"We have no reason to harbor any mistrust against our world, for it is not against us. If it has terrors, they are our terrors; if it has abysses, these abysses belong to us; if there are dangers, we must try to love them. And if only we arrange our life in accordance with the principle which tells us that we must always trust in the difficult, then what now appears to us as the most alien will become our most intimate and trusted experience. How could we forget those ancient myths that stand at the beginning of all races, the myths about dragons that at the last moment are transformed into princesses? Perhaps all the dragons in our lives are princesses who are only waiting to see us act, just once, with beauty and courage. Perhaps everything that frightens us is, in its deepest essence, something helpless that wants our love."
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Rainer Maria Rilke, 12 de Agosto de 1904
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Trecho retirado daqui.
quarta-feira, abril 20, 2011
terça-feira, abril 19, 2011
Página 32
Onde estou não tenho muito tempo para um postal como deve ser. No entanto, não quero deixar de dar um conselho a todos os que visitarem este blogue no dia de hoje.
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Comprem o Jornal de Negócios de hoje!
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Mesmo que não o queiram ler comprem-no. Deitem fora tudo e guardem a página 32.
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Mandem às malvas os direitos de autor e enviem cópias dessa página para todos os Vossos conhecidos.
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Agradeço em especial a quem a possa fazer chegar a pessoas como:
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Comprem o Jornal de Negócios de hoje!
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Mesmo que não o queiram ler comprem-no. Deitem fora tudo e guardem a página 32.
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Mandem às malvas os direitos de autor e enviem cópias dessa página para todos os Vossos conhecidos.
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Agradeço em especial a quem a possa fazer chegar a pessoas como:
- José Gil;
- Carlos Magno;
- Ana Sá Lopes;
- Pedro Ferraz da Costa;
- João Duque;
- Vítor Bento;
- João Ferreira do Amaral;
- António Barreto;
- Medina Carreira;
- e a tantos outros que acham que temos de reduzir salários para ser competitivos.
Que temos de reduzir salários na Função Pública porque o Estado está falido, sem dúvida.
Que temos de reduzir salários no sector não-transaccionável... talvez, se não baixarem as empresas fecham e outras aparecerão mais equilibradas.
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Agora reduzir salários para aumentar exportações... só contaram para você se você for um trouxa que não está a par dos números.
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Amanhã tenho de escrever sobre estes números:
- Exportações do sector do metal dispararam 120% este ano (e não é só automóvel, a cutelaria cresceu 170%);
- Calçado cresceu 22%;
- Têxtil cresceu 14%
Tudo numa página!
Um pensamento ultrapassado
"Do lado da receita, Eduardo Rangel critica o facto de "Portugal não possuir um plano (Moi ici: O único plano válido é um em que o Estado saia da frente, não atrapalhe, não imponha um jugo demasiado pesado) para o desenvolvimento sustentado da agricultura, das pescas e da indústria". E fazer renascer a agricultura e pescas e a indústria "implica um plano profundo a 10 anos".
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É pois "urgente que o Governo ajude os empresários a definir quais as indústrias em que é estratégico investir. A banca terá de apoiar projectos de desenvolvimento de indústrias como a têxtil, do calçado, automotive, metalomecânica, de ponta, dos moldes, da cerâmica, do vidro e química", devendo Portugal criar, na opinião deste empresário, um tecido indústrial forte."
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Ora vejamos: "É pois "urgente que o Governo ajude os empresários a definir quais as indústrias em que é estratégico investir"
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Olhando para o ecossistema da figura...
Houve um tempo em que a oferta era inferior à procura, e que o crítico era produzir (espaço A da figura) em que bastava olhar para as estatísticas e identificar oportunidades de produção.
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Hoje vivemos um tempo em que a oferta é superior à procura, o crítico não é produzir, o crítico é seduzir e cativar procura (espaço C da figura).
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Ou seja, não há nenhum espaço livre à espera de oferta!!!
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Não há nenhum governo com informação privilegiada que saiba algo que os agentes económicos com acesso à internet não saibam.
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Hoje vivemos um tempo em que o truque é fazer escolhas a nível de quem servir, de quem são os clientes-alvo... e aí os governos não fazem a mínima ideia de como agir. Um governo ainda pode pensar em actividades low-cost, agora vender peles à Louis Vitton? Acham que um governo sabe como isso se faz? Acham que um governo, composto por gente que nunca queimou pestanas a tentar conquistar um cliente, sabe como se vendem sapatos a 2000 euros o par? Acham que um governo sabe como se vendem têxteis-lar topo de gama na China? Acham que um governo sabe como se vendem alfaces e morangos para a Alemanha? Acham que um governo sabe como se vendem máquinas de fabricar espuma para o mercado brasileiro? Acham que um governo...
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A única forma de um governo ajudar é criar as condições para que mais empresários apareçam, é baixar as barreiras à entrada de novos empresários.
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A um governo, a qualquer governo faltará sempre o essencial para a sedução da procura. O valor é um sentimento, não o resultado de um cálculo. Acham que um governo percebe alguma coisa de sentimentos? E de relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores?
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"A banca terá de apoiar" e de onde vem o dinheiro da banca?
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É só isto que consegue pensar?
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Há qualquer coisa que não cheira bem...
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Trecho retirado de "Eduardo Rangel: "Fazer renascer agricultura, pescas e indústria""
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É pois "urgente que o Governo ajude os empresários a definir quais as indústrias em que é estratégico investir. A banca terá de apoiar projectos de desenvolvimento de indústrias como a têxtil, do calçado, automotive, metalomecânica, de ponta, dos moldes, da cerâmica, do vidro e química", devendo Portugal criar, na opinião deste empresário, um tecido indústrial forte."
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Ora vejamos: "É pois "urgente que o Governo ajude os empresários a definir quais as indústrias em que é estratégico investir"
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Olhando para o ecossistema da figura...
Houve um tempo em que a oferta era inferior à procura, e que o crítico era produzir (espaço A da figura) em que bastava olhar para as estatísticas e identificar oportunidades de produção.
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Hoje vivemos um tempo em que a oferta é superior à procura, o crítico não é produzir, o crítico é seduzir e cativar procura (espaço C da figura).
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Ou seja, não há nenhum espaço livre à espera de oferta!!!
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Não há nenhum governo com informação privilegiada que saiba algo que os agentes económicos com acesso à internet não saibam.
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Hoje vivemos um tempo em que o truque é fazer escolhas a nível de quem servir, de quem são os clientes-alvo... e aí os governos não fazem a mínima ideia de como agir. Um governo ainda pode pensar em actividades low-cost, agora vender peles à Louis Vitton? Acham que um governo sabe como isso se faz? Acham que um governo, composto por gente que nunca queimou pestanas a tentar conquistar um cliente, sabe como se vendem sapatos a 2000 euros o par? Acham que um governo sabe como se vendem têxteis-lar topo de gama na China? Acham que um governo sabe como se vendem alfaces e morangos para a Alemanha? Acham que um governo sabe como se vendem máquinas de fabricar espuma para o mercado brasileiro? Acham que um governo...
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A única forma de um governo ajudar é criar as condições para que mais empresários apareçam, é baixar as barreiras à entrada de novos empresários.
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A um governo, a qualquer governo faltará sempre o essencial para a sedução da procura. O valor é um sentimento, não o resultado de um cálculo. Acham que um governo percebe alguma coisa de sentimentos? E de relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores?
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"A banca terá de apoiar" e de onde vem o dinheiro da banca?
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É só isto que consegue pensar?
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Há qualquer coisa que não cheira bem...
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Trecho retirado de "Eduardo Rangel: "Fazer renascer agricultura, pescas e indústria""
Modelos e a sua utilização e compreensão
"Maps (Moi ici: modelos) are valuable for a variety of reasons. One reason is that they leave out a lot of unnecessary details. In so doing, they minimize distractions and allow us to focus on the questions that we most care about. Good maps are those that have just barely enough details"
...
"As we successively add more overlays, the map gains more and more detail at a cost of more distractions and difficulty disentangling useful connections. Each time we add an unnecessary overlay, the map loses some of its value. Eventually, the map becomes so complex that it is easier to abandon the stack of overlays and just use the real world itself. Good modeling requires that we have just enough of the “right” transparencies in the map. Of course, the right transparencies depend on the needs of a particular user.
Another desirable feature of a map is that it is easily understandable to others."
...
"Good maps not only allow us to predict key features of the world, but they also enable us to discover new phenomena."
...
"The success of a particular model is tied to its ability to capture the behavior of the real world."
...
"A model requires choices of both the equivalence classes and the transition function, and the art of modeling lies in judicious choices of both. For any given real-world problem, there are likely to be multiple equivalence mappings (and associated transition functions) that will result in homomorphisms. The value of any particular set of choices depends on the current needs of the modeler. (Moi ici: E quantas vezes é que o modelador está a par do que os gestores pretendem fazer com o mapa/modelo) Moreover, the difficulty of discovering the model’s transition function will be closely tied to the chosen equivalence mapping, and thus modelers must make trade-offs between these two elements."
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Este trecho, retirado de Complex Adaptive Systems" de John Miller e Scott Page, deixa-me a pensar... se os gestores não interiorizarem bem os conceitos de mapa da estratégia (um modelo) e de balanced scorecard (outro modelo), ou de mapa dos processos (outro modelo)... we have a problem. Porque:
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"As we successively add more overlays, the map gains more and more detail at a cost of more distractions and difficulty disentangling useful connections. Each time we add an unnecessary overlay, the map loses some of its value. Eventually, the map becomes so complex that it is easier to abandon the stack of overlays and just use the real world itself. Good modeling requires that we have just enough of the “right” transparencies in the map. Of course, the right transparencies depend on the needs of a particular user.
Another desirable feature of a map is that it is easily understandable to others."
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"Good maps not only allow us to predict key features of the world, but they also enable us to discover new phenomena."
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"The success of a particular model is tied to its ability to capture the behavior of the real world."
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"A model requires choices of both the equivalence classes and the transition function, and the art of modeling lies in judicious choices of both. For any given real-world problem, there are likely to be multiple equivalence mappings (and associated transition functions) that will result in homomorphisms. The value of any particular set of choices depends on the current needs of the modeler. (Moi ici: E quantas vezes é que o modelador está a par do que os gestores pretendem fazer com o mapa/modelo) Moreover, the difficulty of discovering the model’s transition function will be closely tied to the chosen equivalence mapping, and thus modelers must make trade-offs between these two elements."
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Este trecho, retirado de Complex Adaptive Systems" de John Miller e Scott Page, deixa-me a pensar... se os gestores não interiorizarem bem os conceitos de mapa da estratégia (um modelo) e de balanced scorecard (outro modelo), ou de mapa dos processos (outro modelo)... we have a problem. Porque:
- Não existem modelos perfeitos ou modelos adequados desligados do uso que se pretende fazer deles.
segunda-feira, abril 18, 2011
Tem consciência desta realidade?
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"“Há que comprar português adulterando, se for necessário e ter a coragem de o fazer, regras comunitárias que nos são impostas, mas que nos penalizam, mas há que ser inteligente, como outros países da União Europeia o são, que driblam com normas internas as normas externas que lhe são impostas”. "
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O homem fazia mais pelo país se desse conselhos práticos sobre como consumir menos combustível por euro produzido.
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O homem não sabe que à medida que uma sociedade envelhece consome menos produtos e consome mais serviços de saúde e medicamentos? Se criarmos barreiras à entrada... como podemos esperar ausência de barreiras à saída?
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O homem não sabe que uma parte importante dos portugueses tem dificuldades em se alimentar quanto mais em fazer uma selecção com base na etnia.
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Pessoalmente não ligo à nacionalidade. Já o escrevi várias vezes neste blogue: a minha tribo é a tribo do trabalho. Acredito que quando escolho um produto que considero que me dá mais valor, apesar de ser espanhol, estou a contribuir para que ou a fábrica portuguesa melhore, para me conquistar como cliente no futuro, ou a fábrica portuguesa feche para que os recursos nela aplicados sejam melhor utilizados no futuro.
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Será que o presidente da CIP tem consciência da realidade dos números daquela tabela lá em cima?
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Se não fossem os combustíveis e lubrificantes ...
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Como podemos ser mais eficientes no seu consumo?
Há uma etapa para o erro mas só aí, cuidado com as generalizações.
O José Silva do Norteamos, de vez em quando, conta-me casos de empresas enganadas, levadas à quasi-falência por causa desta moda da colocação do falhanço, do erro no altar da aprendizagem.
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Acham que eu sou maluco? Acham que ninguém é tão maluco que ponha o erro num altar?
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Vai uma aposta?
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Na revista The Economist temos "Fail often, fail well".
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Recordemos o afundanço da Aerosoles... um erro, uma falha de estratégia... alguém pode ganhar alguma coisa com um descalabro como esse?
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No entanto, até acredito que há situações onde a única receita é falhar, falhar muitas vezes e rapidamente... para deixar de falhar.
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Como conciliar?
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O acetato 71 da apresentação incluída neste postal explica tudo:
Quando falamos de uma start-up faz sentido falar em falhar como uma abordagem natural:
Uma start-up não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?
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Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que apelidam de "pivoting".
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Uma vez validada a hipótese clientes + "produto mínimo viável" (esta é outra história) termina a fase de "search" e começa a fase de "execution". Nessa nova fase não convém falhar e colocar o erro, a falha num altar, numa empresa que está na fase de execução é uma forma excelente de doirar a pílula e enganar os empresários.
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A fase em que o erro é inevitável é uma fase onde se gasta pouco dinheiro, onde ainda se está em testes, onde ainda as coisas estão coladas com fita-cola e não existe produção em série.
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Acham que eu sou maluco? Acham que ninguém é tão maluco que ponha o erro num altar?
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Vai uma aposta?
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Na revista The Economist temos "Fail often, fail well".
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Recordemos o afundanço da Aerosoles... um erro, uma falha de estratégia... alguém pode ganhar alguma coisa com um descalabro como esse?
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No entanto, até acredito que há situações onde a única receita é falhar, falhar muitas vezes e rapidamente... para deixar de falhar.
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Como conciliar?
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O acetato 71 da apresentação incluída neste postal explica tudo:
Quando falamos de uma start-up faz sentido falar em falhar como uma abordagem natural:
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Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que apelidam de "pivoting".
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Uma vez validada a hipótese clientes + "produto mínimo viável" (esta é outra história) termina a fase de "search" e começa a fase de "execution". Nessa nova fase não convém falhar e colocar o erro, a falha num altar, numa empresa que está na fase de execução é uma forma excelente de doirar a pílula e enganar os empresários.
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A fase em que o erro é inevitável é uma fase onde se gasta pouco dinheiro, onde ainda se está em testes, onde ainda as coisas estão coladas com fita-cola e não existe produção em série.
Sondagem: Workshop - Porto - Maio 2011
Sondagem:
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Existem interessados na realização de um workshop sobre "Alinhamento: dos recursos, às operações e à monitorização" na cidade do PORTO no início do mês de Maio?
Onde os participantes vão trabalhar com um exemplo, desde a identificação dos clientes-alvo e da cadeia da procura, passando pela proposta de valor e pelo mapa da estratégia, até aos indicadores do balanced scorecard e às iniciativas estratégicas.
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Interessados podem manifestar o seu interesse para ccruz@redsigma.pt.
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Existem interessados na realização de um workshop sobre "Alinhamento: dos recursos, às operações e à monitorização" na cidade do PORTO no início do mês de Maio?
Onde os participantes vão trabalhar com um exemplo, desde a identificação dos clientes-alvo e da cadeia da procura, passando pela proposta de valor e pelo mapa da estratégia, até aos indicadores do balanced scorecard e às iniciativas estratégicas.
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Interessados podem manifestar o seu interesse para ccruz@redsigma.pt.
Imaginem... re-imaginem
Um modelo de negócio de produção de fruta que não vende fruta mas vende saúde.
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Por exemplo, malta de Sever de Vouga e Avanca "Blueberries May Inhibit Development of Fat Cells"... pensem para lá da prateleira da distribuição.
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Por exemplo, malta de Sever de Vouga e Avanca "Blueberries May Inhibit Development of Fat Cells"... pensem para lá da prateleira da distribuição.
O buraco onde nos enterramos
Estamos em crise... e contribuímos para a crise.
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Ao longo dos últimos anos tenho seguido o comportamento de várias multinacionais ligadas à área da formação. Aquilo a que assisto é de chorar... pressionadas por directivas superiores para cortar nos custos, medida após medida vão-se tornando mais indiferenciadas, mais distantes do cliente, mais commoditizadas.
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Um empresa minha cliente pretende arranjar um formador-motivador para uma assistência constituída pela gestão de topo.
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Quando a empresa contacta as entidades formadoras obtém propostas standard...
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Quando lhes telefona para esclarecer de que não precisa de um formador que venha falar de legislação ou de ..., as entidades formadoras fazem orelhas moucas e depois de retoques cosméticos re-enviam uma proposta standard...
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Pior do que viver num mercado commoditizado é viver num mercado que se commoditiza porque os fornecedores são preguiçosos e só pensam no custo e esquecem o valor... às vezes penso que quando uma empresa se subestima e só compete pelo preço, é porque ela própria não vê valor acrescentado naquilo que oferece no mercado... se nos convencemos que somos uma commodity então somos mesmo uma commodity.
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Há muitas empresas formadoras, há muitos formadores, há muita concorrência... os preços têm de descer... o meu cliente lá em cima, não vê o preço como o critério decisivo, vê o preço como um critério higiénico de qualificação, não quer ser roubado, mas está disposto a pagar por aquilo que procura... parece é que não há ninguém nesse campeonato.
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Competir pelo preço mais baixo implica ter margens unitárias mais baixas e procurar realizar as formações com mais procura.
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As formações com mais procura são as formações padronizadas, formações em que os formandos sabem claramente o que procuram. As formações com mais procura são também as que têm mais oferta e, por isso, são as que têm mais concorrência, aquelas em que a intensidade competitiva é maior.
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Vejamos então essa história da intensidade competitiva:
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Ao longo dos últimos anos tenho seguido o comportamento de várias multinacionais ligadas à área da formação. Aquilo a que assisto é de chorar... pressionadas por directivas superiores para cortar nos custos, medida após medida vão-se tornando mais indiferenciadas, mais distantes do cliente, mais commoditizadas.
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Um empresa minha cliente pretende arranjar um formador-motivador para uma assistência constituída pela gestão de topo.
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Quando a empresa contacta as entidades formadoras obtém propostas standard...
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Quando lhes telefona para esclarecer de que não precisa de um formador que venha falar de legislação ou de ..., as entidades formadoras fazem orelhas moucas e depois de retoques cosméticos re-enviam uma proposta standard...
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Pior do que viver num mercado commoditizado é viver num mercado que se commoditiza porque os fornecedores são preguiçosos e só pensam no custo e esquecem o valor... às vezes penso que quando uma empresa se subestima e só compete pelo preço, é porque ela própria não vê valor acrescentado naquilo que oferece no mercado... se nos convencemos que somos uma commodity então somos mesmo uma commodity.
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Há muitas empresas formadoras, há muitos formadores, há muita concorrência... os preços têm de descer... o meu cliente lá em cima, não vê o preço como o critério decisivo, vê o preço como um critério higiénico de qualificação, não quer ser roubado, mas está disposto a pagar por aquilo que procura... parece é que não há ninguém nesse campeonato.
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Competir pelo preço mais baixo implica ter margens unitárias mais baixas e procurar realizar as formações com mais procura.
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As formações com mais procura são as formações padronizadas, formações em que os formandos sabem claramente o que procuram. As formações com mais procura são também as que têm mais oferta e, por isso, são as que têm mais concorrência, aquelas em que a intensidade competitiva é maior.
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Vejamos então essa história da intensidade competitiva:
- Ao refugiarem-se nas formações mais comuns do preço mais baixo, vão cair na armadilha do excesso de capacidade produtiva. Todas as empresas do mesmo tipo, concentram-se no mesmo tipo de formações criando-se assim um excesso de capacidade produtiva (formativa). Quanto maior o excesso de capacidade produtiva, maior a probabilidade dos concorrentes aderirem a preços orientados para o volume, para aumentarem a taxa de utilização, baixando as margens até ao limite;
- Ao refugiarem-se nas formações mais comuns, as mais pedidas, ao adoptarem práticas padronizadas para redução de custos, tornam-se cada vez mais indiferenciadas no que oferecem. Logo, mais competição pelo preço e margens e rentabilidades mais baixas;
- Ao refugiarem-se nas formações mais comuns, as mais pedidas, vão parar na zona onde há maior concentrações de concorrentes;
- Em simultâneo, numa economia em recessão... tudo isto forma um caldo competitivo semelhante a um mar infestado de tubarões.
Ano após ano, sujeitas ao compressor do custo, denegrindo a sua imagem, vão-se tornando cada vez mais vulgares...
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Que excelente oportunidade para quem se concentra nos serviços de formação de valor acrescentado... basta começar por um telefonema, em vez do pacote standard, e falar com o cliente e, em vez de se comportar como um vendedor, comportar-se como um consultor de compra... por que é que o cliente está a pensar numa acção de formação? A formação é um instrumento... o que está por detrás da necessidade? Qual o problema? Se não se sabe qual o problema, como se descobre o objectivo? Se não se descobre o objectivo, como se desenha um programa?
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Uma excelente oportunidade para quem se diferencia, para quem aposta na diferenciação...
Não podemos usar uma palavra diferente?
Quando comecei a minha vida profissional, no final dos anos 80 do século passado, estava na moda o uso da palavra QUALIDADE.
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Ainda hoje se usa a palavra qualidade e, após estes anos todos continuo com dúvidas sobre o que é que as pessoas falam quando falam de qualidade.
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A palavra mais qualidade é sinónimo de mais atributos, e por isso um produto com mais qualidade (atributos) é mais caro.
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A mesma palavra mais qualidade é sinónimo de menos erros, menos falhas, menos defeitos, e por isso um produto com mais qualidade (menos defeitos) tem custos mais baixos e pode ser vendido a um preço inferior.
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Por causa desta confusão, quando quero referir-me a mais ou menos falhas uso a palavra conformidade em vez de qualidade.
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Escrevo isto por causa da equação da produtividade:
Valor é o preço máximo a que um cliente está disposto a pagar por um produto.
O valor é uma função comummente representada por uma destas formas:
Ou,
Daqui resulta que podemos aumentar a produtividade quer aumentando o valor que os clientes vêem no produto (aumentando o numerador - aumentando os benefícios), quer aumentando o valor que os clientes vêem no produto (reduzindo o denominador - reduzindo os sacrifícios).
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Duas filosofias de vida completamente diferentes, por vezes opostas, convergindo na mesma palavra VALOR...
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Não podemos usar uma palavra diferente?
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Marn e Rosiello, Dolan e Simon, entre outros, mostraram o quão assimétrico é o ganho de valor quando se actua sobre o denominador por comparação com quando se actua sobre o numerador.
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Não podemos usar uma palavra diferente?
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Ainda hoje se usa a palavra qualidade e, após estes anos todos continuo com dúvidas sobre o que é que as pessoas falam quando falam de qualidade.
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A palavra mais qualidade é sinónimo de mais atributos, e por isso um produto com mais qualidade (atributos) é mais caro.
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A mesma palavra mais qualidade é sinónimo de menos erros, menos falhas, menos defeitos, e por isso um produto com mais qualidade (menos defeitos) tem custos mais baixos e pode ser vendido a um preço inferior.
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Por causa desta confusão, quando quero referir-me a mais ou menos falhas uso a palavra conformidade em vez de qualidade.
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Escrevo isto por causa da equação da produtividade:
O valor é uma função comummente representada por uma destas formas:
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Duas filosofias de vida completamente diferentes, por vezes opostas, convergindo na mesma palavra VALOR...
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Não podemos usar uma palavra diferente?
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Marn e Rosiello, Dolan e Simon, entre outros, mostraram o quão assimétrico é o ganho de valor quando se actua sobre o denominador por comparação com quando se actua sobre o numerador.
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Não podemos usar uma palavra diferente?
Os saldos ajudam a tomar decisões absurdas
Imaginem o absurdo de uma conversa deste tipo:
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- Por que compraste esses sapatos?
- Porque estavam em saldo, estavam a um preço mesmo bom!
- Mas vais usá-los? Tu não gostas dessa cor!
- Mas estavam em saldo, foram uma pechincha!
- Mas vais usá-los? Tu não usas salto alto!
- Mas estavam a um preço espectacular, não podia perder a oportunidade!
- Mas vais usá-los? Se não os vais usar saíram-te muito caros!!!
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O absurdo torna-se realidade... hoje a TSF acordou-me a defender que o TGV tem de ser construído porque senão perde-se uma esmola de 600 milhões!!!!
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E quanto é que recebemos de subsídio para construir o novo estádio de futebol de Aveiro? E quanto é que se gasta só com a sua manutenção? E por que é se fala na sua implosão?
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- Por que compraste esses sapatos?
- Porque estavam em saldo, estavam a um preço mesmo bom!
- Mas vais usá-los? Tu não gostas dessa cor!
- Mas estavam em saldo, foram uma pechincha!
- Mas vais usá-los? Tu não usas salto alto!
- Mas estavam a um preço espectacular, não podia perder a oportunidade!
- Mas vais usá-los? Se não os vais usar saíram-te muito caros!!!
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O absurdo torna-se realidade... hoje a TSF acordou-me a defender que o TGV tem de ser construído porque senão perde-se uma esmola de 600 milhões!!!!
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E quanto é que recebemos de subsídio para construir o novo estádio de futebol de Aveiro? E quanto é que se gasta só com a sua manutenção? E por que é se fala na sua implosão?
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O caminho menos percorrido
Quanto mais penso nesta pergunta mais imagino um filme na minha mente.
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Imagino uma empresa que sofre da síndrome de Lucius Flavius Silva... algo de tão comum infelizmente.
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Como se subestimam, só vêem o preço mais baixo como factor que podem usar para captar clientes, por isso, concentram-se em reduzir os custos... concentram-se no denominador... mais produção para ter ganhos de escala, mais automatização para ter menos gente e menos custos fixos.
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Será que a empresa pode alguma vez ser líder nos custos? Se sim, sigam esse caminho. Agora se não...
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Só estarão a enterrar-se ainda mais e com mais capital empatado...
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Se produzirem mais, numa produção automatizada, será que vão ter a procura suficiente? E os anteriores clientes de queijo artesanal continuarão a preferir a marca com a transição para um ambiente mais industrial?
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As pessoas têm medo... talvez vergonha, em deliberadamente optarem por uma redução controlada da actividade, ainda que provisória...
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Se pudesse falar com estas irmãs perguntava-lhes:
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Imagino uma empresa que sofre da síndrome de Lucius Flavius Silva... algo de tão comum infelizmente.
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Como se subestimam, só vêem o preço mais baixo como factor que podem usar para captar clientes, por isso, concentram-se em reduzir os custos... concentram-se no denominador... mais produção para ter ganhos de escala, mais automatização para ter menos gente e menos custos fixos.
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Será que a empresa pode alguma vez ser líder nos custos? Se sim, sigam esse caminho. Agora se não...
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Só estarão a enterrar-se ainda mais e com mais capital empatado...
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Se produzirem mais, numa produção automatizada, será que vão ter a procura suficiente? E os anteriores clientes de queijo artesanal continuarão a preferir a marca com a transição para um ambiente mais industrial?
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As pessoas têm medo... talvez vergonha, em deliberadamente optarem por uma redução controlada da actividade, ainda que provisória...
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Se pudesse falar com estas irmãs perguntava-lhes:
- Em que produtos estão a ganhar dinheiro?
- Em que produtos estão a perder dinheiro?
- Em que produtos têm melhores margens?
- Com que grupo mais ou menos homogéneo de clientes têm melhores margens?
- Com que grupo mais ou menos homogéneo de clientes têm piores margens?
- Que factores contribuem para essas diferenças?
- Podem ampliar ainda mais essas diferenças? Conseguem fazer batota?
- Se deixassem de trabalhar com os produtos onde perdem dinheiro ou têm piores margens e com os clientes com os quais têm piores margens, como ficaria a empresa?
- O que ganharia com a concentração em produtos e clientes associados a margens mais elevadas?
- O que teriam de fazer para ganhar quota de mercado a partir desse ponto, sem prejudicar as margens?
Este é o caminho menos percorrido... reduzir em vez de crescer? O tipo está louco...
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Reduzir para depois crescer num outro campeonato.
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Nunca, mas nunca esquecer:
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Volume is vanity
Profit is sanity
domingo, abril 17, 2011
Já não há jornais de referência
"Strong Currency Threatens Ireland, Portugal
As currency hits 15-month high against the dollar, Ireland, Portugal are seen most vulnerable to a hit to exports"
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Portugal tem muitos problemas mas seguramente as exportações não fazem parte do lote.
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Se um jornal como o WSJ publica um artigo com tantos erros que podem ser provados com informação estatística factual ... como se pode confiar nos jornais sobre outros temas que não dominamos? Estarão a cometer erros do mesmo calibre?
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Bem vou-me habituando, desde o Freddy Krugman tem sido sempre a descer...
As currency hits 15-month high against the dollar, Ireland, Portugal are seen most vulnerable to a hit to exports"
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Portugal tem muitos problemas mas seguramente as exportações não fazem parte do lote.
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Se um jornal como o WSJ publica um artigo com tantos erros que podem ser provados com informação estatística factual ... como se pode confiar nos jornais sobre outros temas que não dominamos? Estarão a cometer erros do mesmo calibre?
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Bem vou-me habituando, desde o Freddy Krugman tem sido sempre a descer...
Bitaite
Constâncio, entre umas piñacoladas em Frankfurt, manda o bitatite: "Constâncio: "É muito provável" que Portugal seja o último a receber ajuda":
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E infelizmente eu rio-me... um sorriso amarelo...
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Basta acompanhar alguns economistas espanhóis no FB para perceber que mais uma vez o homem do BPN navega no wishful thinking.
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BTW, nunca esquecer que este mesmo Vítor Constância é o que se queria auto-aumentar em 5% em Maio de 2009... nunca esquecer os senhores 5%.
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A experiência de vida desta gente não os preparou para a nova paisagem... sabem tanto como um sem-abrigo recolhido, lavado, barbeado, e aperaltado no lugar deles... talvez o sem-abrigo fosse mais ciente das suas lacunas e das suas capacidades e tivesse menos lata.
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"Partimos de un nivel muy bajo y España tiene un montón de recursos más para aguantar unos meses después de que se cierren los mercados.
Estoy convencido de que están empezando ahora porque van a tardar unos 6 meses en ponernos en una situación desesperada"
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"El problema de España es que es demasiado grande para quebrar y los efectos de una quiebra de un país de nuestra tamaño serían catastróficos. Tener en cuenta que debemos casi 4 billones de euros, lo que equivale a 10 años de exportaciones de China a USA. Por eso no nos van a dejar que nos declaremos en quiebra, suspendamos pagos y reestructuremos deuda. Sin embargo, los efecos en la calle serán como si hubiésemos pedido la ayuda al FMI."
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Claro, Roubini é um falhado que não percebe nada disto "Roubini Says Greece to Restructure Debt, Spain May Seek Aid (2)"
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Bom guardo este postal para mais tarde recordar: 17 de Abril de 2011.
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E infelizmente eu rio-me... um sorriso amarelo...
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Basta acompanhar alguns economistas espanhóis no FB para perceber que mais uma vez o homem do BPN navega no wishful thinking.
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BTW, nunca esquecer que este mesmo Vítor Constância é o que se queria auto-aumentar em 5% em Maio de 2009... nunca esquecer os senhores 5%.
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A experiência de vida desta gente não os preparou para a nova paisagem... sabem tanto como um sem-abrigo recolhido, lavado, barbeado, e aperaltado no lugar deles... talvez o sem-abrigo fosse mais ciente das suas lacunas e das suas capacidades e tivesse menos lata.
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"Partimos de un nivel muy bajo y España tiene un montón de recursos más para aguantar unos meses después de que se cierren los mercados.
Estoy convencido de que están empezando ahora porque van a tardar unos 6 meses en ponernos en una situación desesperada"
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"El problema de España es que es demasiado grande para quebrar y los efectos de una quiebra de un país de nuestra tamaño serían catastróficos. Tener en cuenta que debemos casi 4 billones de euros, lo que equivale a 10 años de exportaciones de China a USA. Por eso no nos van a dejar que nos declaremos en quiebra, suspendamos pagos y reestructuremos deuda. Sin embargo, los efecos en la calle serán como si hubiésemos pedido la ayuda al FMI."
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Claro, Roubini é um falhado que não percebe nada disto "Roubini Says Greece to Restructure Debt, Spain May Seek Aid (2)"
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Bom guardo este postal para mais tarde recordar: 17 de Abril de 2011.
Mais uma abordagem sobre a produtividade, no bom caminho para variar (parte III)
Parte I, parte II.
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Chad remata o artigo com uma conclusão a não esquecer:
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"The evidence presented suggests that product substitutability - a characteristic of industry demand - is systematically related to the shape of the industry’s equilibrium plant-level productivity distribution.
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Measurable factors likely correlated with high substitutability, such as low transport costs and less physical product differentiation, are shown to be negatively related with productivity dispersion and positively with median productivity in an industry.
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These findings are robust; they are found both in simple bivariate correlations and when controls for other influences on industries’ productivity distributions are included in empirical specifications. Additionally, the empirical results suggest that across-industry differences in these other influences on the productivity distribution, such as the size of sunk entry and fixed operating costs, are correlated with variability in productivity distribution moments in the expected direction. The exception to this is an industry’s trade exposure, which seems to correspond with productivity moments in directions opposite to that predicted in Melitz."
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Quanto mais difícil for substituir um fornecedor, maior a dispersão da produtividade, maior o peso do valor em vez da eficiência.
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Como tornar um produto ou serviço de difícil substituição?
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Fugindo dos atributos e especificações tangíveis (embora importantes) e montando um modelo de negócio onde vários factores criam um mosaico de intangibilidades concatenadas com tangibilidades.
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Portanto, cuidado com o tempo ocupado a procurar melhorar a eficiência se não sobrar uma fatia saborosa para aumentar a dificuldade em substituir o produto/serviço.
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Chad remata o artigo com uma conclusão a não esquecer:
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"The evidence presented suggests that product substitutability - a characteristic of industry demand - is systematically related to the shape of the industry’s equilibrium plant-level productivity distribution.
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Measurable factors likely correlated with high substitutability, such as low transport costs and less physical product differentiation, are shown to be negatively related with productivity dispersion and positively with median productivity in an industry.
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These findings are robust; they are found both in simple bivariate correlations and when controls for other influences on industries’ productivity distributions are included in empirical specifications. Additionally, the empirical results suggest that across-industry differences in these other influences on the productivity distribution, such as the size of sunk entry and fixed operating costs, are correlated with variability in productivity distribution moments in the expected direction. The exception to this is an industry’s trade exposure, which seems to correspond with productivity moments in directions opposite to that predicted in Melitz."
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Quanto mais difícil for substituir um fornecedor, maior a dispersão da produtividade, maior o peso do valor em vez da eficiência.
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Como tornar um produto ou serviço de difícil substituição?
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Fugindo dos atributos e especificações tangíveis (embora importantes) e montando um modelo de negócio onde vários factores criam um mosaico de intangibilidades concatenadas com tangibilidades.
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Portanto, cuidado com o tempo ocupado a procurar melhorar a eficiência se não sobrar uma fatia saborosa para aumentar a dificuldade em substituir o produto/serviço.
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