Menos Estado socialista e menos drenagem central

A propósito deste artigo de Vítor Bento "O que está em causa":
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" Pelo que restará aos países "do Sul" convergir para o rigor alemão. Ou desistir de partilhar a mesma moeda."
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OK, a ideia começa a chegar ao mainstream... leva 2 anos de atraso em relação a este blogue. A série "Somos todos alemães" começou em Janeiro de 2009.
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A partir daqui começam as divergências:
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"Se os países "do Sul" estiverem dispostos a convergir precisam de três coisas:" (Moi ici: Penso que só precisamos de uma medida simples e revolucionária: que o Estado saia da frente - obrigado Camilo Lourenço)
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"Mas no curto prazo - e precisamos, urgentemente, de crescimento a curto prazo para estancar o desemprego - a competitividade só se conseguirá ganhar pela redução de custos." (Moi ici: E quanto é que Vítor Bento tem em mente? 10%? 20%? Ou 30%?)
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Ao ler/ver as notícias sobre as medidas que a CP, que a Transtejo, que a TAP, que ... estão a tomar para reduzir os seus custos, recordo o ano de 1989 em que estava a trabalhar numa empresa da indústria química que competia no mercado internacional com uma commodity, há 21 anos essa empresa teve de fazer o que só agora as empresas públicas estão a fazer. Se o não se tivesse feito hoje já não existia. Mas reparem em 1989 com 260 pessoas a empresa produzia 80 mil toneladas ano, hoje com 120 pessoas produz 140 mil toneladas ano. E os trabalhadores não ganham menos nem correm mais.
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Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos... mas o que é que as empresas que competem nos mercados internacionais têm feito desde a adesão ao euro? Basta recordar o exemplo do calçado olhando para os 4 primeiros gráficos deste postal.
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Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos para aumentar a competitividade das exportações, pensa em reduzir para que nível?

Quando Vítor Bento fala em reduzir custos para aumentar a competitividade das exportações, como é que ele explica o comportamento das nossas exportações este ano? E o das exportações espanholas?
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Arrisco afirmar, e esta é a tese que cada vez vejo mais confirmada, quando olho para os valores da percentagem da produção de uma fábrica que é exportada: nós não precisamos que as nossas empresas exportadoras aumentem a percentagem da sua produção que é exportada (Veja-se o caso do calçado que exporta 95% do que produz, veja-se o caso de empresas como a Endutex que exporta 72% do que produz).
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O que nós precisamos é de mais empresas! 
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O que nós precisamos é de mais empreendedores!
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O que nós precisamos é de facilitar a vida a quem quiser empreender! E a única forma é reduzir o peso do Estado socialista que nos saca tudo, que torna o retorno do risco do empreendedor muito mais baixo, logo muito menos atraente. E nós que estamos com um entorno que nos obriga a ter rentabilidades dos projectos de investimento cada vez mais elevadas para compensar o preço do dinheiro cada vez mais caro e a precisar de estratégias cada vez mais elaboradas, não é complexas, para valer a pena:

Não aprendem...

Em 2005 o grito era "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Espanha foi o que foi.
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Agora o grito é "Vieira da Silva: Exportações devem apostar nos mercados fora da UE"
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Não aprendem?
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Não conseguem abstrair-se e fazer a experiência de saírem fora do corpo para ver o que está a acontecer? Para perceber o enquadramento?
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A história do Génesis acerca da Torre de Babel é uma lição para todos aqueles que esquecem o valor, o poder, a vantagem da diversidade e, cometem o pecado de pensar e acreditar que conseguem adivinhar o futuro.
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"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature’s insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Trecho recolhido de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Välikangas e publicado na HBR de Setembro de 2003.

Falando de cor... longe do país, longe da realidade

"“Em Portugal temos de exportar mais”, disse Horta Osório no Hora H do Negócios.

Dizendo ser difícil ser primeiro-ministro imaginário, Horta Osório diz que o diagnóstico está feito. Agora "há que arregaçar as mangas e começar a fazer".

"Temos de exportar mais. (Moi ici: 100% de acordo) Se queremos exportar mais, temos que melhorar a competitividade das nossas empresas, (Moi ici: Não estou de acordo, as empresas que exportam, que apostam na exportação, são competitivas. Como ontem, a Dominó e a Endutex, como a quase totalidade do calçado, como mostram os números. Nós precisamos é de mais empresas que decidam exportar!!!) apoiar a descida dos custos unitários das empresas, descer taxa social única, [tornar o] mercado laboral mais flexível” e baixar os “custos intermédios”.

“Se o objectivos é sermos mais eficientes, temos de tornar empresas mais eficientes”, actuando nos “custos com pessoal, segurança social e bens intermédios”, assinalou o gestor indigitado do Lloyds." (Moi ici: Mais um encalhado a falar de cor com base em sebentas antigas... que leia Kauffman)
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Trecho retirado daqui.

A política carrinho de choque

Às segundas, terças e quartas: proclamar que é preciso reduzir salários para tornar as empresas mais competitivas para poderem exportarem.
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Às quintas, sextas e sábados: criar custos extras para as empresas "Empresas têm que criar "seguro" que financie o despedimento de cada novo trabalhador
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Aos domingos: apoiar as empresas do regime....
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Ontem de manhã, ao viajar entre Famalicão e Coimbra ouvi parte do discurso de Valter Lemos na rádio... e interroguei-me "Qual é a experiência de vida deste senhor? Ainda há meses não estava a tratar das burocracias da Educação? Pode ocupar o cargo mas que autoridade é que lhe é reconhecida para falar sobre empresas e economia?"
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Pela mesma hora, na TSF, no histórico programa de humor "Fórum TSF", um ouvinte afirmava ter a solução para aumentar a produtividade:
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"As pessoas produzem pouco por que têm fome. Se ganharem um salário mais elevado vão trabalhar sem fome, logo, produzirão mais."
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É a argumentação ao nível de Valter Lemos e dos encalhados das segundas, terças e quartas.
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A soma vectorial das deslocações (políticas) dos carrinhos de choque (políticos) é um ponto, é nula... muito trabalho, muita conversa, resultados ... nada!

Os encalhados - um subsídio para o desencalhe

Os macro-economistas que só sabem usar o pedal do preço deviam ler este livro "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution".
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O artigo "Choice Structures and Business Strategy" de Pankaj Ghemawat e Daniel Levinthal dá umas pistas:
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"Note that with K equal to its minimum value of 0, the fitness landscape is smooth and single-peaked: changes in the setting of one choice variable do not affect the fitness contributions of the remaining N-1 choice variables. (Moi ici: Os encalhados ainda olham para a economia e vêem esta paisagem com um único picio, o pico dominado pela estratégia do preço mais baixo) At the other extreme, with K equal to N-1, a change in a single attribute of the organism or organization changes the fitness contribution of all its attributes, resulting in many local peaks rather than just one, with each peak associated with a set of policy choices that have some internal consistency. (Moi ici: O mundo para onde estamos a caminhar é o admirável mundo novo de uma paisagem repleta de picos, cada um correspondente a uma combinação de factores competitivos) No local peak can be improved on by perturbing a single policy choice, but local peaks may vary considerably in their fitness levels."
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Enquanto os encalhados macro-economistas defendem que só com a descida de salários as empresas exportadoras ficam mais competitivas...
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Ontem de manhã, assisti em Famalicão à inauguração do CeNTI, a certa altura João Xavier da Dominó - Indústrias Cerâmicas, uma empresa que fabrica azulejos em Condeixa-a-Nova e que factura cerca de 20 milhões de euros por ano, revela que 60% da produção é para exportar.
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As suas palavras foram "sofremos uma concorrência feroz do Brasil, da China e da Turquia com o argumento preço. Nós, nesse argumento, não conseguimos competir. Só inovando teremos outros argumentos."
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De seguida, ouvi Eva Barroso da Endutex afirmar que 72% das vendas são para ... exportação. Quanto cresceu a economia portuguesa entre 2000 e 2010? Pois bem, a Endutex passou de uma facturação de 17 milhões de euros para uma de 30 milhões de euros.
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Em Espanha, o ano também está a correr bem para os exportadores. Os macro-economistas encalhados, também lá, estão atónitos ... a realidade não se conjuga com as suas teorias.

Fazer o perfil dos clientes-alvo (parte III)

Continuado daqui.
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Este postal de Seth Godin "Lady Gaga and me":
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"You're on the hunt for sneezers, for fans, for people willing to cross the street to work with you (Moi ici: os clientes-alvo) . Everyone else can pound sand, that's okay (Moi ici: os não-clientes-alvo). Being remarkable also means being ignored or actively disliked."
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Eu sei, isto não é fácil de aceitar, não faz parte do mainstream... mas é a verdade!!!

Implicações

Será que quem está nos governos, percebe as implicações destas subidas do preço do dinheiro na avaliação dos projectos de investimento?
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"Espanha paga 5,4% para emitir dívida a 10 anos"

Os encalhados

Neste trabalho da TSF "A flexibilidade laboral em Portugal" Octávio Teixeira chama a atenção para a diferença entre os níveis de produtividade das empresas de capital estrangeiro instaladas em Portugal  e as empresas de capital português para os mesmos sectores.
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Para explicar tal diferença, julgo que o ouvi dizer que tinham uma produtividade duas vezes superior, argumenta que o factor crítico é a organização.
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A organização é importante, mas não pode responder por uma diferença tão grande. Defendo que a diferença reside sobretudo no valor acrescentado de cada produto.
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Por exemplo, uma fábrica que produz vestuário para a empresa da marca X, vende uma T-shirt por 1,30 euros pelo trabalho, pelos minutos. A marca X vende a T-shirt a 15 euros nas lojas.
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Agora imaginem que a fábrica começa a produzir T-shirts com a sua marca Z e que as consegue colocar nas prateleiras visitadas pelos consumidores a 10 euros.
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Assim, é fácil perceber de onde vem a diferença na produtividade.
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Os macro-economistas ainda se encontram encalhados num modelo mental onde os factores intangíveis: marca, novidade, diferenciação; não entram.

Onde se torra o saque aos saxões

Gastar, torrar dinheiro para apoiar a economia do passado...
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Em vez de deixar morrer as fábricas de velas e de carroças, desviar dinheiro saqueado aos saxões para apoiar os amigos das empresas do regime.
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"Desempregados vão trabalhar para as obras".
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De certeza que quem escreveu isto que se segue não tem consciência sobre o que escreveu:
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"As mais de 600 mil pessoas que estão sem trabalho em Portugal - um contigente de dimensão histórica, que cresceu de forma descontrolada com a crise económica e financeira - terão de ser parcialmente absorvidas pelo sector das obras de reabilitação urbana ao longo dos próximos anos com a ajuda de medidas concretas do Governo, em articulação com várias plataformas empresariais ligadas à área da construção, "
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É tão absurdo... até parece do Inimigo Público

Trazer os não-clientes para a equação da criação de valor

"All organizations have certain assets or capabilities which can be valuable to non-customers. However, many fail to realize what they have and for whom it could be valuable, and perhaps most importantly how to create and capture the value.
...
You have to create value for non-customers.
...
You already have things that are valuable to non-customers.
...
You throw away things that are valuable to non-customers.
...
But what is your core business? Perhaps it’s not what you deliver but how you deliver it that makes people buy? – Perhaps you should deliver something else as well given your superior way of delivering things?"
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Na sequência deste postal "Acerca da proposta de valor", estes trechos chamam a atenção para a necessidade de criar valor não só para os clientes-alvo mas também para outras entidades intervenientes no ecossistema competitivo.
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Em tempos trabalhei com uma empresa que desenvolvia produtos inovadores para a construção. Quem comprava e aplicava os produtos só pensava no preço mais baixo. A única forma de "obrigar" os empreiteiros a comprar os produtos inovadores passava por trabalhar e desenvolver os gabinetes de engenharia e de arquitectura, para que estes não-compradores prescrevessem os produtos pelas suas vantagens técnicas e desempenho. O que eu gosto nesta abordagem é a sinergia criada: uma rede de relações e de acções concertadas para criar uma vantagem difícil de copiar.


Trechos retirados de "Forget your Customers and Develop Innovative Business Models!"

Subsídio para a batota

Sou um adepto confesso da batota quando o que está em causa são os momentos de verdade entre uma empresa e os seus clientes.
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Depois da série de há dois anos: aqui.
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Mais um subsídio para a causa, desta feita à conta das cores: "Infographic: How Color Affects Our Purchasing Habits".
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Julgo que algumas conclusões contradizem Ko Floor.

Estranho

Estou a observar agora, aqui da janela de um café no centro do país, um pisco de peito ruivo (Erithacus rubecola)

Em guerra territorial com um pisco ferreiro (Phoenicurus ochruros)

Pensamento sistémico: introdução com exemplo básico

Se tivesse tempo, em vez de um loop no plano, desenhava uma espiral descendente, para melhor descrever o efeito do saque na vitalidade económica:

Ali, no meio, falta colocar um ícone que simbolize uma avalanche para chamar a atenção que este tipo de loop não tende para um estado estacionário ou de equilíbrio mas para um aumento da velocidade e da instabilidade.
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A propósito deste artigo "Forte diminuição do rendimento das famílias explica quebra no IRS"

O papel da gestão de topo (parte II)

Continuado daqui.
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"The second CEO task is to identify the competitive spaces where you can win. Drucker said, “Equally important - and also a task only the CEO can fulfill - is to decide, What is our business? What should it be? What is not our business? And what should it not be?”
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The second most important decision we made in 2000 - after “The consumer is boss” - was where P&G would play and where it would not play. We began by analyzing several factors: The most important were the structural attractiveness of the businesses we were in or considering; P&G’s leadership position relative to its competitors; and the strategic fit of various industries with P&G’s core competencies and strengths - consumer understanding, brand building, innovation, go-to-market capability, and global scale.
...
Answering the question of where not to play (Moi ici: Decisão fundamental e tantas vezes esquecida) involved just as thorough an evaluation, using the same criteria of structural attractiveness, core strengths, competitive position, demographic trends, and the potential to
globalize and grow.
...
Determining which businesses we should not be in is an ongoing effort that calls for continual pruning and weeding. Disposing of assets is not as sexy as acquiring them, but it’s just as important. Drucker said, “On these two decisions—‘What is our outside?’ and ‘What is our business?’—[rest] all the other work and all the other decisions inherent to being a CEO"
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Trechos retirados de "What Only the CEO Can Do" publicado pela HBR em Maio de 2009.

Fazer o perfil dos clientes-alvo (parte II)

Continuado da Parte I.
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No livro "Gamestorming" de Dave Gray, Sunni Brown e James Macanufo é apresentado o "Empathy Map":

Uma ferramenta que pode ser usada para documentar a experiência que os clientes-alvo vivem com o produto ou serviço de uma empresa.

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O livro "Unmarketing - Stop Marketing. Start Engaging" de Scott Stratten começa com uma verdade fundamental:

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"If you believe business is built on relationships, make building them your business." 

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É o desenvolver a relação de há dias.

A síndroma de Lucius Flavius Silva

Há muitos anos, na televisão portuguesa, passou uma série sobre o duelo mental entre Lucius Flavius Silva, governador da Judeia e Eleazar ben Ya'ir o líder dos zelotas cercados em Massada.

No final de um cerco de vários anos os romanos de Silva entraram em Massada para encontrar os zelotas todos mortos:

Depois deste trecho do filme, se bem me lembro, Silva grita uma frase que ficou para sempre na minha memória:
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"Cometi o erro do principiante!
Sobre-estimei o adversário!"
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Muitas das empresas exportadoras que estão a ter resultados notáveis ...
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Se calhar, por falta de reflexão estratégica, sub-estimam-se... não estão preparadas para pensar para lá da equação Preço = Custo + Algo e abraçar o conceito de Valor.
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Por isso, infelizmente, grande parte do valor que originam é capturado pelos outros. Sobre-estimam o papel de outros intervenientes na cadeia de valor... tristeza!!!

This is strategy

How to fight, how to minimize weak points, how to deceive competition, how to use our strong points, how use the competitor's logic against him:


Aníbal e os seus mercenários cartagineses contra os romanos.

O papel da gestão de topo (parte I)

"What is the unique work of CEOs—work that only they can do and that they must do? Over time I’ve come to see the power in Drucker’s words about linking the outside to the inside.
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The CEO alone experiences the meaningful outside at an enterprise level and is responsible for understanding it, interpreting it, advocating for it, and presenting it so that the company can respond in a way that enables sustainable (Moi ici: Logo, quando um gestor, em vez de encarar de frente a realidade, opta pela saída fácil de pedir ajuda ao poder, de gritar pelo proteccionismo... the company is doomed!!! ) sales, profit, and total shareholder return (TSR) growth.
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It’s a job that only CEOs can do because everybody else in the organization is focused much more narrowly and, for the most part, in one direction: Salespeople are externally focused; just about everyone else is inwardly focused. Integrating the outside and the inside is hard; it’s far easier to pick one. The CEO can see opportunities that others don’t see and, as the one person whose boss isn’t another company employee, make the judgments and the tough calls others are unable to make. The CEO is the only one held accountable for the performance and results of the company—according not just to its own goals but also to the measures and standards of diverse and often competing external stakeholders.
And it’s a job that CEOs must do because without the outside, there is no inside.
…
But if linking the outside to the inside is the role of the CEO, what is the actual work? I think it comes down to four fundamental tasks, drawn from Drucker’s observations:
1. Defining and interpreting the meaningful outside
2. Answering, time and again, the two-part question, What business are we in and what business are we not in?
3. Balancing sufficient yield in the present with necessary investment in the future
4. Shaping the values and standards of the organization
The simplicity and clarity of these tasks is their strength, but their simplicity is also deceptive, because the work is more demanding than an observer might suspect. The challenge is to resist getting pulled into other work that is not the unique responsibility of the CEO.
…
(Moi ici: E agora, à atenção da malta da Centromarca, de nada vale ladrar e atacar os donos das prateleiras) Although the consumer is clearly P&G’s most critical external stakeholder, others are important as well: retail customers, suppliers, and, of course, investors and shareholders.
Over the past decade we have dramatically changed how we work with retail customers and suppliers, both of which help P&G deliver on its purpose. For too long these relationships were transactional—a series of win-lose negotiations. Beginning in 2000 we tried to make them win-win partnerships.
We focused on common business purposes and goals, on joint business plans, and, most important, on joint value creation. These are not soft-sell, feel-good relationships. They are based on hard-nosed sales-, profit-, and cashbuilding action plans, reviewed quarterly and annually, for which leaders from both sides are held accountable. Our joint business plans are effective because they put the consumer front and center—they deliver better value to shoppers in retailers’ stores."
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Trechos retirados de "What Only the CEO Can Do" publicado pela HBR em Maio de 2009

Não vender fruta, vender saúde, vender prevenção.

"Pomegranate Juice Components That Could Stop Cancer From Spreading"
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Não vender fruta, vender saúde, vender prevenção.

Adapting to change

"The final implementation imperative - adapting to change - is the most important. Nothing in your business is set in stone. Change is inevitable. The only question is whether you will be prepared. The interactive process allows you to focus your entire organization on the strategic uncertainties that will one day - sooner or later - invalidate your current strategy."
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Trecho retirado de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons.