"But if you try to delight everyone..."

Para quem quer ser uma Arca de Noé capaz de servir todo o tipo de clientes!
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Para quem não identificou os seus clientes-alvo!
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Para quem vive desorientado e ao sabor dos clientes, sem nunca ter formulado uma proposta de valor!
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Para quem nunca recusou encomendas (BTW, ontem recusei uma) e não percebe como as encomendas recusadas são importantes!
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Para quem não quer levantar ondas e, eventualmente, insatisfazer alguns clientes!
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Este texto de Seth Godin "Alienating the 2%"

Enquanto uns preparam o futuro...

... outros defendem o passado.
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"Calçado investe para conquistar novos mercados":
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"Em tempo de crise, sector faz o "trabalho de casa" com programa de promoção para adquirir quota aos concorrentes"
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Entretanto o têxtil perde tempo a combater as importações paquistanesas.

Hollowing

Enquanto uma marca derrapa e deixa de criar valor, e deixa de se diferenciar, e deixa de se distinguir... continua a praticar preços-premium. Mais tarde ou mais cedo, o consumidor arrisca e testa a marca branca.
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Algumas vezes não gosta da experiência, o produto testado fica aquém da experiência proporcionada pelas marcas e volta. (Moi ici em "O poder da prateleira tem limites" ou "A realidade é ainda muito mais complexa do que parece" ou "Private labels melhores que ...").
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os consumidores descobrem, com espanto, que o produto mais barato que adquiriram é mais barato e tão bom ou melhor que o da marca.
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Pôr toda a responsabilidade pela transição das preferências das marcas do fabricante para as marcas da distribuição nas mãos da crise e da perca de poder de compra é uma argumentação do tipo... "são verdes, não prestam". Há anos que a literatura do género relata a ascensão do consumidor que procura boas oportunidades de negócio e que, independentemente das marcas, procura o valor acrescentado.
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O DN escreve "Marcas brancas crescem 6% num mercado estagnado", prefiro a terminologia de Kumar Marcas da distribuição versus marcas de fabricante. (Moi ici: "Agarrem-me senão eu mato-me (parte VII)")
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O negócio da distribuição não é vender as suas marcas, o negócio da distribuição é propor bons negócios aos consumidores. Esse é o limite do poder da prateleira! A distribuição só tem sucesso se colocar na prateleira o que os clientes querem. Se as marcas de fabricante desaparecem das prateleiras, é por que já não têm lugar no coração dos clientes, já não existe ligação.
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As marcas de fabricante não ganham nada em hostilizar a distribuição. Podem cooperar com um parceiro, como a RENOVA fez em França, ou, como a Purdue, podem "obrigar" a distribuição a tê-las nas prateleiras. Como? Re-criando produtos UAU com valor acrescentado, voltando a apostar na diferenciação, voltando a conquistar o coração dos clientes.
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Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce...

As Novas Oportunidades em versão estrangeira

Recebido esta noite:
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When Emotions Make Better Decisions

Acerca das ideias de Carol Dweck

Effort Does Lead to Success

27 meses depois

Os humanos não podem adivinhar o futuro.
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No entanto, os humanos podem criar cenários sobre o que poderá ser o futuro, sobre quais os futuros alternativos que podem acontecer... o objectivo não é acertar, o objectivo é preparar a empresa para o que aí pode vir.
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Hoje, no Público encontramos "Ministério vai cortar 70 milhões nos apoios aos alunos do privado", quem não se preparou inventa defesas indefensáveis:
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""Tudo leva a crer que é um ataque ao ensino privado, a pretexto das dificuldades económicas do país", interpreta João Alvarenga, presidente da Aeep. "Trata-se da extinção dos contratos com o ensino privado e, por essa via, de todo um sector", diz a associação, em comunicado."
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Convido a recuar até Julho de 2008 com "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)" e a apreciar a segunda imagem.
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Era clarinho que viria aí o fim dos contratos de associação para reduzir os custos... só quem não queria ver, só quem se quis enganar a si próprio é que ficou na ratoeira tempo demais.
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Mateus XIII, 9

Quem com ferros mata... com ferros morre

"Price is no safe harbor against the constant pressure of competition. Everyone is vulnerable to it, both the innovators of yesterday and the big businesses of today, because price knows no brand. It is not loyal to a community or a company or a history. That means that price is no real friend of distinction."
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Trecho retirado de "The Collapse of Distinction" de Scott McKain.
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O preço é o reino da corrida permanente, da anorexia asfixiante...

da correria incessante só para não sair do local.

Regionalização? Para quê? Passemos ao estado seguinte!

Em Maio deste ano escrevi "Acredito, não gosto, preferia, não creio" a propósito da criação de um partido do Norte.
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Ao longo dos anos escrevemos neste blogue sobre a drenagem, sobre a sifonagem de recursos para o ecossistema lisboeta.
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É paradoxal, durante o dia visito, trabalho, respiro o ar de PMEs pujantes, cheias de trabalho, com planos de expansão, com falta de operários, gente que me fala ao almoço em visões do futuro. Ao final do dia entro no carro e ligo o rádio, ou chego a casa e oiço o noticiário nas TVs e é só: crise, devaneios, mentiras, anedotas, saque ao dinheiro dos outros, ...
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O anti-comuna e o José Silva apontam o caminho nos comentários a este postal no Blasfémias. O Norte tem de se livrar do cuco-lisboeta.
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Imaginemos o que seria um Norte independente com a sua economia virada para a exportação de bens à custa de PMEs que não precisam do Estado e livro do jugo, do saque, do atraso, do dreno imposto por Lisboa...

E se hoje fosse o nosso V de Novembro?

O número da Besta é apropriado

Enquanto que a taxa de juro chega a um valor duplamente simbólico "Juros a 10 anos em máximo histórico de 6,66%", Nero continua inebriado pela sua visão do mundo "Sócrates diz que não há justificação para subida dos juros da dívida"

A culpa não é dos asiáticos

A culpa não é dos asiáticos "Asia as the New Kid on the Pharma Block and Why Multinationals Should be Scared".
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Ao longo dos anos neste blogue temos relatado a demissão que a Big Pharma decidiu tomar face ao futuro:

• Onde está a originação de valor?
• Reflexão estratégica
• Ainda acerca das farmacêuticas
• Navegando

BTW, ontem jantei uma francesinha em Santa Maria da Feira, durante o jantar o meu colega contou-me o caso da sua empresa que comprou 6 máquinas.

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5 máquinas de uma marca suiça-alemã e uma máquina ... chinesa.

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As máquinas estão colocadas lado-a-lado, nota-se perfeitamente que a máquina chinesa é uma cópia das máquinas suiças.

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Cópia não... é uma melhoria face às máquinas suiças!

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É mais barata e funcionou à primeira... as suiças ainda estão com problemas de arranque. Mais, o técnico suiço que cá esteve na semana passada... OOoopsss! Trocou uns fios e rebentou com um motor...

Greve de zelo - uma anedota (parte II)

Da próxima vez que um consultor, um auditor, ou um gestor o aborrecer com a necessidade de elaborar procedimentos escritos muito detalhados, muito pormenorizados, muito longos... fale-lhe do que é uma greve-de-zelo, do absurdo que ela representa, do que ela nos diz sobre esse tipo de procedimentos.

• "Sindicatos apelam a uma espécie de greve de zelo entre 19 e 24 de Novembro"

Já agora recordo "Greve de zelo - uma anedota".

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As experiências humanas incorporam sempre o factor tempo, a entropia põe um sentido na seta do tempo. Não é certo que a forma de resolver o acontecimento 1 no momento 1 continua a ser a forma mais adequada de  resolver o acontecimento 1 no momento 2.

Poupar não é Ganhar (parte II)

Um texto de João Duque a merecer reflexão "O orçamento de 2012".
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Na sequência da série "O trapezista" gostava que alguém conseguisse fazer um desenho, um esquema, um mapa de como é que o nosso país pode sair da situação em que se encontra, seguindo o modelo que tem seguido e que nos trouxe até aqui.
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Lembro-me tantas vezes do sr. Costa...

O trapezista (parte IV)

Continuado de parte III, parte II e parte I.
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Ontem ao final da tarde, enquanto aguardava o início de uma reunião, mergulhei no capítulo "Mapping Successful Organizational Routines" de Véronique Ambrosini e Cliff Bowman incluído no livro "Mapping Strategic Knowledge" editado por Anne Sigismund Huff e Mark Jenkins.
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E foi interessante encontrar, numa linguagem mais elaborada, o que de certa forma tenho tentado descrever ao longo desta série:
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"tacit knowledge has been argued to be a source of competitive advantage largely because it is difficult to express, it generates causal ambiguity, it is practical, and it is context-specific ... tacit knowledge possesses all the requirements that a ‘resource’ needs to have to be a source of sustainable competitive advantage it is valuable, rare, imperfectly imitable and imperfectly substitutable.
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There are various types of cognitive maps. One of them is the cause map or causal map: ‘a cause map is a form of cognitive map that incorporates concepts tied together by causality relations’.
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causal maps reflect what is understood to be happening in an organization. (Moi ici: Algo que está acontecendo, algo que está em fluxo, algo que não está limitado e fechado, algo que está em evolução) One of the main benefits of using cognitive maps is that they ‘place concepts in relation to one another, ... they impose structure on vague situations'. Cause maps are therefore a way of ordering and analysing something that is ‘fuzzy’. These maps are also useful in eliciting tacit routines because they allow us to study issues at a microlevel; they can also represent multiple explanations and consequences, (Moi ici: Muito mais rico que um texto escrito, para descrever uma realidade incerta e em desenvolvimento) show interrelationships between factors, and potential dilemmas.
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‘the only reasonable claim that can be made of cognitive maps as an artefact ... is that ... they may represent subjective data more meaningfully than other models'. They are simply used as a technique that would allow us to elicit tacit routines.
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a group map ‘as a visual interactive model, acts in the form of a ... transitional object that encourages dialogues’
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Among the reasons behind the claim that metaphors can help express what is not easily articulable is that metaphors can generate new meaning.
They can ‘render vague and abstract ideas concrete’. Because they allow different ways of thinking, people may be able to explain complex organizational phenomena metaphorically. Metaphors can ‘transmit an entire story visually using one image’. This idea of image is central in understanding the argument concerning the articulation of tacit knowledge through metaphors. Because metaphors are vivid images, they may substitute for a large number of words and they are ‘useful in coping with a large amount of data’. Images also allow us to speak about process because they are not discrete. This matters because tacit routines are capabilities; they are a process (they are about how to do things).
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language [is a] discrete symbols system ... words partition experiences. [However] experience does not arrive in little discrete packets, but flows, leading us imperceptibly from one state to another. (Moi ici: Isto é tão "trapezista parte II") Thus the task we have to perform in communication is to convey what is usually some kind of continuum by using discrete symbols. It would not be surprising if discrete symbol systems were incapable of literally capturing every conceivable aspect of an object, event or experience that one might wish to describe. ...
This deficiency is filled by metaphor. Metaphors are a means of capturing the continuous flow of experience, hence they can be a means of capturing tacit knowledge. ‘They allow the transfer of concrete bands of experience whereas literal discourse segments experiences’. ‘One can say through metaphor what cannot be said in discrete, literal terms, especially when words are not available or do not exist’."
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Cool!

O trapezista (parte III)

Continuado daqui e daqui.
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Volto novamente a David Sibbet e ao seu recente livro "Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity" onde encontrei a esta citação que me ficou gravada na memória:
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"I am conviced from my own experience that it is impossible to do what is called "systems thinking" without visualization.
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When you want to understand anything you can't experience all in one moment, ... then you need to be able to connect different pieces of information experienced at different times. If you want to think about how things connect and are related you will have to make some kind of display."
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Para descrever uma estratégia, um texto não é uma boa ferramenta. As palavras num texto limitam, o texto é objectivo, o texto está fechado... mas a realidade está em evolução permanente, e há medida que se executa uma intenção estratégica vão emergindo novas oportunidades, novas situações, novas combinações que não eram possíveis anteriormente. Como é que um texto as contempla?

Um desenho é uma ferramenta mais adequada para descrever algo que não está fechado, algo que está em desenvolvimento.
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"strategy can be represented as a hierarchical network of elements, or layers, which can become confirmed or redesigned through the journey taken by the organization
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The important characteristic of the strategy map is that it represents strategy as a hierarchical systemic network of interconnected statements of strategic intent. This use of mapping to produce a network provides a range of benefits, including the following:

• It ensures that the final strategic direction is coherent (Moi ici: a coerência das acções é fundamental, para criar, para fazer emergir a sinergia, o mosaico de interacções positivas, que reforçam a direcção e a sustentabilidade da posição. Quem quiser copiar vai ter de fazer muitos sacrifícios e trade-offs e, se calhar, não está preparado para esse salto).
• It breaks down the task of agreeing and monitoring the different action portfolios into manageable chunks. (Moi ici: ver Sibbet)
• It assists those working to deliver strategic actions to appreciate how their contribution relates to the strategic programmes and so to strategies and onwards to the organization’s goals. Understanding ends and means enables staff to become more engaged in the organization’s strategic progress. 
• It attains greater leverage through fully appreciating and exploiting the multiple outcomes from each area of effort. 
• It provides a focus on the ‘arrows’ – demonstrating that actions are taken to achieve desired outcomes, rather than taken for their own sake."

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"Where it is appropriate to begin to develop action programmes, the strategy map is used to guide action. The aim is to ensure that each strategy is supported by a tear-drop of strategic programmes where any strategic
programme may act in support of more than one strategy, and so be potentially more potent.
...
The strategy map as a network therefore provides the basis for analysis of action plans through the exploration of the following:
The potency of actions within the network of causality – that is, those actions that are expected to help in the fulfilment of many strategies or goals.
...
The degree to which a set of actions work together as a portfolio and can be used to cluster together responsibilities for delivery.
...
Alongside providing insights into the mode of delivery, the degree to which sets of actions work together may give clues as to possible synergies where the combined effect of the proposed actions yields an outcome greater than the sum of the actions.
...
Using mapping as the means of capturing and structuring group contributions to strategy not only supports the process of negotiating and agreeing strategic intent and developing action programmes, but also makes possible coherence checks. The first and most superordinate coherency check focuses upon examining the fit between the desired strategic intention (goal system) and the organization’s current and future competencies – formulating the Business Model/Livelihood Scheme."
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Trechos retirados de "Mapping Strategic Knowledge" editado por Anne Sigismund Huff e Mark Jenkins
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Continua

Correr atrás da concorrência em vez de servir os clientes

"The perfect model of capitalism is that you and I compete for the customer. Our competitive efforts reduce costs - and, therefore, the price of our goods and services - while each of us also brings innovation to the marketplace so that it benefits the client.
...
Yet in almost every case in the real world, we instead compete against each other. Our focus seems to be directed toward others in the same industry that produce a similar product and deliver similar services, all the while playing the internal political games inherent within any organization."
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Retirei este trecho do livro de Scott McKain "Collapse of Distinction".
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Julgo que o autor chama a atenção para uma grande verdade. Muitas empresas, em vez de se concentrarem nos seus clientes-alvo, dispersam-se a vigiar, a perseguir, a copiar os seus concorrentes. Depois, como tão bem descreveu Youngme Moon, acabam todas mais ou menos iguais umas às outras.

Don’t analyze, intuit the whole.

O que sempre funcionou... pode deixar de funcionar. Um interessante texto de Hiroshi Tasaka "Twenty-first-century Management and the Complexity Paradigm":
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“Complexity, however, is not a new theory in that sense. It is a new paradigm of knowing, or, rather, a new way of conceptualizing knowledge.
Accordingly, what the keyword “complexity” will bring about is nothing less than a shift from old ways of thinking to new ways of thinking in all domains of knowledge.
…
Why are such timeworn words as “complex” attracting attention once again? Because our traditional ways of thinking have come up against a huge wall. Up until now, whenever we encountered a complex object, in order to understand it we would first break it down into simple components of a readily analyzable size. We would then analyze each component minutely, and finally we would synthesize the results.
…
This means that, as the world increases in complexity, it begins to display new properties that had never existed before.
…
Thus, the world intrinsically is a living system that cannot be reduced to a collection of its components, because the instant it is broken down into parts it loses its life force.
…
It is precisely because the methods of analysis and synthesis have come up against these limitations that the search is on for a way of “knowing the whole,” one that does not break down a complex object into its component parts but that comprehends it as a whole in all its complexity.
…
What, then, is the method by which we know the whole?
“Knowing the whole” is shining a new light once again on the classic technique of old-fashioned intuition. Methods such as “intuition,” “hunches,” and “taking the broad view,” which were previously stigmatized as unscientific and denied “citizenship” in modern management studies, are now being revived and given new life.
For that reason, managers must study deeply the following paradigm shift that knowing the whole teaches:
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Don’t analyze, intuit the whole.”

Confundir testosterona com estratégia é um erro

"PSD diz que Sócrates “vai passar pela vergonha de ser demitido”"
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Este discurso pode ser uma injecção de adrenalina para o ego, pode ser muito interessante para o mundo da partidarite.
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No entanto, confundir testosterona com estratégia é um erro.
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Pondo de lado o campeonato dos partidos, o que seria melhor para o futuro do país?

Uma espiral virtuosa de criação de novas estratégias e nichos

Quando aqui reflicto e escrevo sobre como se pode ser optimista face a um futuro onde "Mongo rules", ou seja, onde as PMEs triunfam, onde as mega-empresas não têm hipótese de competir a não ser nos negócios de escala, ou seja do preço mais baixo, é sobre o comportamento de "complex adaptive systems" saudáveis que escrevo.
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Este trecho de Holland e Miller "Artificial Agents in Economic Theory" descreve bem o que procuro transmitir:
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"Many economic systems can be classified as complex adaptive systems. Such a system is complex in a special sense:

• (i) It consists of a network of interacting agents (processes, elements); 
• (ii) it exhibits a dynamic, aggregate behavior that emerges from the individual activities of the agents; and 
• (iii) its aggregate behavior can be described without a detailed knowledge of the behavior of the individual agents. 

An agent in such a system is adaptive if it satisfies an additional pair of criteria: the actions of the agent in its environment can be assigned a value (performance, utility, payoff, fitness, or the like); and the agent behaves so as to increase this value over time. A complex adaptive system, then, is a complex system containing adaptive agents, networked so that the environment of each adaptive agent includes other agents in the system.

(Moi ici: Segue-se agora a essência da coisa) Complex adaptive systems usually operate far from a global optimum or attractor. (Moi ici: A presença de atractores, de factores que ultrapassam a aleatoriedade, significa, no meu entendimento, que o sistema está "doente" como na Espanha que se concentrou no imobiliário, ou no Portugal que se focou nos bens não transaccionáveis) Such systems exhibit many levels of aggregation, organization, and interaction, each level having its own time scale characteristic behavior. Any given level can usually be described in terms of local niches that can be exploited by particular adaptations. The niches are various, so it is rare that any given agent can exploit all of them, as rare as finding a universal competitor in a tropical forest. (Moi ici: Nichos, nichos, diversidade, mais diversidade, fim das mega-empresas presentes com sucesso em todas as partes de um negócio) Moreover, niches are continually created by new adaptations. It is because of this ongoing evolution of the niches, and the perpetual novelty that results, that the system operates far from any global attractor. (Moi ici: Quem apela ao proteccionismo está mais à procura de defender o passado do que a construir o futuro. Há sempre mais alternativas, há sempre novas possibilidades) Improvements are always possible and, indeed, occur regularly.
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The everexpanding range of technologies and products in an economy, or the everimproving strategies in a game like chess, provide familiar examples. Adaptive systems may settle down temporarily at a local optimum, where performance is good in a comparative sense, but they are usually uninteresting if they remain at that optimum for an extended period."