Mais uma metáfora

.
Pior do que um político que promete o Paraíso do Céu na Terra é um que afirma que já estamos no Paraíso.
.
Vou sempre associar essas afirmações a um baú de conchas

apresentadas como um tesouro, com um valioso espólio.
.
BTW, as metáforas são importantes "ENABLING STRATEGIC METAPHOR IN CONVERSATION - A Technique of Cognitive Sculpting for Explicating Knowledge" de John R. Doyle e David Sims:
.
"We think in metaphors. This is true whether we are talking about thinking that is abstract and creative, or about thinking that might appear mundane and commonplace. At either of these extremes, and everywhere between, our knowledge is built on metaphor and analogy."

I'm almost giving up

"The futile attempt to save the eurozone"
.
"Euro-federalists will fight tooth and nail to prevent a disintegration of the eurozone. They are powerfully reinforced by banks with investments in the peripheral countries. But if something is unsustainable it will not be sustained. Currencies have left monetary unions in the past, a recent example being Ireland's departure from the UK monetary union in 1979. Mr Smallwood discusses an interim period of high interest rates to encourage Greek deposits to stay put, reinforced by lender-of-last-resort drachma credits from the Greek central bank." (From here)
.
Até eu... começo a acreditar que efectivamente vamos acabar por sair da zona euro, a menos que sejam a Alemanha e a Holanda a sair... mas aí os franceses ficariam aborrecidos por não os poderem acompanhar.
.
Há anos que acredito que é possível ter uma moeda forte e competir no mercado internacional se seguirmos o ecossistema de estratégias seguidas pelas PMEs alemãs. Hermann Simon conta o truque há mais de uma década.
.
No entanto, como consultor, de que serve ter uma solução na mão que "teoricamente resultaria, teria de resultar, só pode resultar" se ela não é co-criada, se ela não é co-construída, se ela não é co-cozinhada com quem a tem de aplicar...não vai resultar! Vai ser um falhanço, mesmo que rodeado de gente bem intencionada. Como consultor seria bom para ganhar os honorários, mas os resultados seriam fracos...
.
Gostava de não desistir... mas com políticos que só prometem carne ao almoço e carne ao jantar e com economistas que só conhecem o preço (custos) como variável para conquistar clientes (pois... é o velho marxianismo entranhado) ... we, as a whole are doomed!!!
.
E no entanto... tantas pistas e mais pistas para tecer o mosaico vencedor... mas somos governados por zés-ninguéns, por homens-massa, o seu horizonte temporal poderá não ser entre o que comeram ao almoço e o que vão comer ao jantar, mas seguramente nunca ultrapassa o espaço de uma legislatura.

Estratégia não é o mesmo que Planeamento Estratégico... ou melhor, Planeamento da Estratégia.

"When change is slow within an environment, when conservative forces predominate and when we are secure in our predictions, strategy is reduced to planning. The fundamental issues have been effectively determined. During such times goals are clear, targets are easily defined, and the actions required for their accomplishment are predictable.
.
In contrast, when change is happening at an accelerated rate, when technology and its applications are unpredictable and when competition appears around every corner, strategy takes on a major role; there is an unprecedented demand for thinking in new ways and distinguishing new levels of abstraction. The fundamental issues of the times have not yet been determined.
When rapid changes are occurring everywhere in areas seemingly unconnected to us, we can be certain that they will soon affect us. When well-informed, intelligent people are being surprised by new developments, we can be certain that it is time for a new level of strategic thinking. The longer that we rely on inherited strategies that are mere technical functions, the more we will have to learn when it is time for new depth in strategic thinking. It is time now (for some it may be too late) to take on the challenge of discovering what strategic thinking really can be." (Moi ici: We are here today! Both at the macro-economic level as a country and at the micro-economic level where business units are embedded in a see of abundance, in an ocean of overproduction and underdemand.)
...
"For most of the twentieth century, our corporations have only required planning. Because of the impoverished demand in the field of strategy, planning has been mistaken for strategy. Strategy and planning, however, have no more to do with each other than deciding to get married and planning the wedding. Strategic thinking attempts to understand the nature of things. It creates the opportunity to respond to current circumstances and actions in such a way that the future created far surpasses any future that would have been created by the mere continuation of what is already in existence. To be considered effective, strategic thinking must be shared with many individuals in such a way that action can be independently coordinated throughout an organization. (Moi ici: E voltamos outra vez ao desafio do trapezista - a comunicação de algo que não está fechado, de algo que não é mas vai sendo)
The first and most important task in strategic thinking is to provide a theory by which an uncertain and constantly shifting world can be approached.
...
Once strategic thinking is underway, planning can then begin. Planning is a practice in and of itself. It is concerned less with the source of the idea than with ensuring that action is consistent with the original intention. Planning is a design methodology and practice that creates structures for fulfilling ideas. The challenge of planning is to create structures that are perfectly aligned with the principles of the original intention."
.
Assim como escrevo "mapa da estratégia" em vez de "mapa estratégico", também devíamos escrever e dizer "planeamento da estratégia" e não "planeamento estratégico".
.
Trechos retirados de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster

Hollowing (parte II)

Como é que se evita o esvaziamento?
.
Como é que se compete com os chineses?
.
Como é que se compete com as marcas da distribuição?
.
Como é que se compete com o grátis?
.
Como é que uma escola privada pode competir com a escola estatal?
.
Como é que se compete com um novo player que entra com um preço mais baixo?
.
""Never fight a pig because you'll get muddy and the pig will enjoy it." The same goes for a premium-brand looking to protect its market share against a bargain-brand. Every day we see new bargain airlines, bargain consumer products, bargain cars, bargain food, and bargain electronics. Be careful of the panic reaction when you deploy short term tactics in price discounting and couponing. It may only deplete profits. You can hold the line, but can you afford customers who defect to lower price brands. As Jacqueline Kennedy once said, "I don't react, I respond."

Seek your uniqueness

There are no right answers, but a journey of discovery will help determine your strengths, weaknesses, and uniqueness. "
.
De agora em diante, quando ouvir o argumento de que é preciso reduzir os salários do sector privado para sermos mais competitivos... visualizarei esta cena:

.
Trecho retirado de "Branding Strategies - When a Bargain-Brand Attacks a Premium-Brand"

"But if you try to delight everyone..."

Para quem quer ser uma Arca de Noé capaz de servir todo o tipo de clientes!
.
Para quem não identificou os seus clientes-alvo!
.
Para quem vive desorientado e ao sabor dos clientes, sem nunca ter formulado uma proposta de valor!
.
Para quem nunca recusou encomendas (BTW, ontem recusei uma) e não percebe como as encomendas recusadas são importantes!
.
Para quem não quer levantar ondas e, eventualmente, insatisfazer alguns clientes!
.
Este texto de Seth Godin "Alienating the 2%"

Enquanto uns preparam o futuro...

... outros defendem o passado.
.
"Calçado investe para conquistar novos mercados":
.
"Em tempo de crise, sector faz o "trabalho de casa" com programa de promoção para adquirir quota aos concorrentes"
.
Entretanto o têxtil perde tempo a combater as importações paquistanesas.

Hollowing

Enquanto uma marca derrapa e deixa de criar valor, e deixa de se diferenciar, e deixa de se distinguir... continua a praticar preços-premium. Mais tarde ou mais cedo, o consumidor arrisca e testa a marca branca.
.
Algumas vezes não gosta da experiência, o produto testado fica aquém da experiência proporcionada pelas marcas e volta. (Moi ici em "O poder da prateleira tem limites" ou "A realidade é ainda muito mais complexa do que parece" ou "Private labels melhores que ...").
.
Muitas vezes, demasiadas vezes, os consumidores descobrem, com espanto, que o produto mais barato que adquiriram é mais barato e tão bom ou melhor que o da marca.
.
Pôr toda a responsabilidade pela transição das preferências das marcas do fabricante para as marcas da distribuição nas mãos da crise e da perca de poder de compra é uma argumentação do tipo... "são verdes, não prestam". Há anos que a literatura do género relata a ascensão do consumidor que procura boas oportunidades de negócio e que, independentemente das marcas, procura o valor acrescentado.
.
O DN escreve "Marcas brancas crescem 6% num mercado estagnado", prefiro a terminologia de Kumar Marcas da distribuição versus marcas de fabricante. (Moi ici: "Agarrem-me senão eu mato-me (parte VII)")
.
O negócio da distribuição não é vender as suas marcas, o negócio da distribuição é propor bons negócios aos consumidores. Esse é o limite do poder da prateleira! A distribuição só tem sucesso se colocar na prateleira o que os clientes querem. Se as marcas de fabricante desaparecem das prateleiras, é por que já não têm lugar no coração dos clientes, já não existe ligação.
.
As marcas de fabricante não ganham nada em hostilizar a distribuição. Podem cooperar com um parceiro, como a RENOVA fez em França, ou, como a Purdue, podem "obrigar" a distribuição a tê-las nas prateleiras. Como? Re-criando produtos UAU com valor acrescentado, voltando a apostar na diferenciação, voltando a conquistar o coração dos clientes.
.
Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce...

As Novas Oportunidades em versão estrangeira

Recebido esta noite:
.

Get a Degree in 4 to7wui4 6 Weeks with ofnjnj6elur pronelxpdgram!

~We o8hzk2ffer a pro1saagram that will help ANYoa39v5xNE with pro94m7mu59fessio2wnal experience
get a 100% verified Degree:
Do3wpctoelttj1r3rate (PHD), Bachelodx1qjr0wrs, Masters
- Think abo9elza4nut it...
Within a few weeks, yo7y7zkguu can becokdm5me a co7iuqllege graduate!- Fou5rsidvllo2sow Yot5pvUR Dreams- Live a better life by earning oelelelpdfr upgrading yowacur degree

This is a rare chance tor6cwx3 make a right mofarbp7y4ve and receive yo0by4rcnur due
benefits... if yow4ff0u are qualified but are lacking that piece oif637f paper,
Get oxw5ne frogwqhm us in a fractio2eldjel92n oelgs2pelf the time.
~CALL FozhxR A FREE Com03h3NSULTATIoqpN~


Será patrocinado por alguém conhecido?

When Emotions Make Better Decisions

Acerca das ideias de Carol Dweck

Effort Does Lead to Success

27 meses depois

Os humanos não podem adivinhar o futuro.
.
No entanto, os humanos podem criar cenários sobre o que poderá ser o futuro, sobre quais os futuros alternativos que podem acontecer... o objectivo não é acertar, o objectivo é preparar a empresa para o que aí pode vir.
.
Hoje, no Público encontramos "Ministério vai cortar 70 milhões nos apoios aos alunos do privado", quem não se preparou inventa defesas indefensáveis:
.
""Tudo leva a crer que é um ataque ao ensino privado, a pretexto das dificuldades económicas do país", interpreta João Alvarenga, presidente da Aeep. "Trata-se da extinção dos contratos com o ensino privado e, por essa via, de todo um sector", diz a associação, em comunicado."
.
Convido a recuar até Julho de 2008 com "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)" e a apreciar a segunda imagem.
.
Era clarinho que viria aí o fim dos contratos de associação para reduzir os custos... só quem não queria ver, só quem se quis enganar a si próprio é que ficou na ratoeira tempo demais.
.
Mateus XIII, 9

Quem com ferros mata... com ferros morre

"Price is no safe harbor against the constant pressure of competition. Everyone is vulnerable to it, both the innovators of yesterday and the big businesses of today, because price knows no brand. It is not loyal to a community or a company or a history. That means that price is no real friend of distinction."
.
Trecho retirado de "The Collapse of Distinction" de Scott McKain.
.
O preço é o reino da corrida permanente, da anorexia asfixiante...

da correria incessante só para não sair do local.

Regionalização? Para quê? Passemos ao estado seguinte!

Em Maio deste ano escrevi "Acredito, não gosto, preferia, não creio" a propósito da criação de um partido do Norte.
.
Ao longo dos anos escrevemos neste blogue sobre a drenagem, sobre a sifonagem de recursos para o ecossistema lisboeta.
.
É paradoxal, durante o dia visito, trabalho, respiro o ar de PMEs pujantes, cheias de trabalho, com planos de expansão, com falta de operários, gente que me fala ao almoço em visões do futuro. Ao final do dia entro no carro e ligo o rádio, ou chego a casa e oiço o noticiário nas TVs e é só: crise, devaneios, mentiras, anedotas, saque ao dinheiro dos outros, ...
.
O anti-comuna e o José Silva apontam o caminho nos comentários a este postal no Blasfémias. O Norte tem de se livrar do cuco-lisboeta.
.
Imaginemos o que seria um Norte independente com a sua economia virada para a exportação de bens à custa de PMEs que não precisam do Estado e livro do jugo, do saque, do atraso, do dreno imposto por Lisboa...

E se hoje fosse o nosso V de Novembro?

O número da Besta é apropriado

Enquanto que a taxa de juro chega a um valor duplamente simbólico "Juros a 10 anos em máximo histórico de 6,66%", Nero continua inebriado pela sua visão do mundo "Sócrates diz que não há justificação para subida dos juros da dívida"

A culpa não é dos asiáticos

A culpa não é dos asiáticos "Asia as the New Kid on the Pharma Block and Why Multinationals Should be Scared".
.
Ao longo dos anos neste blogue temos relatado a demissão que a Big Pharma decidiu tomar face ao futuro:

• Onde está a originação de valor?
• Reflexão estratégica
• Ainda acerca das farmacêuticas
• Navegando

BTW, ontem jantei uma francesinha em Santa Maria da Feira, durante o jantar o meu colega contou-me o caso da sua empresa que comprou 6 máquinas.

.

5 máquinas de uma marca suiça-alemã e uma máquina ... chinesa.

.

As máquinas estão colocadas lado-a-lado, nota-se perfeitamente que a máquina chinesa é uma cópia das máquinas suiças.

.

.

.

.

.

.

Cópia não... é uma melhoria face às máquinas suiças!

.

É mais barata e funcionou à primeira... as suiças ainda estão com problemas de arranque. Mais, o técnico suiço que cá esteve na semana passada... OOoopsss! Trocou uns fios e rebentou com um motor...

Greve de zelo - uma anedota (parte II)

Da próxima vez que um consultor, um auditor, ou um gestor o aborrecer com a necessidade de elaborar procedimentos escritos muito detalhados, muito pormenorizados, muito longos... fale-lhe do que é uma greve-de-zelo, do absurdo que ela representa, do que ela nos diz sobre esse tipo de procedimentos.

• "Sindicatos apelam a uma espécie de greve de zelo entre 19 e 24 de Novembro"

Já agora recordo "Greve de zelo - uma anedota".

.

As experiências humanas incorporam sempre o factor tempo, a entropia põe um sentido na seta do tempo. Não é certo que a forma de resolver o acontecimento 1 no momento 1 continua a ser a forma mais adequada de  resolver o acontecimento 1 no momento 2.

Poupar não é Ganhar (parte II)

Um texto de João Duque a merecer reflexão "O orçamento de 2012".
.
Na sequência da série "O trapezista" gostava que alguém conseguisse fazer um desenho, um esquema, um mapa de como é que o nosso país pode sair da situação em que se encontra, seguindo o modelo que tem seguido e que nos trouxe até aqui.
.
Lembro-me tantas vezes do sr. Costa...

O trapezista (parte IV)

Continuado de parte III, parte II e parte I.
.
Ontem ao final da tarde, enquanto aguardava o início de uma reunião, mergulhei no capítulo "Mapping Successful Organizational Routines" de Véronique Ambrosini e Cliff Bowman incluído no livro "Mapping Strategic Knowledge" editado por Anne Sigismund Huff e Mark Jenkins.
.
E foi interessante encontrar, numa linguagem mais elaborada, o que de certa forma tenho tentado descrever ao longo desta série:
.
"tacit knowledge has been argued to be a source of competitive advantage largely because it is difficult to express, it generates causal ambiguity, it is practical, and it is context-specific ... tacit knowledge possesses all the requirements that a ‘resource’ needs to have to be a source of sustainable competitive advantage it is valuable, rare, imperfectly imitable and imperfectly substitutable.
...
There are various types of cognitive maps. One of them is the cause map or causal map: ‘a cause map is a form of cognitive map that incorporates concepts tied together by causality relations’.
...
causal maps reflect what is understood to be happening in an organization. (Moi ici: Algo que está acontecendo, algo que está em fluxo, algo que não está limitado e fechado, algo que está em evolução) One of the main benefits of using cognitive maps is that they ‘place concepts in relation to one another, ... they impose structure on vague situations'. Cause maps are therefore a way of ordering and analysing something that is ‘fuzzy’. These maps are also useful in eliciting tacit routines because they allow us to study issues at a microlevel; they can also represent multiple explanations and consequences, (Moi ici: Muito mais rico que um texto escrito, para descrever uma realidade incerta e em desenvolvimento) show interrelationships between factors, and potential dilemmas.
...
‘the only reasonable claim that can be made of cognitive maps as an artefact ... is that ... they may represent subjective data more meaningfully than other models'. They are simply used as a technique that would allow us to elicit tacit routines.
...
a group map ‘as a visual interactive model, acts in the form of a ... transitional object that encourages dialogues’
...
Among the reasons behind the claim that metaphors can help express what is not easily articulable is that metaphors can generate new meaning.
They can ‘render vague and abstract ideas concrete’. Because they allow different ways of thinking, people may be able to explain complex organizational phenomena metaphorically. Metaphors can ‘transmit an entire story visually using one image’. This idea of image is central in understanding the argument concerning the articulation of tacit knowledge through metaphors. Because metaphors are vivid images, they may substitute for a large number of words and they are ‘useful in coping with a large amount of data’. Images also allow us to speak about process because they are not discrete. This matters because tacit routines are capabilities; they are a process (they are about how to do things).
...
language [is a] discrete symbols system ... words partition experiences. [However] experience does not arrive in little discrete packets, but flows, leading us imperceptibly from one state to another. (Moi ici: Isto é tão "trapezista parte II") Thus the task we have to perform in communication is to convey what is usually some kind of continuum by using discrete symbols. It would not be surprising if discrete symbol systems were incapable of literally capturing every conceivable aspect of an object, event or experience that one might wish to describe. ...
This deficiency is filled by metaphor. Metaphors are a means of capturing the continuous flow of experience, hence they can be a means of capturing tacit knowledge. ‘They allow the transfer of concrete bands of experience whereas literal discourse segments experiences’. ‘One can say through metaphor what cannot be said in discrete, literal terms, especially when words are not available or do not exist’."
.
Cool!

O trapezista (parte III)

Continuado daqui e daqui.
.
Volto novamente a David Sibbet e ao seu recente livro "Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity" onde encontrei a esta citação que me ficou gravada na memória:
.
"I am conviced from my own experience that it is impossible to do what is called "systems thinking" without visualization.
...
When you want to understand anything you can't experience all in one moment, ... then you need to be able to connect different pieces of information experienced at different times. If you want to think about how things connect and are related you will have to make some kind of display."
.
Para descrever uma estratégia, um texto não é uma boa ferramenta. As palavras num texto limitam, o texto é objectivo, o texto está fechado... mas a realidade está em evolução permanente, e há medida que se executa uma intenção estratégica vão emergindo novas oportunidades, novas situações, novas combinações que não eram possíveis anteriormente. Como é que um texto as contempla?

Um desenho é uma ferramenta mais adequada para descrever algo que não está fechado, algo que está em desenvolvimento.
.
"strategy can be represented as a hierarchical network of elements, or layers, which can become confirmed or redesigned through the journey taken by the organization
...
The important characteristic of the strategy map is that it represents strategy as a hierarchical systemic network of interconnected statements of strategic intent. This use of mapping to produce a network provides a range of benefits, including the following:

• It ensures that the final strategic direction is coherent (Moi ici: a coerência das acções é fundamental, para criar, para fazer emergir a sinergia, o mosaico de interacções positivas, que reforçam a direcção e a sustentabilidade da posição. Quem quiser copiar vai ter de fazer muitos sacrifícios e trade-offs e, se calhar, não está preparado para esse salto).
• It breaks down the task of agreeing and monitoring the different action portfolios into manageable chunks. (Moi ici: ver Sibbet)
• It assists those working to deliver strategic actions to appreciate how their contribution relates to the strategic programmes and so to strategies and onwards to the organization’s goals. Understanding ends and means enables staff to become more engaged in the organization’s strategic progress. 
• It attains greater leverage through fully appreciating and exploiting the multiple outcomes from each area of effort. 
• It provides a focus on the ‘arrows’ – demonstrating that actions are taken to achieve desired outcomes, rather than taken for their own sake."

...

"Where it is appropriate to begin to develop action programmes, the strategy map is used to guide action. The aim is to ensure that each strategy is supported by a tear-drop of strategic programmes where any strategic
programme may act in support of more than one strategy, and so be potentially more potent.
...
The strategy map as a network therefore provides the basis for analysis of action plans through the exploration of the following:
The potency of actions within the network of causality – that is, those actions that are expected to help in the fulfilment of many strategies or goals.
...
The degree to which a set of actions work together as a portfolio and can be used to cluster together responsibilities for delivery.
...
Alongside providing insights into the mode of delivery, the degree to which sets of actions work together may give clues as to possible synergies where the combined effect of the proposed actions yields an outcome greater than the sum of the actions.
...
Using mapping as the means of capturing and structuring group contributions to strategy not only supports the process of negotiating and agreeing strategic intent and developing action programmes, but also makes possible coherence checks. The first and most superordinate coherency check focuses upon examining the fit between the desired strategic intention (goal system) and the organization’s current and future competencies – formulating the Business Model/Livelihood Scheme."
.
Trechos retirados de "Mapping Strategic Knowledge" editado por Anne Sigismund Huff e Mark Jenkins
.
Continua