"A aposta estratégica da Polisport na inovação e na internacionalização foi o mote para que a empresa aderisse à rede PME Inovadoras da Cotec, recorda Pedro Araújo, explicando que tudo acontece num processo de evolução natural. A Polisport era, até então, certificada exclusivamente por um Sistema de Gestão de Qualidade, sendo que, após uma revisão, através do "Balanced Scored Card", Pedro Araújo concluiu que uma gestão no âmbito da inovação era prioritária, o que levou ao "Innovation Scoring"."
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Obrigado Sr. Pedro!
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Trecho retirado de "PME rumo à inovação"
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PS: Quando escrevo que aos macro-economistas falta a relação amorosa com produtos e com clientes é de empresários como este que me lembro.
domingo, dezembro 12, 2010
Acerca da proposta de valor
Este postal "Be Sure Your Startup Has a Clear Value Proposition" julgo que resume de uma forma muito sucinta o essencial da definição de uma proposta de valor:
1.Quem são os clientes-alvo? (aqui acrescento, apesar do que escreve Robert Simons, e quem são os outros intervenientes da teia de valor que temos de considerar)
3. Qual a solução única, distinta, que a nossa empresa quer oferecer para combater o problema dos
clientes-alvo?
4. Qual o benefício líquido que os clientes-alvo vão percepcionar da nossa solução?
Com isto chegamos ao retrato-robot, ao perfil, dos clientes-alvo e do que esperamos que procuram, para ficarem satisfeitos e fidelizados.
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Depois desta reflexão, podemos desenhar várias combinações de modelos de negócio. Seguindo o conselho de Sibbet, um desenho, um esquema permite manobrar, percepcionar, jogar com n conceitos em simultâneo.
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Escolhendo um modelo em particular - and here my dear Cascata is the next step - o passo seguinte consiste em responder a três questões:
- o que temos de fazer e, por isso, também, onde temos de investir, para produzir as experiências que os clientes-alvo e os outros intervenientes na cadeia de valor, valorizam?
- como vamos comunicar a nossa solução e as experiências proporcionadas aos clientes-alvo e outros intervenientes na cadeia de valor?
- como podemos reforçar a sustentabilidade da nossa proposta de valor, orquestrando um mosaico de sinergias entre o que decidimos fazer e o que decidimos ignorar e não fazer?
A resposta a estas três questões é a matéria-prima para as perspectivas interna e de recursos & infraestruturas de um mapa da estratégia.
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BTW, Cascata, porquê meter as agências de viagem ao barulho? Não serão cada vez mais algo do passado? O target não seriam turistas, o target seriam birdwatchers primeiro e acima de tudo.
Não existem soluções à espera de serem encontradas quando lidamos com wicked messes
A propósito desta entrevista "Santos Silva: "Temos todas as condições para encontrar as soluções de que precisamos"".
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Não creio que seja possível "encontrar as soluções de que precisamos". Não, não é pessimismo!
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Acham que a situação deste país se assemelha à deste puzzle?
Claro que o desafio de resolver o puzzle é muito mais fácil.
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Basta ter tempo e paciência para encontrar a solução de um puzzle (BTW adoro, quando tenho tempo, fazer puzzles, desensarilhar nós, fazer sudokus, ...). Quando enfrentamos um puzzle, ou queremos desensarilhar um novelo de fio de pesca, ou queremos resolver um sudoku de seis estrelas, sabemos, à partida, que existe uma solução, e que com tempo e algum método e muita paciência encontraremos a solução que nos aguarda no final.
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Mas a situação do nosso país não é a de um puzzle... julgo que se assemelha mais a um "wicked problem" ou a uma "wicked mess":
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" 1. There is no definitive formulation of a wicked problem (defining wicked problems is itself a wicked problem).
2. Wicked problems have no stopping rule.
3. Solutions to wicked problems are not true-or-false, but better or worse.
4. There is no immediate and no ultimate test of a solution to a wicked problem.
5. Every solution to a wicked problem is a "one-shot operation"; because there is no opportunity to learn by trial-and-error, every attempt counts significantly.
6. Wicked problems do not have an enumerable (or an exhaustively describable) set of potential solutions, nor is there a well-described set of permissible operations that may be incorporated into the plan.
7. Every wicked problem is essentially unique.
8. Every wicked problem can be considered to be a symptom of another problem.
9. The existence of a discrepancy representing a wicked problem can be explained in numerous ways. The choice of explanation determines the nature of the problem's resolution.
10. The planner has no right to be wrong (planners are liable for the consequences of the actions they generate)."
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Foi Robert Horn quem me deu a conhecer o conceito de wicked mess/problem. Segundo ele, uma wicked mess/problem nunca tem solução:
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"Wicked Problems are never solved, but “re-solved” for a time. Action plan implementation is an ongoing process. In time, the state of the systems that comprise a given Social Mess will change, in part because of the actions taken by stakeholders and in part because everything changes. Change is integral for interconnected complex systems that comprise Social Messes. To paraphrase Heraclitus, it is impossible to step into the same Mess twice." (BTW, como visual assumido que sou, Robert Horn e os seus Mess Maps são um must).
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Assim, não posso concordar com Santos Silva. Não existe uma "solução" à espera de ser "encontrada". Existem alguns algoritmos que dão sugestões sobre como abordar wicked messes mas nada mais "WICKED PROBLEMS AND NETWORK APPROACHES TO RESOLUTION" ou "Mess Mapping and Resolution Mapping Processes"
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Não creio que seja possível "encontrar as soluções de que precisamos". Não, não é pessimismo!
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Acham que a situação deste país se assemelha à deste puzzle?
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Basta ter tempo e paciência para encontrar a solução de um puzzle (BTW adoro, quando tenho tempo, fazer puzzles, desensarilhar nós, fazer sudokus, ...). Quando enfrentamos um puzzle, ou queremos desensarilhar um novelo de fio de pesca, ou queremos resolver um sudoku de seis estrelas, sabemos, à partida, que existe uma solução, e que com tempo e algum método e muita paciência encontraremos a solução que nos aguarda no final.
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Mas a situação do nosso país não é a de um puzzle... julgo que se assemelha mais a um "wicked problem" ou a uma "wicked mess":
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" 1. There is no definitive formulation of a wicked problem (defining wicked problems is itself a wicked problem).
2. Wicked problems have no stopping rule.
3. Solutions to wicked problems are not true-or-false, but better or worse.
4. There is no immediate and no ultimate test of a solution to a wicked problem.
5. Every solution to a wicked problem is a "one-shot operation"; because there is no opportunity to learn by trial-and-error, every attempt counts significantly.
6. Wicked problems do not have an enumerable (or an exhaustively describable) set of potential solutions, nor is there a well-described set of permissible operations that may be incorporated into the plan.
7. Every wicked problem is essentially unique.
8. Every wicked problem can be considered to be a symptom of another problem.
9. The existence of a discrepancy representing a wicked problem can be explained in numerous ways. The choice of explanation determines the nature of the problem's resolution.
10. The planner has no right to be wrong (planners are liable for the consequences of the actions they generate)."
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Foi Robert Horn quem me deu a conhecer o conceito de wicked mess/problem. Segundo ele, uma wicked mess/problem nunca tem solução:
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"Wicked Problems are never solved, but “re-solved” for a time. Action plan implementation is an ongoing process. In time, the state of the systems that comprise a given Social Mess will change, in part because of the actions taken by stakeholders and in part because everything changes. Change is integral for interconnected complex systems that comprise Social Messes. To paraphrase Heraclitus, it is impossible to step into the same Mess twice." (BTW, como visual assumido que sou, Robert Horn e os seus Mess Maps são um must).
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Assim, não posso concordar com Santos Silva. Não existe uma "solução" à espera de ser "encontrada". Existem alguns algoritmos que dão sugestões sobre como abordar wicked messes mas nada mais "WICKED PROBLEMS AND NETWORK APPROACHES TO RESOLUTION" ou "Mess Mapping and Resolution Mapping Processes"
sábado, dezembro 11, 2010
A experiência pode ser uma desvantagem (parte II)
Continuado daqui.
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Via @Jabaldaia cheguei a um interessante texto sobre como a experiência, a proficiência, cobra uma taxa na nossa capacidade mental. Assim, quando o mundo muda... podemos ficar inabilitados a lidar com essa mesma mudança, por que a experiência cega-nos e aplicamos a receita do costume quando ela já está ultrapassada.
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"Expertise might also come with a dark side, as all those learned patterns make it harder for us to integrate wholly new knowledge.
...
The problem with our cognitive chunks is that they’re fully formed – an inflexible pattern we impose on the world – which means they tend to be resistant to sudden changes, such as a street detour in central London. They also are a practiced habit, and so we tend to rely on them even when they might not be applicable.
...
The larger lesson is that the brain is a deeply constrained thinking machine, full of cognitive tradeoffs and zero-sum constraints. Those chess professionals and London cabbies can perform seemingly superhuman mental feats, as they chunk their world into memorable patterns. However, those same talents make them bad at seeing beyond their chunks, at making sense of games and places they can’t easily understand."
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Trechos retirados de "The Cognitive Cost Of Expertise"
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Via @Jabaldaia cheguei a um interessante texto sobre como a experiência, a proficiência, cobra uma taxa na nossa capacidade mental. Assim, quando o mundo muda... podemos ficar inabilitados a lidar com essa mesma mudança, por que a experiência cega-nos e aplicamos a receita do costume quando ela já está ultrapassada.
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"Expertise might also come with a dark side, as all those learned patterns make it harder for us to integrate wholly new knowledge.
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The problem with our cognitive chunks is that they’re fully formed – an inflexible pattern we impose on the world – which means they tend to be resistant to sudden changes, such as a street detour in central London. They also are a practiced habit, and so we tend to rely on them even when they might not be applicable.
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The larger lesson is that the brain is a deeply constrained thinking machine, full of cognitive tradeoffs and zero-sum constraints. Those chess professionals and London cabbies can perform seemingly superhuman mental feats, as they chunk their world into memorable patterns. However, those same talents make them bad at seeing beyond their chunks, at making sense of games and places they can’t easily understand."
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Trechos retirados de "The Cognitive Cost Of Expertise"
Mais uma sugestão de modelo de negócio
Desta vez para empreendedores transmontanos.
- apreciar a riqueza faunística do Douro, sobretudo as aves de rapina - a empresa tem guias experimentados que conhecem o terreno e são capazes de identificar aves em voo;
- apreciar paisagens fantásticas em volta do Douro;
- apreciar a gastronomia transmontana e os seus vinhos;
- repousar em hotéis e pousadas reconfortantes.
Estabelecer fronteiras pela positiva ou pela negativa?
"Every strategy carries the risk that an individual’s actions will push the business off course. The risk intensifies when managers feel pressure to hit growth and profit targets.
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There are two ways to control such risk: You can tell people what to do, or you can tell them what not to do. Telling people what to do helps assure that they won’t make mistakes by engaging in unauthorized activities. This is the prudent approach if safety and quality are paramount concerns—if, say, you’re running a nuclear power plant or overseeing a space launch. In such cases you want employees to follow standard operating procedures to the letter."
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Julgo que podemos generalizar: Quando a proposta de valor é o preço, a concentração deve ser nos custos. Assim, é essencial a eficiência, o planeamento central, o respeito de regras centralmente definidas. Costumo usar o filme que se segue para ilustrar como funciona uma empresa que compete pelo preço mais baixo.
Não há primadonnas, tudo está definido!
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"However, if innovation and entrepreneurial thinking are important, you should follow a different course: You should hire creative people and tell them what not to do. In other words, you should give them freedom to exercise their creativity—within defined limits."
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Mais uma vez, não há boas-práticas definidas no limbo.
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Trechos retirados do livro "Seven Strategy Questions" e do artigo "Stress-Test Your Strategy The 7 Questions to Ask" publicado no número de Novembro da revista Harvard Business Review.
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There are two ways to control such risk: You can tell people what to do, or you can tell them what not to do. Telling people what to do helps assure that they won’t make mistakes by engaging in unauthorized activities. This is the prudent approach if safety and quality are paramount concerns—if, say, you’re running a nuclear power plant or overseeing a space launch. In such cases you want employees to follow standard operating procedures to the letter."
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Julgo que podemos generalizar: Quando a proposta de valor é o preço, a concentração deve ser nos custos. Assim, é essencial a eficiência, o planeamento central, o respeito de regras centralmente definidas. Costumo usar o filme que se segue para ilustrar como funciona uma empresa que compete pelo preço mais baixo.
Não há primadonnas, tudo está definido!
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"However, if innovation and entrepreneurial thinking are important, you should follow a different course: You should hire creative people and tell them what not to do. In other words, you should give them freedom to exercise their creativity—within defined limits."
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Mais uma vez, não há boas-práticas definidas no limbo.
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Trechos retirados do livro "Seven Strategy Questions" e do artigo "Stress-Test Your Strategy The 7 Questions to Ask" publicado no número de Novembro da revista Harvard Business Review.
sexta-feira, dezembro 10, 2010
A experiência pode ser uma desvantagem
Depois de estarem, durante décadas, protegidas pelas taxas alfandegárias, com o fim da boleia das desvalorizações competitivas e com o fim da boleia dos salários baixos, tudo se conjugou para que as PMEs se tivessem concentrado instintivamente na competição pelo preço após a adesão à CEE (era a opção que rendia mais retorno no curto prazo, como o comprovava a entrada das multinacionais para arrancar com unidades produtivas gigantes a precisar de mão-de-obra barata).
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Quando Cavaco começou a fortalecer o escudo, primeiro, e com a entrada no pelotão da frente do euro, depois, esse modelo de sucesso para as PMEs começou a fraquejar e foi esmagado quando o Muro de Berlim caiu e a China e a Europa de Leste chegaram à mesa a pedir lugar no banquete do comércio mundial.
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Que experiência competitiva tinham as PMEs? O que é que na sua experiência as podia preparar para os novos tempos que se desenhavam?
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"In light of the theory of Red Queen competition, we should attend to whether or not an organization has developed through a history of having competed. To see this, we would have to broaden our perspective to allow for competitive hysteresis, the current-time effects of having experienced competition in the past. If we see that an organization has endured considerable competition over its history, then it is likely to have developed various capabilities aligned with the prevailing logic of competition. Consequently, such an organization can be expected to be more viable as a result of its history. Similarly, such an organization should be an especially strong rival due to its history of having competed. Thus the Red Queen process predicts competitive hysteresis, such that βj and wj vary as a function of the extent to which an organization has experienced competition historically.
Looking across a population of organizations, their shared history of competition may have generated different capabilities in the different organizations, each dealing with the logic of competition in its own way. Yet while the specific capabilities that develop may differ, some of their consequences will manifest as the hysteretic effects of competition.
...
organizations that have been exposed to a history of competition will prove to be more viable"
.
Cuidado com esta última afirmação. Serão tanto mais viáveis enquanto a lógica competitiva não se modificar. Se a lógica competitiva se modificar, essa experiência será uma espécie de "custos afundados", uma espécie de lastro que, quase certamente, impedirá ou dificultará a emergência de novas formas de organização, novas propostas de valor, em resposta às alterações do contexto competitivo.
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.
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A não esquecer.
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Quando Cavaco começou a fortalecer o escudo, primeiro, e com a entrada no pelotão da frente do euro, depois, esse modelo de sucesso para as PMEs começou a fraquejar e foi esmagado quando o Muro de Berlim caiu e a China e a Europa de Leste chegaram à mesa a pedir lugar no banquete do comércio mundial.
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Que experiência competitiva tinham as PMEs? O que é que na sua experiência as podia preparar para os novos tempos que se desenhavam?
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"In light of the theory of Red Queen competition, we should attend to whether or not an organization has developed through a history of having competed. To see this, we would have to broaden our perspective to allow for competitive hysteresis, the current-time effects of having experienced competition in the past. If we see that an organization has endured considerable competition over its history, then it is likely to have developed various capabilities aligned with the prevailing logic of competition. Consequently, such an organization can be expected to be more viable as a result of its history. Similarly, such an organization should be an especially strong rival due to its history of having competed. Thus the Red Queen process predicts competitive hysteresis, such that βj and wj vary as a function of the extent to which an organization has experienced competition historically.
Looking across a population of organizations, their shared history of competition may have generated different capabilities in the different organizations, each dealing with the logic of competition in its own way. Yet while the specific capabilities that develop may differ, some of their consequences will manifest as the hysteretic effects of competition.
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organizations that have been exposed to a history of competition will prove to be more viable"
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Cuidado com esta última afirmação. Serão tanto mais viáveis enquanto a lógica competitiva não se modificar. Se a lógica competitiva se modificar, essa experiência será uma espécie de "custos afundados", uma espécie de lastro que, quase certamente, impedirá ou dificultará a emergência de novas formas de organização, novas propostas de valor, em resposta às alterações do contexto competitivo.
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.
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A não esquecer.
Quando o improvável acontece
Actualmente, lido com duas empresas, em sectores completamente diferentes, que passam pelo mesmo problema: Têm mais encomendas do que conseguem produzir.
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Eu sei... it's a weird feeling!
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Num dos casos interrogo-me se não se trata de uma empresa a precisar de uma scale-up (Steve Blank style).
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Stephen Denny ajuda a reflectir sobre o tema em "The 5 Things Sales and Marketing People Need to Do When Demand Outstrips Supply".
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No passado conheci uma empresa que sempre lamentou o ter caído na tentação da arrogância quando se encontrou numa situação deste tipo. Os ex-clientes nunca, mas nunca mais esqueceram esse facto e, quando a maré mudou, e ela muda sempre, nem mendigando eles voltaram.
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Eu sei... it's a weird feeling!
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Num dos casos interrogo-me se não se trata de uma empresa a precisar de uma scale-up (Steve Blank style).
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Stephen Denny ajuda a reflectir sobre o tema em "The 5 Things Sales and Marketing People Need to Do When Demand Outstrips Supply".
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No passado conheci uma empresa que sempre lamentou o ter caído na tentação da arrogância quando se encontrou numa situação deste tipo. Os ex-clientes nunca, mas nunca mais esqueceram esse facto e, quando a maré mudou, e ela muda sempre, nem mendigando eles voltaram.
A principal contribuição das empresas para a responsabilidade social
Quando concluí que era mesmo verdade, que Vara iria ser administrador do BCP, resolvi mudar de banco e acabar com uma relação exclusiva de mais de uma dezena de anos.
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A primeira opção que considerei foi tornar-me cliente do Santander.
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Dirigi-me à agência do banco em Estarreja e entrei.
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E esperei...
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E esperei...
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E esperei...
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Esperei cerca de 3 a 5 minutos à espera de alguém. Em vez de um espaço aberto com um balcão vi-me no que parecia ser um hall de entrada mal iluminado e silencioso.
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Desisti e perguntei-me, qual é o banco que tem a agência mais pequena?
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E escolhi-o!
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Escrevo isto a propósito de "Santander Totta é a 1ª empresa em Portugal a ser certificada como Entidade Familiarmente Responsável". Nunca esquecer as palavras de Porter:
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A principal contribuição de uma empresa para a responsabilidade social assenta nos empregos que mantém.
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E de onde vem o sustento para esses empregos?
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A primeira opção que considerei foi tornar-me cliente do Santander.
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Dirigi-me à agência do banco em Estarreja e entrei.
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E esperei...
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E esperei...
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E esperei...
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Esperei cerca de 3 a 5 minutos à espera de alguém. Em vez de um espaço aberto com um balcão vi-me no que parecia ser um hall de entrada mal iluminado e silencioso.
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Desisti e perguntei-me, qual é o banco que tem a agência mais pequena?
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E escolhi-o!
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Escrevo isto a propósito de "Santander Totta é a 1ª empresa em Portugal a ser certificada como Entidade Familiarmente Responsável". Nunca esquecer as palavras de Porter:
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A principal contribuição de uma empresa para a responsabilidade social assenta nos empregos que mantém.
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E de onde vem o sustento para esses empregos?
quinta-feira, dezembro 09, 2010
Um bom conselho
Afinal não há boas-práticas num limbo à espera de serem aplicadas:
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"Zappos built their culture to be what it is. If you are working in HR at a company with more than a few hundred employees and more than 5 years of history I’m gonna save you some time here – don’t follow the Zappos plan. Don’t do parades. Don’t do tours of the offices. Don’t offer people $2,000 to quit. It won’t work for you.
.
You already have a culture. You may need to change your culture. And changing a culture is a much different issue than building one.
My concern is that I think we’re going to see many companies adopt activities that are similar to Zappos and see them fail miserably because what Zappos does isn't what you should do. What you need to do is find those things that resonate with your existing culture – and move them toward what you want your culture to be."
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Trecho retirado de "When Will Zappos Jump the Shark?"
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"Zappos built their culture to be what it is. If you are working in HR at a company with more than a few hundred employees and more than 5 years of history I’m gonna save you some time here – don’t follow the Zappos plan. Don’t do parades. Don’t do tours of the offices. Don’t offer people $2,000 to quit. It won’t work for you.
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You already have a culture. You may need to change your culture. And changing a culture is a much different issue than building one.
My concern is that I think we’re going to see many companies adopt activities that are similar to Zappos and see them fail miserably because what Zappos does isn't what you should do. What you need to do is find those things that resonate with your existing culture – and move them toward what you want your culture to be."
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Trecho retirado de "When Will Zappos Jump the Shark?"
Cada empresa é um caso
Neste blogue sou um apologista, sou um missionário, sou um divulgador, tudo a favor do aumento do valor acrescentado, tudo a favor da subida na escala de valor, tudo a favor da concentração na originação de valor e não tanto na extracção de valor.
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Contudo, sei que cada empresa é um caso, sei que não se podem impor soluções, revoluções estratégicas a quem não está preparado para elas ponto.
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Por isso, sou defensor do fim das medidas centralizadas e generalizadas que dificilmente têm impacte positivo num tecido económico intra-sectorial cada vez mais heterogéneo.
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Assim, chamo a atenção para esta notícia "Trabalhadores das Confecções Brioso surpreendidos com férias antecipadas".
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Somando a notícia a esta outra "Salário mínimo abrange 76% dos trabalhadores dos têxteis" julgo que posso especular que os catequistas de direita e de esquerda ganharam mais uma batalha: mais uma empresa que paga salário mínimo eliminada.
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Contudo, sei que cada empresa é um caso, sei que não se podem impor soluções, revoluções estratégicas a quem não está preparado para elas ponto.
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Por isso, sou defensor do fim das medidas centralizadas e generalizadas que dificilmente têm impacte positivo num tecido económico intra-sectorial cada vez mais heterogéneo.
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Assim, chamo a atenção para esta notícia "Trabalhadores das Confecções Brioso surpreendidos com férias antecipadas".
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Somando a notícia a esta outra "Salário mínimo abrange 76% dos trabalhadores dos têxteis" julgo que posso especular que os catequistas de direita e de esquerda ganharam mais uma batalha: mais uma empresa que paga salário mínimo eliminada.
A nossa economia está a ser asfixiada por este Estado
Eu falo na drenagem e no cuco.
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Daniel Bessa fala no Estado Social. Vá lá, Daniel Bessa não fala na redução dos salários das empresas exportadoras!
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Daniel Bessa fala no Estado Social. Vá lá, Daniel Bessa não fala na redução dos salários das empresas exportadoras!
Um incumbente a querer expandir-se à custa da tentativa de modelos de negócio alternativos
"Smelling an Opportunity"
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Ainda na terça-feira ao final do dia tinha uma conversa numa empresa sobre um desafio do mesmo género. Que modelos de negócio alternativos podem ser explorados, sem prejudicar os clientes actuais, para ir ao encontro das necessidades daqueles que não podem comprar o produto, mas precisam do serviço feito.
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Os dados estão lançados!
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Ainda na terça-feira ao final do dia tinha uma conversa numa empresa sobre um desafio do mesmo género. Que modelos de negócio alternativos podem ser explorados, sem prejudicar os clientes actuais, para ir ao encontro das necessidades daqueles que não podem comprar o produto, mas precisam do serviço feito.
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Os dados estão lançados!
Grandes mudanças no contexto só podem ser respondidas com grandes transformações internas
A propósito dos macro-economistas que instintivamente, e sem fazer contas, recomendam a redução de salários para aumentar a competitividade das empresas:
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"From an adaptive systems perspective, then, competition generates in organizations a “necessity is the mother of invention” scenario, although the nature of such invention may well be quite limited and incremental.
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More specifically, given that search is costly, and assuming that people in organizations pursue low-cost options first, (Moi ici: Qual a opção que primeiro vem à mente? Reduzir custos, reduzir salários, não pagar aos fornecedores, ...) organizations respond to competition by searching sequentially and locally. Rather than “leapfrogging” to radically new solutions, as sometimes described in popular magazines, the typical response to problems in organizations is to make them right by applying the first satisfactory solution that comes along - preferably an existing one. This means that rather than considering all possible options and choosing the best, people in organizations first try known routines - or at least minor adjustments to known practices—and move out to more distant options only if necessary to improve performance to a satisfactory level. (Moi ici: Em vez de empresas apenas, acrescentem macro-economistas) If this effort is successful, such that performance improves to a satisfactory level, then the process of incremental change ends. If performance does not improve, then we can expect a wider, more “global” search for alternatives. This search process is expected to continue until performance improves to a satisfactory level, or as a last resort until aspirations are lowered in the face of continued low performance, a possibility I discuss next.
...
Over time, the results of these search processes cumulate in organizations, making up the routines and capabilities that exist in an organization at any given point in time. In this light, we can say that organizational capabilities come from solving problems. Organizations that experience a history of dealing with certain kinds of problems, then, will be more likely to emerge having the capabilities needed to deal with these problems.
...
More generally, when faced with competitive challenges, organizations respond by trying to develop capabilities that help them to overcome these challenges. In any given context, the challenges confronted by organizations as they compete reflect the logic of competition that prevails in that context. Whether realized or not, then, when organizations learn by competing, they are learning about their context’s logic of competition." (Moi ici: Os apoios e subsídios minimizam a necessidade de aprender. Sem queimar pestanas, não se tenta o impossível, não se cria o Uauu!)
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Por tudo isto é que coisas destas acontecem, como consequência da aprendizagem:
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"Calçado fez 4.500 contratações até Setembro e tem mais 1.000 vagas"
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Por isso é que a destruição é criativa.
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Trechos recolhidos de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.
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"From an adaptive systems perspective, then, competition generates in organizations a “necessity is the mother of invention” scenario, although the nature of such invention may well be quite limited and incremental.
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More specifically, given that search is costly, and assuming that people in organizations pursue low-cost options first, (Moi ici: Qual a opção que primeiro vem à mente? Reduzir custos, reduzir salários, não pagar aos fornecedores, ...) organizations respond to competition by searching sequentially and locally. Rather than “leapfrogging” to radically new solutions, as sometimes described in popular magazines, the typical response to problems in organizations is to make them right by applying the first satisfactory solution that comes along - preferably an existing one. This means that rather than considering all possible options and choosing the best, people in organizations first try known routines - or at least minor adjustments to known practices—and move out to more distant options only if necessary to improve performance to a satisfactory level. (Moi ici: Em vez de empresas apenas, acrescentem macro-economistas) If this effort is successful, such that performance improves to a satisfactory level, then the process of incremental change ends. If performance does not improve, then we can expect a wider, more “global” search for alternatives. This search process is expected to continue until performance improves to a satisfactory level, or as a last resort until aspirations are lowered in the face of continued low performance, a possibility I discuss next.
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Over time, the results of these search processes cumulate in organizations, making up the routines and capabilities that exist in an organization at any given point in time. In this light, we can say that organizational capabilities come from solving problems. Organizations that experience a history of dealing with certain kinds of problems, then, will be more likely to emerge having the capabilities needed to deal with these problems.
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More generally, when faced with competitive challenges, organizations respond by trying to develop capabilities that help them to overcome these challenges. In any given context, the challenges confronted by organizations as they compete reflect the logic of competition that prevails in that context. Whether realized or not, then, when organizations learn by competing, they are learning about their context’s logic of competition." (Moi ici: Os apoios e subsídios minimizam a necessidade de aprender. Sem queimar pestanas, não se tenta o impossível, não se cria o Uauu!)
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Por tudo isto é que coisas destas acontecem, como consequência da aprendizagem:
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"Calçado fez 4.500 contratações até Setembro e tem mais 1.000 vagas"
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Por isso é que a destruição é criativa.
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Trechos recolhidos de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.
Desenvolver a relação
Um mapa da estratégia que uso a título de exemplo nas acções de formação é este:
(Não apresento aqui a perspectiva financeira)
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Chamo a atenção para a importância do "Desenvolver a relação".
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Não basta procurar seduzir os consumidores, há que também procurar desenvolver uma relação com os distribuidores. Uma lição que a Centromarca ainda não aprendeu.
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Para documentar a importância deste objectivo estratégico nada como uma história com nomes e pessoas concretas "Face time reaps big rewards":
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Faz-me lembrar a história que ouvi um empresário de Oliveira de Azeméis contar há cerca de um ano. Após um contacto via net com um potencial cliente em Malta, resolveu viajar e visitar esse potencial cliente... ao fim da visita o maltês disse-lhe:
- Os nossos fornecedores italianos estão aqui ao lado e nunca nos visitaram!
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Resultado, mais do que uma relação comercial entre cliente e fornecedor nasceu uma relação, nasceu uma parceria.
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Chamo a atenção para a importância do "Desenvolver a relação".
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Não basta procurar seduzir os consumidores, há que também procurar desenvolver uma relação com os distribuidores. Uma lição que a Centromarca ainda não aprendeu.
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Para documentar a importância deste objectivo estratégico nada como uma história com nomes e pessoas concretas "Face time reaps big rewards":
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Faz-me lembrar a história que ouvi um empresário de Oliveira de Azeméis contar há cerca de um ano. Após um contacto via net com um potencial cliente em Malta, resolveu viajar e visitar esse potencial cliente... ao fim da visita o maltês disse-lhe:
- Os nossos fornecedores italianos estão aqui ao lado e nunca nos visitaram!
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Resultado, mais do que uma relação comercial entre cliente e fornecedor nasceu uma relação, nasceu uma parceria.
Agricultura com futuro
Uma história fantástica!!!
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Mais uma vez a mente em branco, livre de modelos mentais castradores triunfa.
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Precisamos de agricultores que não se comportem como funcionários públicos encapotados que engenheiram como maximizar o ganho de subsídios e façam da agricultura uma actividade criadora de riqueza, criadora de valor.
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"Instead of growing crops and then finding a buyer, Mr. Menzies said the farm had to start looking for customers first. The typical farm model is “backward to everything I ever did in the engineering and technology side,” he said in an interview. “We looked for a need and we filled it. And where we found that need was from the world.”
Mr. Menzies started travelling, checking booths at the giant Gulfood Show in Dubai and the Paris Food Show. He quickly discovered the huge demand for Saskatchewan lentils, chick peas, beans and other so-called pulse crops. “It’s a source of protein for many, many families around the world who don’t have luxury of eating meat or fish,” he said.
He began transforming Wigmore, pushing it into these crops and finding buyers in far flung places such as Algeria, Egypt, Morocco, India and Bangladesh. Today, Wigmore sells specially branded products in 30 countries, and it plans to open an office in India.
Wigmore has evolved from an 8,000-acre family farm growing mainly wheat and flax into a multi-sided business that spans 43,000 acres, grows 18,000 tonnes of pulse and runs a cleaning and packaging facility along with a division that sells fertilizers and chemicals."
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Não é magia, é pensar como um empresário a sério!!!
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Texto retirado de "New business model grows family farm into global player"
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Mais uma vez a mente em branco, livre de modelos mentais castradores triunfa.
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Precisamos de agricultores que não se comportem como funcionários públicos encapotados que engenheiram como maximizar o ganho de subsídios e façam da agricultura uma actividade criadora de riqueza, criadora de valor.
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"Instead of growing crops and then finding a buyer, Mr. Menzies said the farm had to start looking for customers first. The typical farm model is “backward to everything I ever did in the engineering and technology side,” he said in an interview. “We looked for a need and we filled it. And where we found that need was from the world.”
Mr. Menzies started travelling, checking booths at the giant Gulfood Show in Dubai and the Paris Food Show. He quickly discovered the huge demand for Saskatchewan lentils, chick peas, beans and other so-called pulse crops. “It’s a source of protein for many, many families around the world who don’t have luxury of eating meat or fish,” he said.
He began transforming Wigmore, pushing it into these crops and finding buyers in far flung places such as Algeria, Egypt, Morocco, India and Bangladesh. Today, Wigmore sells specially branded products in 30 countries, and it plans to open an office in India.
Wigmore has evolved from an 8,000-acre family farm growing mainly wheat and flax into a multi-sided business that spans 43,000 acres, grows 18,000 tonnes of pulse and runs a cleaning and packaging facility along with a division that sells fertilizers and chemicals."
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Não é magia, é pensar como um empresário a sério!!!
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Texto retirado de "New business model grows family farm into global player"
quarta-feira, dezembro 08, 2010
Orquestrar um enredo
Este postal "Don’t Forget the Hidden Customer(s)" conjuga-se bem com esta imagem:
retirada de um postal de Steve Blank.
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Ou seja, chamar a atenção para o que pode ser a complexidade do que falamos quanto simplificamos a linguagem e o pensamento com a designação: clientes-alvo.
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Qual o problema que a nossa empresa pretende ajudar a resolver?
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Quem é que tem esse problema?
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O comprador? O utilizador? Quem paga? Quem prescreve? O dono das prateleiras?
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Precisamos de parceiros? (Prescritores? Legisladores? Divulgadores?)
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O truque, o belo, passa por orquestrar uma teia, um enredo, uma motivação que una todos estes intervenientes num mosaico de sinergias que torne a nossa opção a mais adequada, a conclusão natural.
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Ou seja, chamar a atenção para o que pode ser a complexidade do que falamos quanto simplificamos a linguagem e o pensamento com a designação: clientes-alvo.
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Qual o problema que a nossa empresa pretende ajudar a resolver?
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Quem é que tem esse problema?
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O comprador? O utilizador? Quem paga? Quem prescreve? O dono das prateleiras?
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Precisamos de parceiros? (Prescritores? Legisladores? Divulgadores?)
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O truque, o belo, passa por orquestrar uma teia, um enredo, uma motivação que una todos estes intervenientes num mosaico de sinergias que torne a nossa opção a mais adequada, a conclusão natural.
O fim do dólar?
Será o fim do dólar?
- "Trojan Horse in Tax Compromise: GOP Plan to Bankrupt States, Break Unions (Updated)"
- "Munis Crushed Again, As GOP Secretly Plots To Bankrupt The States And Kill Public Sector Unions"
- "Should states be able to go bankrupt?"
Não me parece.
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Então qual o problema de países da eurozona "UE prepara-se para pedido de ajuda de Portugal ao fundo de apoio" avançarem para um corte de cabelo?
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A Islândia está aí "Iceland Emerged From Recession in 3rd Quarter"
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A Islândia está aí "Iceland Emerged From Recession in 3rd Quarter"
Este é um dos vectores
Este é um dos vectores que vai construir o mundo económico futuro:
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"So often in our lives we put ourselves in uncomfortable positions because we think we have to. We go to law school or become accountants because our parents told us it would be good for us, not because we wanted to. We choose one job over another because it pays better, not because we are good fits. We offer a view of ourselves to the outside world based on what we think they want from us, not based on who we really are. We do the things that we hope will gain us acceptance all in search of that comfort, that feeling like we belong. But, ironically, all that twisting and turning actually makes us more uncomfortable.
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I used to hide my geekiness. I used to cover it up for fear that others would judge me. I wanted to fit in like anyone else, so I acted the way I thought would gain me most acceptance. But this weekend, at Comic Con, I learned a big lesson. The goal is not to bend or change ourselves so we fit the norm; the goal is to find the group in which we are the norm. No matter who we are, no matter what our values or beliefs, our tastes or proclivities, there is an entire culture or subculture out there just like us. I learned that, instead of expending energy to fit into the group, it’s better to expend energy to find the group in which you fit."
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Cada vez mais pessoas vão ganhar a coragem de abandonar uma norma, uma referência, um padrão homogeneizador, para assumirem a sua tribo.
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Diferentes tribos, diferentes costumes, diferentes gostos, diferentes requisitos...
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Agora coloquem-se do lado da oferta...
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Empresas mais pequenas, empresas-tribo elas próprias...
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Estatisticamente a palavra moda tem um significado. A moda diz respeito a uma distribuição. E se existirem n distribuições? No global não teremos uma distribuição, teremos um planalto resultante do somatório dessas distribuições. Estatisticamente, não faz sentido falar de moda para uma distribuição rectangular... estamos a falar do fim da moda e do triunfo das tribos?
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Trecho retirado de "Fitting In"
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"So often in our lives we put ourselves in uncomfortable positions because we think we have to. We go to law school or become accountants because our parents told us it would be good for us, not because we wanted to. We choose one job over another because it pays better, not because we are good fits. We offer a view of ourselves to the outside world based on what we think they want from us, not based on who we really are. We do the things that we hope will gain us acceptance all in search of that comfort, that feeling like we belong. But, ironically, all that twisting and turning actually makes us more uncomfortable.
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I used to hide my geekiness. I used to cover it up for fear that others would judge me. I wanted to fit in like anyone else, so I acted the way I thought would gain me most acceptance. But this weekend, at Comic Con, I learned a big lesson. The goal is not to bend or change ourselves so we fit the norm; the goal is to find the group in which we are the norm. No matter who we are, no matter what our values or beliefs, our tastes or proclivities, there is an entire culture or subculture out there just like us. I learned that, instead of expending energy to fit into the group, it’s better to expend energy to find the group in which you fit."
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Cada vez mais pessoas vão ganhar a coragem de abandonar uma norma, uma referência, um padrão homogeneizador, para assumirem a sua tribo.
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Diferentes tribos, diferentes costumes, diferentes gostos, diferentes requisitos...
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Agora coloquem-se do lado da oferta...
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Empresas mais pequenas, empresas-tribo elas próprias...
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Estatisticamente a palavra moda tem um significado. A moda diz respeito a uma distribuição. E se existirem n distribuições? No global não teremos uma distribuição, teremos um planalto resultante do somatório dessas distribuições. Estatisticamente, não faz sentido falar de moda para uma distribuição rectangular... estamos a falar do fim da moda e do triunfo das tribos?
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Trecho retirado de "Fitting In"
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