Neste trabalho da TSF "A flexibilidade laboral em Portugal" Octávio Teixeira chama a atenção para a diferença entre os níveis de produtividade das empresas de capital estrangeiro instaladas em Portugal e as empresas de capital português para os mesmos sectores.
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Para explicar tal diferença, julgo que o ouvi dizer que tinham uma produtividade duas vezes superior, argumenta que o factor crítico é a organização.
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A organização é importante, mas não pode responder por uma diferença tão grande. Defendo que a diferença reside sobretudo no valor acrescentado de cada produto.
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Por exemplo, uma fábrica que produz vestuário para a empresa da marca X, vende uma T-shirt por 1,30 euros pelo trabalho, pelos minutos. A marca X vende a T-shirt a 15 euros nas lojas.
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Agora imaginem que a fábrica começa a produzir T-shirts com a sua marca Z e que as consegue colocar nas prateleiras visitadas pelos consumidores a 10 euros.
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Assim, é fácil perceber de onde vem a diferença na produtividade.
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Os macro-economistas ainda se encontram encalhados num modelo mental onde os factores intangíveis: marca, novidade, diferenciação; não entram.
quinta-feira, dezembro 16, 2010
Onde se torra o saque aos saxões
Gastar, torrar dinheiro para apoiar a economia do passado...
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Em vez de deixar morrer as fábricas de velas e de carroças, desviar dinheiro saqueado aos saxões para apoiar os amigos das empresas do regime.
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"Desempregados vão trabalhar para as obras".
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De certeza que quem escreveu isto que se segue não tem consciência sobre o que escreveu:
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"As mais de 600 mil pessoas que estão sem trabalho em Portugal - um contigente de dimensão histórica, que cresceu de forma descontrolada com a crise económica e financeira - terão de ser parcialmente absorvidas pelo sector das obras de reabilitação urbana ao longo dos próximos anos com a ajuda de medidas concretas do Governo, em articulação com várias plataformas empresariais ligadas à área da construção, "
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É tão absurdo... até parece do Inimigo Público
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Em vez de deixar morrer as fábricas de velas e de carroças, desviar dinheiro saqueado aos saxões para apoiar os amigos das empresas do regime.
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"Desempregados vão trabalhar para as obras".
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De certeza que quem escreveu isto que se segue não tem consciência sobre o que escreveu:
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"As mais de 600 mil pessoas que estão sem trabalho em Portugal - um contigente de dimensão histórica, que cresceu de forma descontrolada com a crise económica e financeira - terão de ser parcialmente absorvidas pelo sector das obras de reabilitação urbana ao longo dos próximos anos com a ajuda de medidas concretas do Governo, em articulação com várias plataformas empresariais ligadas à área da construção, "
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É tão absurdo... até parece do Inimigo Público
Trazer os não-clientes para a equação da criação de valor
"All organizations have certain assets or capabilities which can be valuable to non-customers. However, many fail to realize what they have and for whom it could be valuable, and perhaps most importantly how to create and capture the value.
...
You have to create value for non-customers.
...
You already have things that are valuable to non-customers.
...
You throw away things that are valuable to non-customers.
...
But what is your core business? Perhaps it’s not what you deliver but how you deliver it that makes people buy? – Perhaps you should deliver something else as well given your superior way of delivering things?"
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Na sequência deste postal "Acerca da proposta de valor", estes trechos chamam a atenção para a necessidade de criar valor não só para os clientes-alvo mas também para outras entidades intervenientes no ecossistema competitivo.
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Em tempos trabalhei com uma empresa que desenvolvia produtos inovadores para a construção. Quem comprava e aplicava os produtos só pensava no preço mais baixo. A única forma de "obrigar" os empreiteiros a comprar os produtos inovadores passava por trabalhar e desenvolver os gabinetes de engenharia e de arquitectura, para que estes não-compradores prescrevessem os produtos pelas suas vantagens técnicas e desempenho. O que eu gosto nesta abordagem é a sinergia criada: uma rede de relações e de acções concertadas para criar uma vantagem difícil de copiar.
Trechos retirados de "Forget your Customers and Develop Innovative Business Models!"
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You have to create value for non-customers.
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You already have things that are valuable to non-customers.
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You throw away things that are valuable to non-customers.
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But what is your core business? Perhaps it’s not what you deliver but how you deliver it that makes people buy? – Perhaps you should deliver something else as well given your superior way of delivering things?"
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Na sequência deste postal "Acerca da proposta de valor", estes trechos chamam a atenção para a necessidade de criar valor não só para os clientes-alvo mas também para outras entidades intervenientes no ecossistema competitivo.
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Em tempos trabalhei com uma empresa que desenvolvia produtos inovadores para a construção. Quem comprava e aplicava os produtos só pensava no preço mais baixo. A única forma de "obrigar" os empreiteiros a comprar os produtos inovadores passava por trabalhar e desenvolver os gabinetes de engenharia e de arquitectura, para que estes não-compradores prescrevessem os produtos pelas suas vantagens técnicas e desempenho. O que eu gosto nesta abordagem é a sinergia criada: uma rede de relações e de acções concertadas para criar uma vantagem difícil de copiar.
Trechos retirados de "Forget your Customers and Develop Innovative Business Models!"
Subsídio para a batota
Sou um adepto confesso da batota quando o que está em causa são os momentos de verdade entre uma empresa e os seus clientes.
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Depois da série de há dois anos: aqui.
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Mais um subsídio para a causa, desta feita à conta das cores: "Infographic: How Color Affects Our Purchasing Habits".
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Julgo que algumas conclusões contradizem Ko Floor.
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Depois da série de há dois anos: aqui.
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Mais um subsídio para a causa, desta feita à conta das cores: "Infographic: How Color Affects Our Purchasing Habits".
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Julgo que algumas conclusões contradizem Ko Floor.
quarta-feira, dezembro 15, 2010
Estranho
Estou a observar agora, aqui da janela de um café no centro do país, um pisco de peito ruivo (Erithacus rubecola)
Em guerra territorial com um pisco ferreiro (Phoenicurus ochruros)
Pensamento sistémico: introdução com exemplo básico
Se tivesse tempo, em vez de um loop no plano, desenhava uma espiral descendente, para melhor descrever o efeito do saque na vitalidade económica:
Ali, no meio, falta colocar um ícone que simbolize uma avalanche para chamar a atenção que este tipo de loop não tende para um estado estacionário ou de equilíbrio mas para um aumento da velocidade e da instabilidade.
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A propósito deste artigo "Forte diminuição do rendimento das famílias explica quebra no IRS"
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A propósito deste artigo "Forte diminuição do rendimento das famílias explica quebra no IRS"
O papel da gestão de topo (parte II)
Continuado daqui.
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"The second CEO task is to identify the competitive spaces where you can win. Drucker said, “Equally important - and also a task only the CEO can fulfill - is to decide, What is our business? What should it be? What is not our business? And what should it not be?”
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The second most important decision we made in 2000 - after “The consumer is boss” - was where P&G would play and where it would not play. We began by analyzing several factors: The most important were the structural attractiveness of the businesses we were in or considering; P&G’s leadership position relative to its competitors; and the strategic fit of various industries with P&G’s core competencies and strengths - consumer understanding, brand building, innovation, go-to-market capability, and global scale.
...
Answering the question of where not to play (Moi ici: Decisão fundamental e tantas vezes esquecida) involved just as thorough an evaluation, using the same criteria of structural attractiveness, core strengths, competitive position, demographic trends, and the potential to
globalize and grow.
...
Determining which businesses we should not be in is an ongoing effort that calls for continual pruning and weeding. Disposing of assets is not as sexy as acquiring them, but it’s just as important. Drucker said, “On these two decisions—‘What is our outside?’ and ‘What is our business?’—[rest] all the other work and all the other decisions inherent to being a CEO"
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Trechos retirados de "What Only the CEO Can Do" publicado pela HBR em Maio de 2009.
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"The second CEO task is to identify the competitive spaces where you can win. Drucker said, “Equally important - and also a task only the CEO can fulfill - is to decide, What is our business? What should it be? What is not our business? And what should it not be?”
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The second most important decision we made in 2000 - after “The consumer is boss” - was where P&G would play and where it would not play. We began by analyzing several factors: The most important were the structural attractiveness of the businesses we were in or considering; P&G’s leadership position relative to its competitors; and the strategic fit of various industries with P&G’s core competencies and strengths - consumer understanding, brand building, innovation, go-to-market capability, and global scale.
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Answering the question of where not to play (Moi ici: Decisão fundamental e tantas vezes esquecida) involved just as thorough an evaluation, using the same criteria of structural attractiveness, core strengths, competitive position, demographic trends, and the potential to
globalize and grow.
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Determining which businesses we should not be in is an ongoing effort that calls for continual pruning and weeding. Disposing of assets is not as sexy as acquiring them, but it’s just as important. Drucker said, “On these two decisions—‘What is our outside?’ and ‘What is our business?’—[rest] all the other work and all the other decisions inherent to being a CEO"
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Trechos retirados de "What Only the CEO Can Do" publicado pela HBR em Maio de 2009.
Fazer o perfil dos clientes-alvo (parte II)
Continuado da Parte I.
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No livro "Gamestorming" de Dave Gray, Sunni Brown e James Macanufo é apresentado o "Empathy Map":
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No livro "Gamestorming" de Dave Gray, Sunni Brown e James Macanufo é apresentado o "Empathy Map":
Uma ferramenta que pode ser usada para documentar a experiência que os clientes-alvo vivem com o produto ou serviço de uma empresa.
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O livro "Unmarketing - Stop Marketing. Start Engaging" de Scott Stratten começa com uma verdade fundamental:
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"If you believe business is built on relationships, make building them your business."
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É o desenvolver a relação de há dias.
A síndroma de Lucius Flavius Silva
Há muitos anos, na televisão portuguesa, passou uma série sobre o duelo mental entre Lucius Flavius Silva, governador da Judeia e Eleazar ben Ya'ir o líder dos zelotas cercados em Massada.
No final de um cerco de vários anos os romanos de Silva entraram em Massada para encontrar os zelotas todos mortos:
Depois deste trecho do filme, se bem me lembro, Silva grita uma frase que ficou para sempre na minha memória:
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"Cometi o erro do principiante!
Sobre-estimei o adversário!"
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Muitas das empresas exportadoras que estão a ter resultados notáveis ...
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Se calhar, por falta de reflexão estratégica, sub-estimam-se... não estão preparadas para pensar para lá da equação Preço = Custo + Algo e abraçar o conceito de Valor.
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Por isso, infelizmente, grande parte do valor que originam é capturado pelos outros. Sobre-estimam o papel de outros intervenientes na cadeia de valor... tristeza!!!
No final de um cerco de vários anos os romanos de Silva entraram em Massada para encontrar os zelotas todos mortos:
Depois deste trecho do filme, se bem me lembro, Silva grita uma frase que ficou para sempre na minha memória:
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"Cometi o erro do principiante!
Sobre-estimei o adversário!"
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Muitas das empresas exportadoras que estão a ter resultados notáveis ...
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Se calhar, por falta de reflexão estratégica, sub-estimam-se... não estão preparadas para pensar para lá da equação Preço = Custo + Algo e abraçar o conceito de Valor.
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Por isso, infelizmente, grande parte do valor que originam é capturado pelos outros. Sobre-estimam o papel de outros intervenientes na cadeia de valor... tristeza!!!
terça-feira, dezembro 14, 2010
This is strategy
How to fight, how to minimize weak points, how to deceive competition, how to use our strong points, how use the competitor's logic against him:
Aníbal e os seus mercenários cartagineses contra os romanos.
Aníbal e os seus mercenários cartagineses contra os romanos.
O papel da gestão de topo (parte I)
"What is the unique work of CEOs—work that only they can do and that they must do? Over time I’ve come to see the power in Drucker’s words about linking the outside to the inside.
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The CEO alone experiences the meaningful outside at an enterprise level and is responsible for understanding it, interpreting it, advocating for it, and presenting it so that the company can respond in a way that enables sustainable (Moi ici: Logo, quando um gestor, em vez de encarar de frente a realidade, opta pela saída fácil de pedir ajuda ao poder, de gritar pelo proteccionismo... the company is doomed!!! ) sales, profit, and total shareholder return (TSR) growth.
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It’s a job that only CEOs can do because everybody else in the organization is focused much more narrowly and, for the most part, in one direction: Salespeople are externally focused; just about everyone else is inwardly focused. Integrating the outside and the inside is hard; it’s far easier to pick one. The CEO can see opportunities that others don’t see and, as the one person whose boss isn’t another company employee, make the judgments and the tough calls others are unable to make. The CEO is the only one held accountable for the performance and results of the company—according not just to its own goals but also to the measures and standards of diverse and often competing external stakeholders.
And it’s a job that CEOs must do because without the outside, there is no inside.
…
But if linking the outside to the inside is the role of the CEO, what is the actual work? I think it comes down to four fundamental tasks, drawn from Drucker’s observations:
1. Defining and interpreting the meaningful outside
2. Answering, time and again, the two-part question, What business are we in and what business are we not in?
3. Balancing sufficient yield in the present with necessary investment in the future
4. Shaping the values and standards of the organization
The simplicity and clarity of these tasks is their strength, but their simplicity is also deceptive, because the work is more demanding than an observer might suspect. The challenge is to resist getting pulled into other work that is not the unique responsibility of the CEO.
…
(Moi ici: E agora, à atenção da malta da Centromarca, de nada vale ladrar e atacar os donos das prateleiras) Although the consumer is clearly P&G’s most critical external stakeholder, others are important as well: retail customers, suppliers, and, of course, investors and shareholders.
Over the past decade we have dramatically changed how we work with retail customers and suppliers, both of which help P&G deliver on its purpose. For too long these relationships were transactional—a series of win-lose negotiations. Beginning in 2000 we tried to make them win-win partnerships.
We focused on common business purposes and goals, on joint business plans, and, most important, on joint value creation. These are not soft-sell, feel-good relationships. They are based on hard-nosed sales-, profit-, and cashbuilding action plans, reviewed quarterly and annually, for which leaders from both sides are held accountable. Our joint business plans are effective because they put the consumer front and center—they deliver better value to shoppers in retailers’ stores."
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Trechos retirados de "What Only the CEO Can Do" publicado pela HBR em Maio de 2009
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The CEO alone experiences the meaningful outside at an enterprise level and is responsible for understanding it, interpreting it, advocating for it, and presenting it so that the company can respond in a way that enables sustainable (Moi ici: Logo, quando um gestor, em vez de encarar de frente a realidade, opta pela saída fácil de pedir ajuda ao poder, de gritar pelo proteccionismo... the company is doomed!!! ) sales, profit, and total shareholder return (TSR) growth.
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It’s a job that only CEOs can do because everybody else in the organization is focused much more narrowly and, for the most part, in one direction: Salespeople are externally focused; just about everyone else is inwardly focused. Integrating the outside and the inside is hard; it’s far easier to pick one. The CEO can see opportunities that others don’t see and, as the one person whose boss isn’t another company employee, make the judgments and the tough calls others are unable to make. The CEO is the only one held accountable for the performance and results of the company—according not just to its own goals but also to the measures and standards of diverse and often competing external stakeholders.
And it’s a job that CEOs must do because without the outside, there is no inside.
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But if linking the outside to the inside is the role of the CEO, what is the actual work? I think it comes down to four fundamental tasks, drawn from Drucker’s observations:
1. Defining and interpreting the meaningful outside
2. Answering, time and again, the two-part question, What business are we in and what business are we not in?
3. Balancing sufficient yield in the present with necessary investment in the future
4. Shaping the values and standards of the organization
The simplicity and clarity of these tasks is their strength, but their simplicity is also deceptive, because the work is more demanding than an observer might suspect. The challenge is to resist getting pulled into other work that is not the unique responsibility of the CEO.
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(Moi ici: E agora, à atenção da malta da Centromarca, de nada vale ladrar e atacar os donos das prateleiras) Although the consumer is clearly P&G’s most critical external stakeholder, others are important as well: retail customers, suppliers, and, of course, investors and shareholders.
Over the past decade we have dramatically changed how we work with retail customers and suppliers, both of which help P&G deliver on its purpose. For too long these relationships were transactional—a series of win-lose negotiations. Beginning in 2000 we tried to make them win-win partnerships.
We focused on common business purposes and goals, on joint business plans, and, most important, on joint value creation. These are not soft-sell, feel-good relationships. They are based on hard-nosed sales-, profit-, and cashbuilding action plans, reviewed quarterly and annually, for which leaders from both sides are held accountable. Our joint business plans are effective because they put the consumer front and center—they deliver better value to shoppers in retailers’ stores."
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Trechos retirados de "What Only the CEO Can Do" publicado pela HBR em Maio de 2009
Não vender fruta, vender saúde, vender prevenção.
"Pomegranate Juice Components That Could Stop Cancer From Spreading"
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Não vender fruta, vender saúde, vender prevenção.
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Não vender fruta, vender saúde, vender prevenção.
Adapting to change
"The final implementation imperative - adapting to change - is the most important. Nothing in your business is set in stone. Change is inevitable. The only question is whether you will be prepared. The interactive process allows you to focus your entire organization on the strategic uncertainties that will one day - sooner or later - invalidate your current strategy."
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Trecho retirado de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons.
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Trecho retirado de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons.
Fazer o perfil dos clientes-alvo
Nas acções de formação sobre o balanced scorecard um dos temas que abordo é a necessidade imperiosa de responder à questão "Quem são os clientes-alvo?"
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Apresento um desenvolvimento que leva a este acetato final:
E conto a história do estudo estatístico relativo a um mercado que concluiu que os clientes preferem a cor laranja, que o alvo é o laranja.
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A empresa lança o laranja e é um fracasso!
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Porquê?
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Porque o cliente médio não existe, é uma estatística... é um fantasma estatístico.
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Metade do mercado gosta do vermelho e outra metade gosta do amarelo, na média gostam do laranja!!!
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Vem isto a propósito do artigo "Before Creating the Car, Ford Designs the Driver":
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"Antonella was the guiding personality for the Ford Verve, ... A character invented by Ford designers to help them imagine cars better tailored to their intended customers, she embodies a philosophy that guides the company’s design studios these days: to design the car, first design the driver.
Antonella is the personification of a profile created from demographic research about the Fiesta’s target customer, said Moray Callum, executive director of Ford Americas design.
Ford is using characters like Antonella to bring a human element to the dry statistical research drawn from polls and interviews. Based on psychological profiles, these characters are a more modern version of the “theme boards” that designers once covered with snapshots and swatches of material to inspire a design. They are also like avatars, those invented characters used in online games and forums to symbolize a participant’s personality.
“Invented characters get everyone on the same page,” Mr. Callum said. “Personalizing gives context to the information we have. Sometimes the target demographics are difficult to relate to by, say, a 35-year-old male designer.
“We found in the past that if they didn’t understand the buyer, designers would just go off and design something for themselves,” he added."
Seth Godin também escreveu recentemente acerca deste tema "Everyone and no one"
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Apresento um desenvolvimento que leva a este acetato final:
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A empresa lança o laranja e é um fracasso!
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Porquê?
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Porque o cliente médio não existe, é uma estatística... é um fantasma estatístico.
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Metade do mercado gosta do vermelho e outra metade gosta do amarelo, na média gostam do laranja!!!
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Vem isto a propósito do artigo "Before Creating the Car, Ford Designs the Driver":
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"Antonella was the guiding personality for the Ford Verve, ... A character invented by Ford designers to help them imagine cars better tailored to their intended customers, she embodies a philosophy that guides the company’s design studios these days: to design the car, first design the driver.
Antonella is the personification of a profile created from demographic research about the Fiesta’s target customer, said Moray Callum, executive director of Ford Americas design.
Ford is using characters like Antonella to bring a human element to the dry statistical research drawn from polls and interviews. Based on psychological profiles, these characters are a more modern version of the “theme boards” that designers once covered with snapshots and swatches of material to inspire a design. They are also like avatars, those invented characters used in online games and forums to symbolize a participant’s personality.
“Invented characters get everyone on the same page,” Mr. Callum said. “Personalizing gives context to the information we have. Sometimes the target demographics are difficult to relate to by, say, a 35-year-old male designer.
“We found in the past that if they didn’t understand the buyer, designers would just go off and design something for themselves,” he added."
Seth Godin também escreveu recentemente acerca deste tema "Everyone and no one"
segunda-feira, dezembro 13, 2010
À atenção de macro-economistas simplistas
"Strategy isn't an arms race. As Michael Porter has tirelessly pointed out, strategy isn't about arms races, where we strive to do the same things as everyone else, just a tiny bit more efficiently. It's about making choices which lead to sustainable differences."
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Trecho retirado daqui.
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Trecho retirado daqui.
Rethink your business as a purveyor of experiences to your customers
"Rethink your business as a purveyor of experiences to your customers.
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Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models. If you follow the logic of your new approach, chances are that you will innovate your business model as well, redefining the way that you create and capture a portion of value from your business.
Your competitors will have a harder time copying your innovations. Because they are based in part on tacit knowledge, they are hard to copy. Because you have included your customers directly in your innovation, these customers will have invested their own time and self-generated content, making them less likely to abandon you at a moment’s notice should another company try to lure them away."
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Trecho retirado de "Running Your Own Race: Overcoming the Commodity Trap"
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Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models. If you follow the logic of your new approach, chances are that you will innovate your business model as well, redefining the way that you create and capture a portion of value from your business.
Your competitors will have a harder time copying your innovations. Because they are based in part on tacit knowledge, they are hard to copy. Because you have included your customers directly in your innovation, these customers will have invested their own time and self-generated content, making them less likely to abandon you at a moment’s notice should another company try to lure them away."
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Trecho retirado de "Running Your Own Race: Overcoming the Commodity Trap"
Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte II)
Continuado daqui.
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BTW, isto agora já só é ruído "Privadas querem saber de vez qual o ensino mais barato" faz-me lembrar o correr com as calças na mão atrás do prejuízo.
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"Only three things in life are certain: death, taxes, and the fact that today’s strategy won’t work tomorrow.
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At some point your products will become obsolete, your customers’ tastes will change, or technology will render your business model uncompetitive.
.
Today’s successes will be tomorrow’s old news. The question is not if, but when.
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To adapt successfully, you must constantly monitor the uncertainties that could invalidate the assumptions underpinning your current strategy. Your entire organization must continually scan the competitive environment for changes and send intelligence up the line. And because everyone watches what the boss watches, if you want your employees to focus on specific issues, focus on those issues yourself."
.
Este trecho retirado de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons alerta para a necessidade de estar sempre alerta, de não confiar que aquilo que resultou até ontem continue a resultar. Julgo que foi Mark Graham Brown em "Beyond the Balanced Scorecard" quem propunha uma quinta perspectiva no BSC, uma perspectiva para monitorizar os factores externos que podiam influenciar negativamente uma estratégia formulada.
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Ontem à noite o twitter chamou-me a atenção para esta notícia "Hospital de S. João garante quatro milhões de euros para ala pediátrica".
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Pois bem, ontem de manhã, quando escrevi a parte I tinha em mente algo parecido. Não era agora com a pressão de última hora a apertar, mas há 27 meses. Imaginem que, encarnando a personagem do líder da escola privada, assumiam que o pior podia acontecer e que tinham de se preparar para um possível fim do contrato de associação, uma opção seria, com tempo, trabalhar a carta do mecenato cultural/escolar.
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Uma escola bem sucedida, com um CV de invejar, podia desenvolver um trabalho com empresas, para que estas financiassem parte das actividades da escola. Como ideia, não se trata de nada do outro mundo, talvez fizesse sentido realizar um benchmarking sobre o que de melhor se faz no género noutros países.
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Uma base de trabalho para o modelo poderia ser:
A merecer um desenvolvimento mais pormenorizado a nível da relação com as empresas e o mecenato.
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BTW, isto agora já só é ruído "Privadas querem saber de vez qual o ensino mais barato" faz-me lembrar o correr com as calças na mão atrás do prejuízo.
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"Only three things in life are certain: death, taxes, and the fact that today’s strategy won’t work tomorrow.
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At some point your products will become obsolete, your customers’ tastes will change, or technology will render your business model uncompetitive.
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Today’s successes will be tomorrow’s old news. The question is not if, but when.
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To adapt successfully, you must constantly monitor the uncertainties that could invalidate the assumptions underpinning your current strategy. Your entire organization must continually scan the competitive environment for changes and send intelligence up the line. And because everyone watches what the boss watches, if you want your employees to focus on specific issues, focus on those issues yourself."
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Este trecho retirado de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons alerta para a necessidade de estar sempre alerta, de não confiar que aquilo que resultou até ontem continue a resultar. Julgo que foi Mark Graham Brown em "Beyond the Balanced Scorecard" quem propunha uma quinta perspectiva no BSC, uma perspectiva para monitorizar os factores externos que podiam influenciar negativamente uma estratégia formulada.
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Ontem à noite o twitter chamou-me a atenção para esta notícia "Hospital de S. João garante quatro milhões de euros para ala pediátrica".
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Pois bem, ontem de manhã, quando escrevi a parte I tinha em mente algo parecido. Não era agora com a pressão de última hora a apertar, mas há 27 meses. Imaginem que, encarnando a personagem do líder da escola privada, assumiam que o pior podia acontecer e que tinham de se preparar para um possível fim do contrato de associação, uma opção seria, com tempo, trabalhar a carta do mecenato cultural/escolar.
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Uma escola bem sucedida, com um CV de invejar, podia desenvolver um trabalho com empresas, para que estas financiassem parte das actividades da escola. Como ideia, não se trata de nada do outro mundo, talvez fizesse sentido realizar um benchmarking sobre o que de melhor se faz no género noutros países.
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Uma base de trabalho para o modelo poderia ser:
E a estratégia?
A propósito deste postal "What HBR won’t say: Why BPR failed":
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"What the champions of business process reengineering and HBR failed to see was that the fundamental problem of the workplace wasn’t this or that particular system or process. The deeper problem lay precisely in thinking about work primarily as an internally driven set of processes, using people who could be manipulated, rather than viewing the workplace as an interaction of thinking, feeling, laughing, caring human beings whose talents, energies, and ingenuities are fully engaged in finding ways to delight clients.
When process engineers start talking about work as an improved system of processes, they are already well on the way to aggravating the problems they were trying to solve. They had lost sight of what work should be about—what it takes to make a truly productive and vibrant organization.
And where was the client? As long as the purpose of business process reengineering is conceived as the efficient production of goods and services, it is inevitable that the client will end up getting the short end of the stick and have to spend vast amounts of time waiting on the phone to have a confused conversation with some call center on the other side of the planet."
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O BPR sofreu da mesma doença que sofre a certificação da qualidade... quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor? As boas-práticas que se aplicam na indústria automóvel são as mesmas boas-práticas adequadas para a produção de calçado de moda? Claro que não!!!
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BTW, é a mesma doença dos modelos de excelência.
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E sem definição dos clientes-alvo... não há concentração paranóica de uma empresa no que é essencial.
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"What the champions of business process reengineering and HBR failed to see was that the fundamental problem of the workplace wasn’t this or that particular system or process. The deeper problem lay precisely in thinking about work primarily as an internally driven set of processes, using people who could be manipulated, rather than viewing the workplace as an interaction of thinking, feeling, laughing, caring human beings whose talents, energies, and ingenuities are fully engaged in finding ways to delight clients.
When process engineers start talking about work as an improved system of processes, they are already well on the way to aggravating the problems they were trying to solve. They had lost sight of what work should be about—what it takes to make a truly productive and vibrant organization.
And where was the client? As long as the purpose of business process reengineering is conceived as the efficient production of goods and services, it is inevitable that the client will end up getting the short end of the stick and have to spend vast amounts of time waiting on the phone to have a confused conversation with some call center on the other side of the planet."
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O BPR sofreu da mesma doença que sofre a certificação da qualidade... quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor? As boas-práticas que se aplicam na indústria automóvel são as mesmas boas-práticas adequadas para a produção de calçado de moda? Claro que não!!!
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BTW, é a mesma doença dos modelos de excelência.
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E sem definição dos clientes-alvo... não há concentração paranóica de uma empresa no que é essencial.
domingo, dezembro 12, 2010
É preciso fazer contas!
A propósito deste artigo "Não há pequenos-almoços grátis" acho importante fazer contas.
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Qual o peso da farinha nos custos totais?
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Tendo em contas este estudo "Padaria Virtual" não chega aos 20%.
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Interessante constatar que os "Custos inerentes à actividade" onde se inclui a energia são superiores aos custos da farinha.
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Qual o peso da farinha nos custos totais?
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Tendo em contas este estudo "Padaria Virtual" não chega aos 20%.
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Interessante constatar que os "Custos inerentes à actividade" onde se inclui a energia são superiores aos custos da farinha.
Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)
Recentemente escrevi este postal "27 meses depois".
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Agora imaginem-se a liderar uma escola privada.
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Encarnem a personagem!
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Já está?!
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Recuem no tempo 27 meses...
A sua equipa de gestão acabou de gerar os cenários relatados nesta série "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)"...
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Teremos "Mais Estado" ou "Mais Sociedade"?
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Em Portugal é fácil adivinhar...
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Mas admitamos que não conhecemos o país.
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Se se desenrolar o cenário "Mais Sociedade" a sua escola privada, reconhecida pela qualidade do seu ensino, pelos resultados dos seus alunos, pelos rankings e prémios, terá ainda mais sucesso.
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Se se desenrolar o cenário "Mais Estado" a sua escola privada, verá o contrato de associação terminado, verá a sua estrutura danificada e um futuro problemático...
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O que fazer?
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Fazer figas e esperar que tudo corra pelo melhor?
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A sua escola privada até pode ser propriedade de uma ordem religiosa e esperar que Deus a ampare. No entanto, o ditado francês que diz "Convém ao marinheiro rezar, mas também convém que reme" deve-o aconselhar a pensar numa alternativa para fazer diminuir o impacte de uma eventual concretização do cenário "Mais Estado".
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Mas o quê? Por que não reformular o modelo de negócio? Pense nisso, espero ainda hoje, durante o meu jogging de logo à noite, equacionar um modelo de negócio alternativo, para o apresentar amanhã.
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Se a sua decisão como líder da escola foi fazer figas e esperar que tudo corra pelo melhor...
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Agora imaginem-se a liderar uma escola privada.
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Encarnem a personagem!
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Já está?!
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Recuem no tempo 27 meses...
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Teremos "Mais Estado" ou "Mais Sociedade"?
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Em Portugal é fácil adivinhar...
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Mas admitamos que não conhecemos o país.
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Se se desenrolar o cenário "Mais Sociedade" a sua escola privada, reconhecida pela qualidade do seu ensino, pelos resultados dos seus alunos, pelos rankings e prémios, terá ainda mais sucesso.
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Se se desenrolar o cenário "Mais Estado" a sua escola privada, verá o contrato de associação terminado, verá a sua estrutura danificada e um futuro problemático...
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O que fazer?
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Fazer figas e esperar que tudo corra pelo melhor?
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A sua escola privada até pode ser propriedade de uma ordem religiosa e esperar que Deus a ampare. No entanto, o ditado francês que diz "Convém ao marinheiro rezar, mas também convém que reme" deve-o aconselhar a pensar numa alternativa para fazer diminuir o impacte de uma eventual concretização do cenário "Mais Estado".
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Mas o quê? Por que não reformular o modelo de negócio? Pense nisso, espero ainda hoje, durante o meu jogging de logo à noite, equacionar um modelo de negócio alternativo, para o apresentar amanhã.
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Se a sua decisão como líder da escola foi fazer figas e esperar que tudo corra pelo melhor...
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