Sifonagem incompleta

"Há 20 anos que não eram abertos tão poucos espaços comerciais em Portugal"
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É a desalavancagem que deveria sifonar recursos da economia de bens não-transaccionáveis para a economia de bens-transaccionáveis. Contudo, desconfio que esses recursos estão a ser desviados para a economia da função pública.

BTW, até 2014 na cidade de Porto Alegre no Brasil, só nessa, vão abrir 50 shoppings.
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Para reflexão

Sinto que este tema "Coaching Urged for Women":
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"Inadequate career development has kept women from reaching the top ranks of the corporate ladder, according to a report set to be released Tuesday by management consulting firm McKinsey and Co."
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E este outro "Want to Lead? Don't Fit In" estão relacionados.
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Qual o género que arrisca mais? Que se balda mais à carreira? Qual o género menos certinho?
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Não esquecer "Screw Your Career Path. Live Your Story."

Mais um exemplo da agricultura com futuro

Já abordei este tipo de modelo de negócio nesta série e aqui.
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Encontrei no sítio do Público este interessante artigo "Vender online e entregar em mãos para aproximar a agricultura ao consumidor":
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"Ao final da tarde, as oito caixas que Ana Cordeiro enche com os legumes e frutas que colheu de manhã já terão entrado na bagageira dos carros de alguns dos 50 clientes que às sextas ou sábados a encontram no Espaço Fortuna Artes e Ofícios, em Palmela. (Moi ici: Proposta de valor - frescura)
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Ana é apenas uma das seis dezenas de pequenos produtores agrícolas que hoje estão associados ao projecto Prove (Promover e Vender). Uma rede de venda online de produtos hortícolas que os consumidores vão buscar aos próprios produtores a quem fazem a encomenda. (Moi ici: Proposta de valor - proximidade) O projecto movimenta hoje 6,5 toneladas de produtos hortícolas por semana, 900 consumidores de norte a sul e tem uma média de 8200 euros de vendas semanais."
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"Os consumidores fazem as encomendas através da Internet (Moi ici: Canal - Internet) - é Ana quem trata desta parte. A partir daí, passam automaticamente a ser clientes da rede (podendo optar por encomendas de cabazes todas as semanas ou quinzenalmente) e a responsabilidade das duas é preparar caixas com produtos frescos e, de preferência, diferentes de sete em sete dias."
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"Com a entrada no Prove, conta Vitória Almeida, teve de aumentar a produção de hortícolas. Só na estufa que montou para alfaces, tem 300 pés, ainda rasteiros, que "dentro de um mês e pouco estão prontos para colher."
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O programa não é apenas uma ajuda no bolso dos produtores agrícolas - o rendimento mensal médio do que ganham ronda 560 euros, que resultam directamente do que vendem. Podem também receber formação dada pelas associações locais: como abordar os consumidores, "a grande lacuna" (Moi ici: Recursos-Chave - Gente competente) detectada por José Diogo quando disseminou o Prove, e como ordenar a exploração."
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"Aquilo de que beneficiam pelo contacto com os consumidores é também um motor de desenvolvimento do projecto. "Há alguns que sugerem o que plantar",  (Moi ici: Desenvolvimento da relação - Proximidade) explica Vitória Almeida, que toda a vida viveu da terra. O conceito é aproximar os clientes do produtor. E o perfil está bem definido: famílias urbanas, de agregados entre três e quatro pessoas, sobretudo quadros médios e superiores,  (Moi ici: Clientes-Alvo - Perfil dos clientes-alvo) sublinha José Diogo."
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Muito material para explicar o modelo de negócio em causa:

Em plena crise, gente que não está a fazer comissões de serviço, gente que arrisca o seu dinheiro, gente que não tem uma reforma choruda garantida... gente que não lida com as carpetes e biombos dos corredores do poder... como eu admiro esta gente que arrisca apesar do sistema político que nos desgoverna e espolia.

Estas pequenas histórias têm magia...

""Cão do tsunami" já está com os donos"
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And now... something completely different

A propósito de I love this.
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Este interessante artigo de Richard Florida "The State Story: Growth Without Growth" (versão mais curta aqui).
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Os estados norte-americanos onde a população mais cresce não são os estados onde a economia e o nível de vida mais cresce!!!
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É uma nova economia...
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"State population growth does not necessarily translate into higher incomes, notes Harvard economist Edward Glaeser, who points out that median family incomes were $56,200, $60,800, and $56,600 in fast-growing Georgia, Nevada, and Texas, significantly lower than the $83,000, $81,000, and $66,900 found in slow-growing Connecticut, Massachusetts, and New York.
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If there is one thing that economists of all persuasions agree on, it's that it is productivity growth -- fueled by invention and innovation, increased skills and human capital -- that is the main driver of economic growth and greater prosperity. Higher productivity translates into higher wages and income and improved living standards."
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"Some states that have attracted lots of people have registered meager productivity growth. This is especially true of the booming Sunbelt states that show up in the lower right-hand quadrant of the graph. Nevada, which posted the fastest rate of population growth, posted negative productivity figures. Productivity growth was also negative in the fast-expanding Sunbelt states of Georgia and North and South Carolina. And economic conditions in many of these states have likely worsened as the housing crisis has deepened."
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"Conversely, other states where population growth has been slow have seen much higher productivity growth. This group, clustered in the upper left-hand quadrant, includes Rhode Island, New York, Oklahoma, Iowa, North Dakota, South Dakota, Nebraska, and Kansas, all of which posted above-average productivity growth alongside below-average population growth."
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Isto devia pôr algumas cabecinhas a pensar e a interrogarem-se como é que os seus modelos mentais, talhados na época do volume, da escala, do preço como a única vantagem competitiva estão obsoletos.

Evangelho segundo São Lucas 14, 28-32

"Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:

‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.

E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz."
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"Metro do Porto está sem dinheiro para funcionar"
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Esta gente nunca geriu uma empresa... nunca passou noites em claro para arranjar dinheiro para pagar salários... como dizia Reich "O Zé-Ninguém chegou ao poder. O Zé-Ninguém que só sabe pensar entre o que almoçou e o que vai jantar..."

I love this

Durante milénios vivemos num mundo sem limites, podíamos ir caçar a um couto diferente todos os dias. Nós, humanos, crescíamos e o mundo crescia connosco.
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Até que chegamos aos confins do mundo... até que o mundo é, verdadeiramente uma aldeia ... não, melhor ainda, até que o mundo é uma barcaça no espaço.
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Se não há mais coutos de caça novos, convém gerir melhor aqueles que temos e, convém começar a pensar de uma forma diferente.
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"Dancing faster than ever, but why?"

Desenvolver Personas - parte I

Na sequência deste postal, comecei a estudar o capítulo 4 do livro "The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design" de John Pruitt e Tamara Adlin.
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A ferramenta, usado no mundo do software, parece-me muito interessante para caracterizar os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam.
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"The six-step conception and gestation process
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Persona creation is largely a serial and straightforward process in which you summarize, cluster, analyze the data to discover themes.

You use these themes to generate rough persona “skeletons.” You then cull and prioritize the skeletons to focus only the most important, most appropriate, targets. Finally, you enrich skeletons into full personas by making the details concrete and adding personality and a story line.
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Conception
Step 1: Identify important categories of users. If you can, identify categories of users that are important to your business and product domain. Identifying these categories now (even if they are based solely on assumptions) will help you structure your data processing and build a bridge between the ways people think of users today and the data-driven personas you will create.
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Step 2: Process the data. Process your raw data to extract information relevant to your user and product domains and then identify themes and relationships.
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Step 3: Identify and create skeletons. Evaluate your processed data to verify the categories of users and to identify subcategories of users. Create skeletons, which are very brief (typically bulleted) lists of distinguishing data points for each subcategory identified.
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Gestation
Step 4: Prioritize the skeletons. Once you have a set of skeletons, it is time to get feedback from all stakeholders. You will evaluate the importance of each skeleton to your business and product strategy and prioritize the skeletons accordingly. Your goal is to identify a subset of skeletons to develop into personas.
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Step 5: Develop selected skeletons into personas. Enrich the selected skeletons to create personas by adding data, concrete and individualized details, and some storytelling elements to give them personality and context.
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Step 6: Validate your personas. Once you have added details, it is important to double-check to make sure your final personas still reflect your data."
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Continua.

Mais do que uma cadeia de fornecimento - um exemplo

Já por várias vezes referi aqui o trabalho de Veronica Martinez relativamente ao alinhamento das operações com a estratégia (por exemplo: aqui e aqui).
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Encontrei este artigo "Make Promises that Turn Customers into Loyal Allies Aligning the value propositions in your supply chain gives you that special market identity that keeps customers coming back for more" no "Supply Chain Strategy", uma newsletter do MIT Center for Transportation and Logistics de Outubro de 2006.
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Muitas empresas, sobretudo nos tempos que correm, quando seleccionam um fornecedor só têm em mente um critério: QCD
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Quality (Conformance)
Cost
Delivery
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Pior, alguns fornecedores também embarcam na onda...
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"Your trading partners should support a supply chain that delivers the value proposition that defines you in the marketplace.
Such a supply chain can be created by mixing and matching the value propositions of suppliers to establish the combination that best serves your business objectives. To do this you must have an intimate knowledge of the promises your suppliers make to their customers — including you. Armed with this information, you can map your supply chain according to the set of value propositions upon which it is based, and the one you ultimately want to present to your customers."
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Um exemplo:
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"For example, British apparel company Daks has a distinctive market identity that is a function of the collaborative network of enterprises that supply the company.
It designs, manufactures and sells apparel under the Daks label. Daks’ products, which are linked to a classic and elegant British heritage, are tailored and produced to high specifications in limited quantities.
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These products compete with prestigious designers’ houses such as Chanel, Armani and Prada.
Daks’ supply chain is characterized by its high product variety and low production volumes. Its design flexibility is high; every six months Daks launches a complete new collection.
For this reason, it has frequent changes to its operational schedules. Its outsourcing strategy is limited to accessories and a few standard materials.
Daks has close communication and coordination with some suppliers, such as Arthur Bell, B&L and London Badges, on the design of new materials (cloths, buttons and yarns). The development of a new material takes up to four months before it is accepted, and so the material costs are generally high. (Moi ici: Poupar dinheiro, apostar na eficiência onde se deve ser eficaz, para fazer a diferença, não é sensato) In contrast, Daks’ relationship with other suppliers that provide standard materials (such as Botto) is limited to a simple buying and selling transaction.
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The value creation process of Daks’ supply chain is complex. For example, the cloth supply chain follows two
different strategies:
1. The B&L-Arthur Bell-Daks chain is focused on the design of new cloths,which are generally patented. B&L operates in a Brand Manager strategy; it spins and dyes yarns following Arthur Bell’s instructions. Thus,Arthur Bell,which is an Innovator,works in close collaboration with Daks in the design of new cloths, combining yarns to produce innovative cloths (with exclusive colors, styles, textures and finishes). A new cloth design process takes up to four months and its cost is generally high. Then, Daks, following a Brand Manager strategy, designs and manufactures a high variety of apparel on a low-volume basis. Once the garments are finished, they are distributed to exclusive retailers,which also operate as Brand Managers.
2. The Sudwollen-Botto-Daks chain is focused on the acquisition of high standard cloths. Daks’ supply chain speeds up its design and operations processes by buying predesigned cloths from Botto,which is an Italian Brand Manager.
The buttons supply chain runs similarly to the cloth one. London Badge, which follows a Technological Integrator’s strategy, customizes buttons for Daks’ exclusive apparel. The designs of these buttons are developed by Daks with the support and expertise of London Badge. These expensive buttons are used for the external part of the garments. Meanwhile another button supplier, Stern, which follows a Price Minimizer’s strategy, provides simple and cheap buttons. These buttons are used for the internal part of the garments. In contrast to London Badge, Stern is not a strategic member of Daks’ supply chain because it does not hold core capabilities or core products within the supply chain.
The overall value proposition of Daks’ supply chain is Brand Manager."

Em função da relevância do fornecedor para a proposta de valor do cliente há necessidade de maior ou menor alinhamento.

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"The combinations of value propositions, strategic competencies and capabilities from different members of its supply chain create a unique value creation process for Daks. Many organizations would benefit from such a strategic analysis of the components of their supply chains using the value matrix."
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Como perguntava Jonathan Byrnes "You only have one supply chain?"

C'est le Printemps...

Ontem, durante o jogging, pelas 19h22

Nichos de futuro...

Um artigo que chama a atenção para três pontos:

• a aposta num nicho que começou por ser o da alimentação para celíacos e que tem crescido com a preocupação crescente de comer com saúde;
• o uso de um blogue para gerar notoriedade, autoridade, comunidade: "The cornerstone is a set of recipes rated by the audience covering seven areas such as snacks, main dishes, and desserts. Three principle bloggers provide thoughts about cooking for families and for gourmet settings. There is a resource list of books and websites, a monthly newsletter that provides articles and coupons, and a printable list of some 250 General Mills gluten-free products. The site involves by allowing the visitor to submit and rate recipes, blog, and comment."
• "Some lessons. First, the emergence of the gluten-free market, illustrates that niche markets, considered too small, can get traction. Second, social media has a role in making the emergence of the new category happen faster and in determining who will ultimately win. Third, the breadth of seemingly disparate products anchored by the Betty Crocker Kitchen and distribution clout represent assets that can have an important role with product spanning trends such as gluten-free eating or high fiber foods."

Por exemplo, a quantidade de frutos secos, benéficos para a saúde, que são destruídos pela incorporação de quantidades tremendas de sal, assassinam quanta quota de mercado?

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Basta ir a um hipermercado para perceber o potencial de mercado esquecido... por exemplo, o Pingo Doce só venda amêndoas e avelãs embaladas na Alemanha e muito lavadinhas e polidas.
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Trechos retirados de "Which brands will win the gluten-free war?"

Alinhar operações e estratégia, o mosaico - again

Um excelente artigo da Booz and Company "The Capable Supply Chain Linked with Strategy for Superior Performance".
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Um artigo que chama a atenção para o alinhamento, para o mosaico que ajuda a fazer a diferença:
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"When an organization’s supply chain capabilities are directly aligned with its way to play (Moi ici: "They know well the type of company they are, they focus on their most profitable products and services, and they consistently target the preferences of their prime customers and markets.") , the company enjoys a coherence premium—that is, superior performance and an extremely strong market position. Unfortunately, this coherence is all too rare. More often, companies’ strategic thrusts are divorced from their operational capabilities; as a result, supply chain organizations (and their executives) must contend with conflicting demands that either can’t be reconciled or substantially drive up costs."
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"This premium (also called “essential advantage”) is the logical outcome of having the appropriate supply chain capabilities—interconnected processes, tools, people, knowhow, and organization—to drive asset-, technology-, and scale-based performance improvements that go beyond what others in the industry are able to achieve.
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Companies often fail to marry strategic goals with supply chain  architecture, leaving supply chain chiefs to struggle with a myriad of often conflicting demands from manufacturing, marketing, sales,  engineering, and procurement.
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With little agreement within the organization—and no way to make or manage trade-offs—issues of cost, customization speed, and price, among many others, are never addressed. But when a company is strategically coherent, the supply chain can be a linchpin of outsized performance."
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Depois, o artigo apresenta o conceito de puretone.
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Por fim, algo de ainda mais interessante na secção "Linking Capabilities to Archetypes" os autores introduzem um conceito a que chamam "lever" (alavanca) e que não é outra coisa senão aquilo a que chamamos processo, neste blogue. O que os autores tentam transmitir é o conceito de abordagem por processo.
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É comparar este esquema do artigo:

Com este nosso gráfico:

"These levers can be segmented into four types based on their role in the supply chain life cycle: the right to win, which helps the company prepare for success; design-driven efficiency, which involves developing advantageous supply chain management systems and tools; structure and processes, which covers the critical decisions about supply chain infrastructure;
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Neste postal reuni as hiperligações para um conjunto de reflexões sobre a possibilidade de recorrer aos processos contexto, processos que não são críticos para a execução da estratégia, para retirar recursos deles e usá-los nos processos críticos para a execução da estratégia.
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Nesta figura do artigo podemos exemplificar, a figura base é:

As setas vermelhas identificam processos-contexto onde se estão a desperdiçar recursos que podem ser aplicados nas setas verdes, que identificam processos-críticos que estão a precisar de recursos:

Também por lá a mesma doença...

"We've Become a Nation of Takers, Not Makers":
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"More Americans work for the government than in manufacturing, farming, fishing, forestry, mining and utilities combined.
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If you want to understand better why so many states—from New York to Wisconsin to California—are teetering on the brink of bankruptcy, consider this depressing statistic: Today in America there are nearly twice as many people working for the government (22.5 million) than in all of manufacturing (11.5 million). This is an almost exact reversal of the situation in 1960, when there were 15 million workers in manufacturing and 8.7 million collecting a paycheck from the government.
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It gets worse. More Americans work for the government than work in construction, farming, fishing, forestry, manufacturing, mining and utilities combined. We have moved decisively from a nation of makers to a nation of takers."

If you give them peanuts, you will get monkeys

Por várias vezes discordei dos governos, de Marcelo Rebelo de Sousa e de muitos outros que em nome da auto-estima, da confiança e sei lá que mais proclamaram "fake recoveries" e uma atmosfera cor-de-rosa.
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John Kotter põe o dedo na ferida:
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"Don’t protect people from troubling data":
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"Usually top management shields people from disquieting news. Then when they try to initiate significant changes, a low sense of urgency within middle management makes execution painfully difficult. The change effort eventually fails or falls far short of top management’s aspirations.
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They resist sharing outside information broadly with managers or employees either because (1) they believe most people are not smart enough or experienced enough to understand it, (2) they worry about being unfairly blamed when the information does not make them look good, (3) they fear that leaks to analysts and brokers will cause a drop in stock price, and (4) they worry that a broader distribution of troubling information will hurt morale, increase turnover, and, in general, turn damaging contentment into even more damaging anxiety and anger."
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"The choice is clear. Do you want to risk short-term problems, or do you want to shield people from relevant external information, allow complacency to remain too high, and ultimately to undermine an organization’s future? Stated as such, this question sounds so stark as to be simplistic. A decade ago I would have said “too simplistic.” Not today."

Há, naquela frase qualquer coisa...

"«Venho transmitir uma mensagem de fé, de esperança e confiança aos empresários. De que não podemos baixar os braços e que há mais mundo para além da crise», disse o responsável da AICEP num encontro em Ponte de Lima, com empresários locais."
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No ano passado escrevi este postal "Abençoado cheiro a bosta" dedicado a quem não vira a cara à luta, dedicado a quem não está a fazer comissões de serviço, dedicado a quem pensa no hoje e no futuro, pois no futuro terá de arcar com as consequências das decisões de hoje.
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Basílio Horta proferiu aquela afirmação lá em cima... quando Basílio Horta estiver a beber piñacoladas numa qualquer ilha do Pacífico, aqueles empresários continuarão a sua luta, o seu combate, a sua vida.
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Há, naquela frase de Basílio Horta qualquer coisa de ... não, não a vou qualificar mas não é agradável a sensação.
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Trecho retirado de "«Maior problema de Portugal já não é FMI»"

Ver mais longe para decidir melhor...

Quando aprendi a ler, porque ficava longas horas em casa com o meu irmão mais novo, aprendi a devorar os livros de História Universal de José Mattoso que os meus pais tinham tido na escola.
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Quando ia a casa dos meus avós paternos, ficava longas horas a conversar com o meu primo mais velho sobre o que tínhamos aprendido sobre História Universal.
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Depois, a Mitologia Grega carregada de magia, carregada de fantástico, foi outra paixão.
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Ontem, descobri este postal carregado de episódios da antiguidade greco-romana "The Will to Victory"... ainda, ontem ao almoço, comentava que tinha lido alguém na Internet a defender o poder do secreto para garantir o respeito e a autoridade. Na verdade, o cozinheiro de César, por mais importante que fosse, e foi (quer nas batalhas da Gália, quer no Norte de África na batalha de Tapso contra Catão, O Jovem e Cipião Metelo (o Bacorinho?), onde um exército romano teve de se alimentar sobretudo de carne) não era César.
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Este episódio é saboroso:
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"A Roman general was leading his legions toward the enemy in a swampy country. He knew that the next day’s battle would be fought on a certain plain because it was the only dry, flat place for miles. He pushed his army all night, marching them through a frightening and formidable swamp, so that they reached the battle site before the foe and could claim the high ground. In the aftermath of victory, the general called his troops together and asked them, “Brothers, when did we win the battle?” One captain replied, “Sir, when the infantry attacked.” Another said, “Sir, we won when the cavalry broke through.” “No,” said the general. “We won the battle the night before—when our men marched through that swamp and took the high ground.”"
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Hoje vou para uma Workshop que começa com estes acetatos:

View more presentations from Carlos da Cruz.
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Ver mais longe para decidir melhor...
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Quem lidera, tal como o general Romano, tem a obrigação de ver mais longe e trazer todos para a mesma plataforma, para que vejam mais longe.
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E mais, tem de considerar que muitas vezes os liderados estão a milhas de perceberem qual o campeonato em que se joga o jogo.

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BTW, este trecho é um retrato de um outro mundo...
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"A detachment of Romans was cut off in a waterless place. The enemy commander demanded their surrender. The Romans refused. “You are surrounded,” declared the enemy captain in exasperation. “You have neither food nor water. You have no choice but to surrender!” The Roman commander replied, “No choice? Then have you taken away as well the option to die with honor?”"

O mundo real é este

Retirado de "Capitalizing on Complexity Insights from the Global Chief Executive Officer Study"

Pedido de ajuda

Na quarta-feira escrevi sobre os mercados que amadurecem. No entanto, há mercados que parece que nunca saem da cepa torta e continuam a inundar-nos com commodities.
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Para proteger e transportar o meu novo fiel companheiro Thor preciso de uma ajuda:
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Preciso de uma mochila que proteja o meu portátil, que tenha muitos bolsos para guardar: marcadores, post-its, tesoura, cola, fita-cola, etc e que seja, sobretudo, colorida, (abaixo o preto).
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Alguém me recomenda onde possa pesquisar uma companhia para o Thor?

Liberdade económica é fundamental

Do abstract de "Who Creates Jobs? Small vs. Large vs. Young" de John Haltiwanger, Ron S Jarmin e Javier Miranda:
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"Using data from the Census Bureau Business Dynamics Statistics and Longitudinal Business Database, we explore the many issues regarding the role of firm size and growth that have been at the core of this ongoing debate (such as the role of regression to the mean). We find that the relationship between firm size and employment growth is sensitive to these issues. However, our main finding is that once we control for firm age there is no systematic relationship between firm size and growth. Our findings highlight the important role of business startups and young businesses in U.S. job creation. Business startups contribute substantially to both gross and net job creation. In addition, we find an “up or out” dynamic of young firms. These findings imply that it is critical to control for and understand the role of firm age in explaining U.S. job creation."

Memórias cheias de poesia

Um excelente artigo "Changing business model takes creativity, courage" que me recorda uma experiência profissional vivida em Portugal, no mesmo sector de actividade, em 2004.
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Num sector atolado na guerra do preço mais baixo, onde parece não haver alternativa... recorrer a uma solução graciosa: apostar na inovação e fazer o by-pass aos clientes... sim, fazer o by-pass aos clientes. Como?
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Seduzindo os clientes dos clientes!!!
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Foi tão bonito, foi poético. Num sector dominado pelo preço mais baixo aparecer um player a jogar a carta da inovação.