com a TSU?
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Com a língua?
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Com o governo?
Acerca do papel do Marketing?
Momento 1:
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"Mrs Cousins raced upstairs to the jewellery box on her dressing table, to inspect a broken silver brooch, set with a heart-shaped garnet and turquoises fashioned as forget-me-nots that had lain neglected at the bottom of her jewellery box, and her mother's before her, for more than 40 years.
...
"I simply couldn't believe that this old, broken brooch that I had never liked, was such an important object," said Mrs Cousins, 67, a retired gate maker from Market Harborough, Leics"
.
Momento 2:
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"Mrs Cousins added: "Now I know the brooch's history and its value, I love it.""
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História completa em "Antiques Roadshow discovery shocks owner and expert alike"
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"Mrs Cousins raced upstairs to the jewellery box on her dressing table, to inspect a broken silver brooch, set with a heart-shaped garnet and turquoises fashioned as forget-me-nots that had lain neglected at the bottom of her jewellery box, and her mother's before her, for more than 40 years.
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"I simply couldn't believe that this old, broken brooch that I had never liked, was such an important object," said Mrs Cousins, 67, a retired gate maker from Market Harborough, Leics"
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Momento 2:
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"Mrs Cousins added: "Now I know the brooch's history and its value, I love it.""
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História completa em "Antiques Roadshow discovery shocks owner and expert alike"
sábado, junho 04, 2011
O tempo é a variável mais escassa que temos
Ainda hoje escrevi:
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"Cuidado com o ROA."
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O que é o ROA?
Um indicador que mencionei aqui.
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Imaginem uma empresa que fabrica cadeiras de rodas.
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Imaginem que essa empresa se concentra no fabrico de cadeiras de rodas. O que vende é um produto chamado cadeira de rodas.
.
Imaginem que essa empresa escolheu como clientes-alvo (normalmente as empresas não escolhem os clientes. Normalmente, as empresas acham que os clientes são um dado não uma variável do desafio. ERRADO!!!) empresas que lidam com o Estado e privados em concursos onde são negociadas compras de grande volume.
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Enquanto essa empresa (e os seus clientes) se concentra em fabricar (e vender) as cadeiras mais baratas do mercado, correndo atrás de concursos e concursos, correndo atrás de materiais na China e subcontratação de tarefas a micro-empresas pelo preço mais baixo, não sobra tempo para parar e fazer contas. Qual é o retorno do capital? O capital está a ser convenientemente remunerado?
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Problema: Por mais esforço e técnicas japonesas que sejam introduzidas numa empresa que fabrica e vende isto:
Ela nunca começará a produzir isto:
Esta é a cegueira de quem quer aumentar a produtividade só com base neste denominador e não com base no numerador.
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Voltando à empresa que fabrica cadeiras de rodas... se ela estivesse nesta lógica perceberia que a cadeira de rodas apenas é uma plataforma, o artifício para iniciar uma relação com um cliente e que o essencial não é produzir uma cadeira de rodas, mas as experiências que o cliente quer, procura, valoriza, sonha... aí o espírito abre-se, a mente flui e não há limites. Se eu estivesse nesse negócio, largava tudo e já hoje metia-me no carro para ir à procura desta gente:
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"É licenciado em Engenharia Informática no Instituto Politécnico da Guarda, onde trabalha no Projecto MagicKey, desde 2007. Chegou ao palco do TEDx Covilhã de cadeira de rodas, porque uma imagem vale mais que mil palavras e Tiago pretendia mostrar, na prática, aquilo que faz: desenvolve, com toda a equipa do projecto, sistemas que pretendem ajudar a melhorar a qualidade de vida de pessoas com graves limitações físicas ou deficiência. Por exemplo, faz com que seja possível mover uma cadeira de rodas através do olhar. "Com os nossos sistemas [de tecnologia de controlo pelo olhar] uma pessoa que não pode sequer comunicar, consegue controlar a televisão, a cama e até enviar mensagens por telemóvel", explica Tiago.Mas realça que essa é apenas uma das características "fascinantes" do projecto MagicKey, onde assume as funções de programador."
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E já agora, vejam o comentário das 11:26:
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"Bem, os negócios do costume, ninguem fala em produzir agricultura, pescas, metalomecánica, estaleiros, enfim, negócios de rabo sentado, o habitual, aprendam com a Alemanha e vejam o que eles exportam.... industria pesada...onde é preciso sujar as mãos com oleo... "
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Comentário de quem acha que produzir coisas, operand resources, é que é importante. Não concordo, prefiro a produção de operant resources.
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"Cuidado com o ROA."
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O que é o ROA?
Um indicador que mencionei aqui.
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Imaginem uma empresa que fabrica cadeiras de rodas.
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Imaginem que essa empresa se concentra no fabrico de cadeiras de rodas. O que vende é um produto chamado cadeira de rodas.
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Imaginem que essa empresa escolheu como clientes-alvo (normalmente as empresas não escolhem os clientes. Normalmente, as empresas acham que os clientes são um dado não uma variável do desafio. ERRADO!!!) empresas que lidam com o Estado e privados em concursos onde são negociadas compras de grande volume.
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Enquanto essa empresa (e os seus clientes) se concentra em fabricar (e vender) as cadeiras mais baratas do mercado, correndo atrás de concursos e concursos, correndo atrás de materiais na China e subcontratação de tarefas a micro-empresas pelo preço mais baixo, não sobra tempo para parar e fazer contas. Qual é o retorno do capital? O capital está a ser convenientemente remunerado?
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Problema: Por mais esforço e técnicas japonesas que sejam introduzidas numa empresa que fabrica e vende isto:
Esta é a cegueira de quem quer aumentar a produtividade só com base neste denominador e não com base no numerador.
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Voltando à empresa que fabrica cadeiras de rodas... se ela estivesse nesta lógica perceberia que a cadeira de rodas apenas é uma plataforma, o artifício para iniciar uma relação com um cliente e que o essencial não é produzir uma cadeira de rodas, mas as experiências que o cliente quer, procura, valoriza, sonha... aí o espírito abre-se, a mente flui e não há limites. Se eu estivesse nesse negócio, largava tudo e já hoje metia-me no carro para ir à procura desta gente:
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"É licenciado em Engenharia Informática no Instituto Politécnico da Guarda, onde trabalha no Projecto MagicKey, desde 2007. Chegou ao palco do TEDx Covilhã de cadeira de rodas, porque uma imagem vale mais que mil palavras e Tiago pretendia mostrar, na prática, aquilo que faz: desenvolve, com toda a equipa do projecto, sistemas que pretendem ajudar a melhorar a qualidade de vida de pessoas com graves limitações físicas ou deficiência. Por exemplo, faz com que seja possível mover uma cadeira de rodas através do olhar. "Com os nossos sistemas [de tecnologia de controlo pelo olhar] uma pessoa que não pode sequer comunicar, consegue controlar a televisão, a cama e até enviar mensagens por telemóvel", explica Tiago.Mas realça que essa é apenas uma das características "fascinantes" do projecto MagicKey, onde assume as funções de programador."
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E já agora, vejam o comentário das 11:26:
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"Bem, os negócios do costume, ninguem fala em produzir agricultura, pescas, metalomecánica, estaleiros, enfim, negócios de rabo sentado, o habitual, aprendam com a Alemanha e vejam o que eles exportam.... industria pesada...onde é preciso sujar as mãos com oleo... "
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Comentário de quem acha que produzir coisas, operand resources, é que é importante. Não concordo, prefiro a produção de operant resources.
Até que a voz me doa!
No postal imediatamente anterior a este Seth Godin afirma "Ideas that spread, win!"
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O triste é quando boas ideias demoram a ganhar massa crítica, demoram a espalhar-se, entretanto as ideias obsoletas continuam a ganhar e a influenciar o mundo e a impedir que revolução ocorra.
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Mais um exemplo do triunfo de ideias para além do seu prazo de validade é dado neste artigo publicado pela McKinsey:
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"Not all productivity gains are the same. Here's why." de Michael Mandel e Susan Houseman.
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"Most economists believe that productivity gains are the surest way to raise the standard of living of a country (Moi ici: Qualquer aluno do 1º ano de um curso de Economia é capaz de recitar de forma acéfala uns quantos versículos de autores consagrados que defendem que o aumento da produtividade é imprescindível para a melhoria do nível de vida dos trabalhadores). Yet despite apparent strong productivity growth in recent years, Americans have been hit by a deadly combination of stagnant real wages and a lack of good jobs for mid-income workers" (Moi ici: Olha a novidade!!! Se os economistas, se os políticos e se os académicos só vêm o lado dos custos como a fonte de aumento da produtividade... estavam à espera de quê?
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Vamos considerar a produtividade como um indicador do valor potencial (valor potencial porque valor só é gerado pela experiência do cliente aquando do uso. Valor também expresso como o preço máximo que um clientes está disposto a pagar por um produto/serviço) gerado pelo trabalho de um trabalhador. Como é pensa o mainstream? Valor potencial gerado por um trabalhador: esquece o output, o que o trabalhador produz, e concentra-se em reduzir o custo de produzir esse output. Querem ver?)
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"As a result, the apparent strong growth in the productivity or value-added per job in tradable industries actually combines three very different effects:
(Moi ici: A pensar assim "We're all doomed!" A única solução que os autores e o mainstream conhecem para o aumento da produtividade, e recordemos a definição lá de cima:
que rapidamente descamba para:
é, focar a mira nos custos, fazer o "lock" e começar a matraquear tudo o que mexa ou não e contribua para os custos. Reduzir trabalhadores, escolher fornecedores mais baratos, "aldrabar" a receita, não pagar ou pagar tarde a, trabalhar mais depressa, ...
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Nesse afã, nesse frenesim de corte nos custos nunca têm tempo ou disposição para a postura da criança, da mente livre de preconceitos que olha para a equação e, ingenuamente, pergunta:
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E se dedicássemos um pouco do nosso tempo (cuidado com o ROA) e energia não a reduzir os custos, não a aumentar a eficiência, mas a aumentar o valor potencial? Qual seria o efeito no aumento da produtividade? E qual seria o efeito nas margens do negócio?
.
Eu sei que me repito e me repito neste blogue, eu hesito em escrever e re-escrever estas coisas neste blogue mas... vejo as ideias obsoletas a continuarem a dar cabo da vida de milhões de pessoas e oiço Seth Godin e convenço-me que tenho de continuar até à exaustão a repetir-me até que a ideia triunfe.
.
Como escreve Hermann Simon em "Manage For Profit Not Market Share" acerca das mittelstand "We are not cost-cutters!!!"
.
Assim, só me resta, tentar, também pela exaustão, espalhar mais as ideias.
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É a minha missionação especial:
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O triste é quando boas ideias demoram a ganhar massa crítica, demoram a espalhar-se, entretanto as ideias obsoletas continuam a ganhar e a influenciar o mundo e a impedir que revolução ocorra.
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Mais um exemplo do triunfo de ideias para além do seu prazo de validade é dado neste artigo publicado pela McKinsey:
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"Not all productivity gains are the same. Here's why." de Michael Mandel e Susan Houseman.
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"Most economists believe that productivity gains are the surest way to raise the standard of living of a country (Moi ici: Qualquer aluno do 1º ano de um curso de Economia é capaz de recitar de forma acéfala uns quantos versículos de autores consagrados que defendem que o aumento da produtividade é imprescindível para a melhoria do nível de vida dos trabalhadores). Yet despite apparent strong productivity growth in recent years, Americans have been hit by a deadly combination of stagnant real wages and a lack of good jobs for mid-income workers" (Moi ici: Olha a novidade!!! Se os economistas, se os políticos e se os académicos só vêm o lado dos custos como a fonte de aumento da produtividade... estavam à espera de quê?
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Vamos considerar a produtividade como um indicador do valor potencial (valor potencial porque valor só é gerado pela experiência do cliente aquando do uso. Valor também expresso como o preço máximo que um clientes está disposto a pagar por um produto/serviço) gerado pelo trabalho de um trabalhador. Como é pensa o mainstream? Valor potencial gerado por um trabalhador: esquece o output, o que o trabalhador produz, e concentra-se em reduzir o custo de produzir esse output. Querem ver?)
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"As a result, the apparent strong growth in the productivity or value-added per job in tradable industries actually combines three very different effects:
- Improvements in domestic production processes
- Gains in global supply chain efficiency
- Productivity gains at foreign suppliers.
(Moi ici: A pensar assim "We're all doomed!" A única solução que os autores e o mainstream conhecem para o aumento da produtividade, e recordemos a definição lá de cima:
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Nesse afã, nesse frenesim de corte nos custos nunca têm tempo ou disposição para a postura da criança, da mente livre de preconceitos que olha para a equação e, ingenuamente, pergunta:
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E se dedicássemos um pouco do nosso tempo (cuidado com o ROA) e energia não a reduzir os custos, não a aumentar a eficiência, mas a aumentar o valor potencial? Qual seria o efeito no aumento da produtividade? E qual seria o efeito nas margens do negócio?
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Eu sei que me repito e me repito neste blogue, eu hesito em escrever e re-escrever estas coisas neste blogue mas... vejo as ideias obsoletas a continuarem a dar cabo da vida de milhões de pessoas e oiço Seth Godin e convenço-me que tenho de continuar até à exaustão a repetir-me até que a ideia triunfe.
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Como escreve Hermann Simon em "Manage For Profit Not Market Share" acerca das mittelstand "We are not cost-cutters!!!"
.
Assim, só me resta, tentar, também pela exaustão, espalhar mais as ideias.
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É a minha missionação especial:
Seth Godin: Ideas That Spread, Win
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E ainda continuam a acreditar que só existe o trilho dos mass-media para criar uma marca?
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Hello?!
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E chegar a Mongo?
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Será que os mass-media são o veículo para os nichos?
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Hummm. Don't think so!
sexta-feira, junho 03, 2011
Gente que não tirou a cabeça de dentro do polimerizador
O velho Engº Matsumoto avisava os mais antigos na empresa, gente habituada à protecção das fronteiras pré-1986.
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Pelos vistos há empresas que ainda não o perceberam.
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"Ryanair envia rosas aos tripulantes da TAP para agradecer convocação da greve"
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Pelos vistos há empresas que ainda não o perceberam.
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"Ryanair envia rosas aos tripulantes da TAP para agradecer convocação da greve"
Para os convencidos que têm soluções para tudo.
Top-down sucks!!!
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Bottom-up rules!!!
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"No formal method tells us which are the important questions"
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"The structure of the economy may change faster than we can learn about it"
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E mais, quando é preciso mudar, algures no caminho vai ter de se ter fé, de se arriscar a perder o pé, para experimentar o novo sem amarras... faz lembrar o episódio de ontem do Espaço 1999, ás vezes é preciso ter fé e desconfiar dos factos.
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Bottom-up rules!!!
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"No formal method tells us which are the important questions"
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"The structure of the economy may change faster than we can learn about it"
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E mais, quando é preciso mudar, algures no caminho vai ter de se ter fé, de se arriscar a perder o pé, para experimentar o novo sem amarras... faz lembrar o episódio de ontem do Espaço 1999, ás vezes é preciso ter fé e desconfiar dos factos.
Service-dominant logic (parte II)
Continuado daqui.
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Ontem, durante a viagem de ida e volta ao Porto via CP, devorei este interessante artigo "On value and value co-creation: A service systems and service logic perspective" de Stephen L. Vargo, Paul P. Maglio e Melissa Archpru Akaka, publicado em 2008 pelo European Management Journal.
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Há aqui material que seguramente vai influenciar a forma como eu percepciono o fenómeno da criação de valor.
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"The creation of value is the core purpose and central process of economic exchange. Traditional models of value creation focus on the firm’s output and price. We present an alternative perspective, one representing the intersection of two growing streams of thought, service science and service-dominant (S-D) logic. We take the view that (1) service, the application of competences (such as knowledge and skills) by one party for the benefit of another, is the underlying basis of exchange; (Moi ici: Muita gente e muitas empresas precisam de meter este ponto na cabeça, em vez de quererem vender coisas tangíveis, "operand resources", procurem vender "operant resources", intangíveis, conhecimento e habilidade)(2) the proper unit of analysis for service-for-service exchange is the service system, which is a configuration of resources (including people, information, and technology) connected to other systems by value propositions; and (3) service science is the study of service systems and of the cocreation of value within complex configurations of resources. We argue that value is fundamentally derived and determined in use – the integration and application of resources in a specific context – rather than in exchange – embedded in firm output and captured by price. Service systems interact through mutual service exchange relationships, improving the adaptability and survivability of all service systems engaged in exchange, by allowing integration of resources that are mutually beneficial." (Moi ici: Desde Adam Smith que valor é visto como o que é embutido num produto durante a sua produção, conceito usado por Marx, o trabalho do operário é que é a fonte do valor)
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"The alternative view, service-dominant (S-D) logic, is tied to the value-in-use meaning of value. In S-D logic, the roles of producers and consumers are not distinct, meaning that value is always co-created, jointly and reciprocally, in interactions among providers and beneficiaries through the integration of resources and application of competences.
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according to S-D logic, the automobile is only an input into the value creation that occurs as a customer uses it (in transportation, self-identity, etc.) and integrates it with other resources." (Moi ici: Ontem, na parte I, dei por mim a escrever, de forma simplificada, um papel do marketing... levar o cliente a valorizar ainda mais o resultado da experiência de uso do produto/serviço)
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"The S-D logic view of exchange fundamentally challenges the foundation of economics,though in a real sense, it recaptures Smith’s (1776) original notions of applied, specialized knowledge and skills (service) and value-in-use (real value) as primary. As noted, in the G-D logic view, the purpose of economic exchange is to make and distribute things to be sold. A firm’s production process, which may include resources from other firms, embeds value or utility into a good, and the value of the good is represented by the market price or what the consumer is willing to pay. From this perspective, maximum efficiency – and maximum profit – is achieved by standardization and economies of scale. (Moi ici: Assim, posso considerar que o pecado original, o que cega e impede a visualização do que é a criação de valor, e o papel da eficácia e da identificação dos clientes-alvo é a crença de que o valor é embutido no produto/serviço pelo fabricante/prestador)
The S-D logic view is that all exchange is based on service, and that ‘‘when goods are involved, they are tools for the delivery and application of resources’’. That is, goods are service-delivery vehicles. In S-D logic, knowledge and skills are key resources for competitive advantage. The crux of the contrast between service-dominant and goods-dominant logic lies in the basis of exchange. S-D logic focuses on the action of operant resources (those that act upon other resources), such as knowledge and skills, whereas G-D logic focuses on the exchange of operand resources (those that an act or operation is performed on, such as goods). For S-D logic, value results from the beneficial application of operant resources, which are sometimes transmitted through operand resources or goods. Thus, from this view, value is co-created through the combined efforts of firms, employees, customers, stockholders, government agencies, and other entities related to any given exchange, but is always determined by the beneficiary (e.g., customer).
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The S-D logic notion of value co-creation suggests that ‘‘there is no value until an offering is used – experience and perception are essential to value determination’’"
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Esta tabela sintetiza as diferenças entre as duas lógicas:
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Ontem, durante a viagem de ida e volta ao Porto via CP, devorei este interessante artigo "On value and value co-creation: A service systems and service logic perspective" de Stephen L. Vargo, Paul P. Maglio e Melissa Archpru Akaka, publicado em 2008 pelo European Management Journal.
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Há aqui material que seguramente vai influenciar a forma como eu percepciono o fenómeno da criação de valor.
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"The creation of value is the core purpose and central process of economic exchange. Traditional models of value creation focus on the firm’s output and price. We present an alternative perspective, one representing the intersection of two growing streams of thought, service science and service-dominant (S-D) logic. We take the view that (1) service, the application of competences (such as knowledge and skills) by one party for the benefit of another, is the underlying basis of exchange; (Moi ici: Muita gente e muitas empresas precisam de meter este ponto na cabeça, em vez de quererem vender coisas tangíveis, "operand resources", procurem vender "operant resources", intangíveis, conhecimento e habilidade)(2) the proper unit of analysis for service-for-service exchange is the service system, which is a configuration of resources (including people, information, and technology) connected to other systems by value propositions; and (3) service science is the study of service systems and of the cocreation of value within complex configurations of resources. We argue that value is fundamentally derived and determined in use – the integration and application of resources in a specific context – rather than in exchange – embedded in firm output and captured by price. Service systems interact through mutual service exchange relationships, improving the adaptability and survivability of all service systems engaged in exchange, by allowing integration of resources that are mutually beneficial." (Moi ici: Desde Adam Smith que valor é visto como o que é embutido num produto durante a sua produção, conceito usado por Marx, o trabalho do operário é que é a fonte do valor)
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"The alternative view, service-dominant (S-D) logic, is tied to the value-in-use meaning of value. In S-D logic, the roles of producers and consumers are not distinct, meaning that value is always co-created, jointly and reciprocally, in interactions among providers and beneficiaries through the integration of resources and application of competences.
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according to S-D logic, the automobile is only an input into the value creation that occurs as a customer uses it (in transportation, self-identity, etc.) and integrates it with other resources." (Moi ici: Ontem, na parte I, dei por mim a escrever, de forma simplificada, um papel do marketing... levar o cliente a valorizar ainda mais o resultado da experiência de uso do produto/serviço)
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"The S-D logic view of exchange fundamentally challenges the foundation of economics,though in a real sense, it recaptures Smith’s (1776) original notions of applied, specialized knowledge and skills (service) and value-in-use (real value) as primary. As noted, in the G-D logic view, the purpose of economic exchange is to make and distribute things to be sold. A firm’s production process, which may include resources from other firms, embeds value or utility into a good, and the value of the good is represented by the market price or what the consumer is willing to pay. From this perspective, maximum efficiency – and maximum profit – is achieved by standardization and economies of scale. (Moi ici: Assim, posso considerar que o pecado original, o que cega e impede a visualização do que é a criação de valor, e o papel da eficácia e da identificação dos clientes-alvo é a crença de que o valor é embutido no produto/serviço pelo fabricante/prestador)
The S-D logic view is that all exchange is based on service, and that ‘‘when goods are involved, they are tools for the delivery and application of resources’’. That is, goods are service-delivery vehicles. In S-D logic, knowledge and skills are key resources for competitive advantage. The crux of the contrast between service-dominant and goods-dominant logic lies in the basis of exchange. S-D logic focuses on the action of operant resources (those that act upon other resources), such as knowledge and skills, whereas G-D logic focuses on the exchange of operand resources (those that an act or operation is performed on, such as goods). For S-D logic, value results from the beneficial application of operant resources, which are sometimes transmitted through operand resources or goods. Thus, from this view, value is co-created through the combined efforts of firms, employees, customers, stockholders, government agencies, and other entities related to any given exchange, but is always determined by the beneficiary (e.g., customer).
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The S-D logic notion of value co-creation suggests that ‘‘there is no value until an offering is used – experience and perception are essential to value determination’’"
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Esta tabela sintetiza as diferenças entre as duas lógicas:
A FP1 vai ao encontro do que costumo dizer aos empresários do calçado "façam do sapato o artifício para o início de uma relação."
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Traduzo a FP4 como: o produto/serviço é a base, é a tela, os operand resources. Quanto mais camadas de operant resources (conhecimento, capacidades, habilidades, truques, experiência) conseguir aplicar sobre a tela, mais complexo e com mais potencial de diferenciação fica o que colocamos no mercado, maior o potencial para amplificar o valor que o cliente vai sentir e atribuir com a experiência do uso.
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Quanto mais FP4 for verdade mais FP5 é a consequência lógica e inexorável... como no exemplo da BMW.
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A FP7 é fundamental... e neste model, S-D logic,o faz todo o sentido o que tenho desenvolvido ao longo dos anos... a concentração na identificação dos clientes-alvo, a identificação das experiências que procuram e valorizam e, daí, desenhar a proposta de valor... all makes much sense now, sobretudo a filosofia que une os conceitos.
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A FP10 está implícita em todas as anteriores mas é bom que esteja assim clara, para que mais gente a interiorize.
Continua.
Qual a dimensão dos seus clientes? Quem são os clientes-alvo?
Comecei a ouvir, durante o jogging, o livro "The Knack" porque tinha como co-author Bo Burlingham, autor que escreve sobre PMEs americanas que se preocupam em fazer a diferença e não estão numa corrida desenfreada para crescerem..
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E tem sido uma excelente surpresa, capítulo atrás de capítulo, mensagens poderosas em sintonia com a pregação feita neste blogue. Por exemplo, acerca do capítulo VIII, um capítulo particularmente rico:
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"While I completely agree with the old saying that “nothing happens without a sale,” it does not follow that all sales are equal. Some sales are much better than others — a concept that salespeople often have a hard time dealing with. (Moi ici: Esta verdade é tão desconhecida e tão importante... meu Deus!!!) That’s partly because they have a sales mentality. They’ve been conditioned to think that any sale is a good sale, and the larger the volume, the better. In fact, the size of the sale is a lot less important than the amount of gross profi t you’re going to earn on it. Too many low-margin sales can drive you out of business.
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By the same token, many entrepreneurs think that they should focus on signing up big customers.
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In the long run, he’d be much better off with a lot of small customers than with one or two big ones.
Small customers are the backbone of a solid, stable, profitable business — especially a service business.
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Not that there’s anything wrong with having big customers. Sooner or later, most of us need them to grow. But you should never look down on your small customers or take them for granted. The more you have, the happier you’ll be. Why? I can give you three reasons.
First, you get better gross margins with small customers because they pay more for your services. (Moi ici: E os comerciais conhecem as margens dos artigos que vendem? E as empresas conhecem as margens dos artigos que produzem?) They have no choice. They simply don’t have the negotiating power of large customers. As a result, you can charge small customers the top price.
...
Second, small customers bring stability to a business. If you treat small customers right, they’ll stay with you forever. That’s partly because they’re loyal, and partly because— like most of us—they tend to resist change. It’s also true, however, that they’re much less likely than big customers to be lured away by competitors, if only because most companies don’t seek out small customers.
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Third, a broad base of small customers makes your business less vulnerable to the loss of any single customer. That’s why—when you apply for a loan—a bank will ask you to list all of your customers that account for more than 10 percent of your sales, as well as the percentage of sales that each one represents. If you do more than 30 of sales with any single customer, you’re in trouble."
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Continua.
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E tem sido uma excelente surpresa, capítulo atrás de capítulo, mensagens poderosas em sintonia com a pregação feita neste blogue. Por exemplo, acerca do capítulo VIII, um capítulo particularmente rico:
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"While I completely agree with the old saying that “nothing happens without a sale,” it does not follow that all sales are equal. Some sales are much better than others — a concept that salespeople often have a hard time dealing with. (Moi ici: Esta verdade é tão desconhecida e tão importante... meu Deus!!!) That’s partly because they have a sales mentality. They’ve been conditioned to think that any sale is a good sale, and the larger the volume, the better. In fact, the size of the sale is a lot less important than the amount of gross profi t you’re going to earn on it. Too many low-margin sales can drive you out of business.
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By the same token, many entrepreneurs think that they should focus on signing up big customers.
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In the long run, he’d be much better off with a lot of small customers than with one or two big ones.
Small customers are the backbone of a solid, stable, profitable business — especially a service business.
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Not that there’s anything wrong with having big customers. Sooner or later, most of us need them to grow. But you should never look down on your small customers or take them for granted. The more you have, the happier you’ll be. Why? I can give you three reasons.
First, you get better gross margins with small customers because they pay more for your services. (Moi ici: E os comerciais conhecem as margens dos artigos que vendem? E as empresas conhecem as margens dos artigos que produzem?) They have no choice. They simply don’t have the negotiating power of large customers. As a result, you can charge small customers the top price.
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Second, small customers bring stability to a business. If you treat small customers right, they’ll stay with you forever. That’s partly because they’re loyal, and partly because— like most of us—they tend to resist change. It’s also true, however, that they’re much less likely than big customers to be lured away by competitors, if only because most companies don’t seek out small customers.
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Third, a broad base of small customers makes your business less vulnerable to the loss of any single customer. That’s why—when you apply for a loan—a bank will ask you to list all of your customers that account for more than 10 percent of your sales, as well as the percentage of sales that each one represents. If you do more than 30 of sales with any single customer, you’re in trouble."
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Continua.
O mundo a mudar outra vez
"Take supply chain decisions. The trend toward significant offshoring will most likely continue (Moi ici: Pessoalmente acredito que já está em retrocesso). But many companies are becoming concerned that widely dispersed, low-cost supply chains make them vulnerable to protectionist governments, rising transportation costs, and quality problems. Some are taking steps to make their supply chains shorter, simpler, and stronger, in effect reducing internal distance within their production networks to better manage their exposure."
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Tantas oportunidades a serem agarradas no mundo do B2B pelas nossas PMEs, fazendo uso da proximidade e flexibilidade.
Trecho retirado de "The Cosmopolitan Corporation" de Pankaj Ghemawat e publicado no número de Maio da HBR.
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Tantas oportunidades a serem agarradas no mundo do B2B pelas nossas PMEs, fazendo uso da proximidade e flexibilidade.
Trecho retirado de "The Cosmopolitan Corporation" de Pankaj Ghemawat e publicado no número de Maio da HBR.
Gente de carne e osso
WTH!!!
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"No país dos talentos escondidos"
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Faz-me suspeitar de conversa "feel good" we are all nice people and everything will be OK-
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"O docente e empresário fundador da empreendedora Y-Dreams, António Câmara, a atleta olímpica Aurora Cunha e o velejador solitário e co-fundador da Portugal Ocean Race, Ricardo Diniz, foram o rosto visível de testemunhos de dinâmicas e posicionamentos positivos que contribuem para o sucesso individual e profissional."
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Se me pedissem nomes tinha todo o gosto em indicar gente do mundo das empresas, gente concreta com resultados concretos, por exemplo:
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"No país dos talentos escondidos"
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Faz-me suspeitar de conversa "feel good" we are all nice people and everything will be OK-
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"O docente e empresário fundador da empreendedora Y-Dreams, António Câmara, a atleta olímpica Aurora Cunha e o velejador solitário e co-fundador da Portugal Ocean Race, Ricardo Diniz, foram o rosto visível de testemunhos de dinâmicas e posicionamentos positivos que contribuem para o sucesso individual e profissional."
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Se me pedissem nomes tinha todo o gosto em indicar gente do mundo das empresas, gente concreta com resultados concretos, por exemplo:
- o José Armindo;
- o Stephen Morais;
- e muitos outros empresários que tenho conhecido pessoalmente ao longo dos anos e que, sem fanfarra, vão construindo um futuro melhor para a comunidade onde operam.
quinta-feira, junho 02, 2011
Para onde foram os escravos? Para onde foi o dumping social?
A economia é um jogo de vasos comunicantes.
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"The biggest cause for the price hikes has been the rapid wage inflation in China's factory-heavy coastal region, where labor is in short supply. Worker salaries have almost doubled in the past year, to 2,000 yuan ($308) per month in factories in Guangdong province, the nation's manufacturing hub, according to toymakers attending the fair. "Wages are increasing day by day," says Jimmy Tang, general manager for Chenghai Junfa Toys in Shantou. "If you don't do it, people go somewhere else.""
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Trecho retirado de "Toys from China Will Cost More".
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Onde estão os batoteiros deste país? Não deixem fugir a oportunidade...
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"The biggest cause for the price hikes has been the rapid wage inflation in China's factory-heavy coastal region, where labor is in short supply. Worker salaries have almost doubled in the past year, to 2,000 yuan ($308) per month in factories in Guangdong province, the nation's manufacturing hub, according to toymakers attending the fair. "Wages are increasing day by day," says Jimmy Tang, general manager for Chenghai Junfa Toys in Shantou. "If you don't do it, people go somewhere else.""
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Trecho retirado de "Toys from China Will Cost More".
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Onde estão os batoteiros deste país? Não deixem fugir a oportunidade...
A minha árvore da estratégia seria outra
O artigo é interessante "Strategy on One Page" mas tem várias falhas.
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A figura mostra-as:
Não concordo com a sequência.
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Primeira: 1.Root purpose.
Qual a razão de ser da empresa? Acrescento, em que podemos ser bons? Em que podemos fazer a diferença? Onde podemos fazer batota para criar/aproveitar uma vantagem competitiva?
Tanto pode ser a primeira, como a segunda.
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Segunda: 2.What is your value proposition.
Errado, na minha opinião!!! Não faz sentido falar em proposta de valor sem previamente ter identificado os clientes-alvo. São os clientes que criam valor, o valor não vem embutido no produto ou serviço que compram. O valor é gerado quando eles, os clientes, sentem as consequências, as experiências de terem usado a a plataforma de serviços disponibilizada pelo fornecedor. Os fornecedores não criam valor (afirmação que uso aqui para simplificar mas que não é totalmente verdade. Os fornecedores não criam valor, os fornecedores facilitam os meios para que os clientes criem valor. Contudo, os fornecedores podem fazer ampliar a sensação de valor sentida pelos clientes, e aí há um pouco de co-criação por parte do fornecedor... ou talvez, ampliação do valor sentido pelos clientes)
Assim, não faz sentido pensar numa proposta de valor sem ter previamente identificados os clientes-alvo e o que buscam e valorizam.
Por mim seria a terceira.
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Terceira: 3.Who are you trying to serve/target?
Esta seria a minha primeira ou segunda. Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? O que é que para eles é valor?
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Se for a primeira, escolho o alvo e depois monto o negócio em função dele.
Se tiver limitações de capital ou outros recursos, identifico onde posso ser bom, onde posso ter vantage competitiva sustentável e, depois, procuro alvo em função dessa restrição.
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Quarta: How will you know you are winning?
Isto não tem nada a ver com estratégia, isto é algo que permite medir a execução da estratégia e/ou avaliar a validade das hipóteses subjacentes à estratégia.
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A minha quarta seria Qual o mosaico de actividades e recursos fundamentais para criar a proposta de valor?
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A figura mostra-as:
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Primeira: 1.Root purpose.
Qual a razão de ser da empresa? Acrescento, em que podemos ser bons? Em que podemos fazer a diferença? Onde podemos fazer batota para criar/aproveitar uma vantagem competitiva?
Tanto pode ser a primeira, como a segunda.
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Segunda: 2.What is your value proposition.
Errado, na minha opinião!!! Não faz sentido falar em proposta de valor sem previamente ter identificado os clientes-alvo. São os clientes que criam valor, o valor não vem embutido no produto ou serviço que compram. O valor é gerado quando eles, os clientes, sentem as consequências, as experiências de terem usado a a plataforma de serviços disponibilizada pelo fornecedor. Os fornecedores não criam valor (afirmação que uso aqui para simplificar mas que não é totalmente verdade. Os fornecedores não criam valor, os fornecedores facilitam os meios para que os clientes criem valor. Contudo, os fornecedores podem fazer ampliar a sensação de valor sentida pelos clientes, e aí há um pouco de co-criação por parte do fornecedor... ou talvez, ampliação do valor sentido pelos clientes)
Assim, não faz sentido pensar numa proposta de valor sem ter previamente identificados os clientes-alvo e o que buscam e valorizam.
Por mim seria a terceira.
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Terceira: 3.Who are you trying to serve/target?
Esta seria a minha primeira ou segunda. Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? O que é que para eles é valor?
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Se for a primeira, escolho o alvo e depois monto o negócio em função dele.
Se tiver limitações de capital ou outros recursos, identifico onde posso ser bom, onde posso ter vantage competitiva sustentável e, depois, procuro alvo em função dessa restrição.
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Quarta: How will you know you are winning?
Isto não tem nada a ver com estratégia, isto é algo que permite medir a execução da estratégia e/ou avaliar a validade das hipóteses subjacentes à estratégia.
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A minha quarta seria Qual o mosaico de actividades e recursos fundamentais para criar a proposta de valor?
Quer criar um negócio? (parte II)
Quando escrevi este postal "Quer criar um negócio?" a ideia passou-me pela mente, por causa de um workshop que fiz há semanas. A ideia não é nova, já mais do que um empresário produtor de bens de investimento de grande dimensão, sujeitos a um grande investimento de capital inicial, discutiu a ideia comigo.
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer?
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Pois bem, a BMW está a testar o serviço "BMW pilots online car rental scheme"
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Tantas oportunidades que se escondem por detrás desta abordagem...
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer?
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Pois bem, a BMW está a testar o serviço "BMW pilots online car rental scheme"
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Tantas oportunidades que se escondem por detrás desta abordagem...
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