Quosque tandem abutere, cuculus, patientia nostra?

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"Dívida pública cresce dois milhões por hora"

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"Portugal paga quase o dobro do que pagou em Abril para colocar dívida de curto prazo"

Ainda acerca do EFQM

Por que não começamos pelo elo mais fraco, por que não começamos pela verificação das deficiências que têm de ser ultrapassadas, somos tentados pelos grandes projectos... bons porque sim.

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Por isso é que falhamos quando praticamos o empurrar em vez do puxar...

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Por isso é que falhamos quando apostamos no PDCA em vez de no CAPD... está tudo aqui.

Macro-economistas e modelos de negócio

Este artigo de Helena Garrido no JdN "O treinador de bancada do Banco de Portugal" desencadeia algumas reflexões:

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"Que bom deve ser estar sentado numa confortável sala climatizada a emitir opiniões sobre uma realidade que apenas se conhece através de indicadores e estudos." (Moi ici: a autora escreve sobre o BdP mas o que escreve aplica-se aos políticos e macroeconomistas que nunca trabalharam na microeconomia e julgam-se Grandes Planeadores)

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Ontem, ao ler este artigo "Business Models, Business Strategy and Innovation" de David Teece e publicado na Long Range Planning 43 (2010) volto a encontrar temas a merecerem reflexão. Um deles é a falta de adesão... ou antes, o atraso da teoria económica face à realidade do mundo actual.

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Por exemplo, acerca dos modelos de negócio:

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1.O que é um modelo de negócio.

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"“A business model articulates the logic and provides data and other evidence that demonstrates how a business creates and delivers value to customers. It also outlines the architecture of revenues, costs, and profits associated with the business enterprise delivering that value.
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The issues related to good business model design are all interrelated, and lie at the core of the fundamental question asked by business strategists - how does one build a sustainable competitive advantage and turn a super normal profit? In short, a business model defines how the enterprise creates and delivers value to customers, and then converts payments received to profits. To profit from innovation, business pioneers need to excel not only at product innovation (Moi ici: Sinek reflecte aqui sobre o risco de nos concentrarmos no produto e perdermos toda a arquitectura necessária para oferecer a proposta de valor) but also at business model design, understanding business design options as well as customer needs and technological trajectories. Developing a successful business model is insufficient to assure competitive advantage as imitation is often easy: a differentiated (and hard to imitate) e yet effective and efficient e business model is more likely to yield profits. Business model innovation can itself be a pathway to competitive advantage if the model is sufficiently differentiated and hard to replicate for incumbents and new entrants alike.
…
In essence, a business model embodies nothing less than the organizational and financial ‘architecture’ of a business."

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2.E o que diz a teoria económica sobre os modelos de negócio:

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"The concept of a business model lacks theoretical grounding in economics or in business studies.
Quite simply there is no established place in economic theory for business models; and there is not a single scientific paper in the mainstream economics journals that analyses or discusses business models in the sense they are defined here.
…
In standard approaches to competitive markets, the problem of capturing value is quite simply assumed away: inventions are often assumed to create value naturally and, enjoying protection of iron-clad patents, firms can capture value by simply selling output in established markets, which are assumed to exist for all products and inventions. Thus there are no puzzles about how to design a business e it is simply assumed that if value is delivered, customers will always pay for it.
…
In short, figuring out business models for a new or existing product or business is an unnecessary step in textbook economics, where it is not uncommon to work with theoretical constructs which assume fully developed spot and forward markets, strong property rights, the costless transfer of information, perfect arbitrage, and no innovation. In mainstream approaches, there is simply no need to worry about the value proposition to the customer, or the architecture of revenues and costs, or about mechanisms to capture value. Customers will buy if the price is less that the utility yielded; producers will supply if price is at or above all costs including a return to capital e the price system resolves everything and business design issues simply don’t arise.

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But general equilibrium models, with (one-sided) markets and perfect competition are a caricature of the real world. Intangible products are in fact ubiquitous, two-sided markets are common, and customers don’t just want products; they want solutions to their perceived needs. In some cases, markets may not even exist, so entrepreneurs may have to build organizations in order to perform activities for which markets are not yet ready. Accordingly, in the real world, entrepreneurs and managers must give close consideration to the design of business models and even to building businesses to execute transactions which cannot yet be performed in the market.
…
It’s also true that business models have no place within the theoretical constructs of planned economies (just as in a perfectly competitive economy). While central planners do need to understand the stages in the production system, in a supply driven system - where consumers merely get what the system produces - business models simply aren’t necessary. There is no problem associated with producers capturing value because value doesn’t even have to be captured; the state decides what and how to produce, and how to pay for it all."

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Ou seja, os macroeconomistas, que não sabem o que é um modelo de negócio, que não usam modelos de negócio, que lidam com caricaturas do mundo económico baseadas no conceito absurdo de equilíbrio que Walras introduziu... não admira que depois só conheçam uma alavanca para reforçar a competitividade de uma empresa: baixar o preço!!!!!!!

BSC e software

Hoje, ao princípio da tarde, numa reunião colocaram-me a pergunta.

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Hoje, ao final da tarde, ao consultar o e-mail tinha a mesma pergunta.

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"Andava, precisamente, à procura de uma aplicação informática com licença de utilização livre para um BSC. Conhece alguma??"

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Segue-se a minha tentativa de resposta:

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Não uso aplicações informáticas para BSC por duas razões:

• O software que encontro comete erros de palmatória
  • "Comportamentos, padrões... não, "hapenings"; não, eventos; não, meteoros"
  • "Pistas para criação e reflexão sobre dashboards"
  • "Exemplo de balanced scorecard (parte VI)"
  • Por isso prefiro criar os meus dashboards com este software "Microcharts"
• Por outro lado, quero reforçar nas empresas, que um projecto de implementação de um BSC não é um projecto de implementação de software, porque há uma tendência para que o projecto, em vez de reflexão estratégica, se transforme na implementação de software.

O canário espanhol...

"A third of Spain's city councils are in dire straits and may be forced to suspend payments by the end of the year, replicating the woes in the US, where many states are bearing the brunt of fiscal tightening."

Determinação, paixão, procura, caminhada.

"There are no guarantees in life, and determination is only an essential ingredient, not a suficient one. People try and some of them fail. But a lot more never try, and they cannot win.

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The point is worth stressing. In a free market economy, scarcity (the relative supply and demand), not inherent value, is rewarded. (Moi ici: Como isto se afasta do cânone marxiano dominante... o valor não decorre da quantidade de trabalho embutida na sua criação, produção e distribuição, mas da maior ou menor escassez aos olhos de quem compra.) If many other people have what you have, then you cannot earn a premium or distinguish yourself just because you have it.

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Intelligence, IQ, brains, and smarts are all important, but they are also more common than drive and determination. The latter will be more highly rewarded and also more determinative of

future success."

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O valor de um produto/serviço está sempre sujeito à corrosão:

• alguém pode copiar e fazer o mesmo, adeus escassez;
• alguém pode aparecer com algo melhor, adeus liderança;
• pode-se descobrir algo negativo que se desconhecia sobre o produto/serviço, adeus interesse

O fundamental é a determinação da procura contínua, alicerçada na paixão.

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O fundamental é não acreditar que haverá sempre queijo garantido no dia de amanhã!

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister.

Acerca do EFQM

Ainda ontem o Presidente da Republica disse:

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"O Presidente da República, Cavaco Silva, voltou hoje a alertar para a necessidade de se ter "muito cuidado" na definição das prioridades, ...
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Alertando ser fundamental ter "muito cuidado" na definição das prioridades, "quer a nível central, quer a nível local""

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A definição de prioridades é fundamental, sempre!!!

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Os recursos são sempre escassos, por isso, é fundamental equacionar onde os aplicar.

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Tudo isto a propósito de "Hospital de Faro aposta na implementação do Modelo da EFQM".

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Ao longo dos anos tenho expressado o meu desagrado com os modelos de excelência. Os modelos de excelência não contribuem, não promovem a definição de prioridades para o negócio, não distinguem processos críticos de processos contexto, todos os processos são importantes... se todos são importantes... nenhum é importante.

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Postais onde já abordei o tema podem ser consultados aqui:

• "O elo mais fraco" (que começa assim: "Porque não acredito nos modelos da qualidade para a excelência");
• "Exemplo de acção preventiva (parte VII)";
• "Comentários (parte II)"

OK?! Caro andrecruzzz!

Confúcio e os clientes-alvo?

"Zigong asked Confucius, "What would you say if all the people of a village like a person?"

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"That is not enough," replied Confucius.

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"What would you say if all the people of the village dislike a person?"

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"That is not enough," replied Confucius.

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"It is better when the good people of the village like him, and the bad people dislike him"

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"You cannot and should not try to please everyone. Make sure that the right people like you, and it will be expected that others will not. That's how the world works."

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Quem são os clientes-alvo da sua organização?

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E fica preocupado por nem todos os clientes da sua empresa manifestarem satisfação total nos inquéritos ISO 9001?

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E é induzido a melhorar o desempenho face a todos os clientes pelos auditores e consultores?

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister

Era importante e interessante...

... que alguém prestasse contas sobre as consequências, os resultados, sobre o retorno destes powerpoints "Plano Tecnológico".

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Carl Sagan ensinou-me muitas coisas, uma delas foi aprender a admirar a humildade intelectual de Kepler... quando percebeu que as medições recolhidas por Huygens não suportavam o seu modelo conceptual sobre os sólidos perfeitos para explicar o movimento dos astros.

Nichos em todo o lado

Embora o estilo de escrita seja um pouco ... quesadista, acredito que o nosso futuro, como comunidade com futuro, tem de passar necessariamente por um ecossistema de modelos de negócio em torno desta ideia fundamental (não é a única, mas é a mais frequente e em torno da qual outras se subordinam):

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"A aposta em nichos de mercado parece o caminho para economias de pequena dimensão como a nossa."

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Interessante sublinhar que, segundo Hermann Simon, o poder económico de um grande país como a Alemanha não assenta nas grandes empresas mediáticas, envolvidas na política e com milhares de trabalhadores (como por exemplo a VW), mas nos campeões anónimos, as empresas desconhecidas que trabalham para nichos de mercado e que dominam esses nichos.

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A aposta em nichos de mercado parece-me ser o caminho de futuro para a maioria das empresas em qualquer parte do mundo.

Para reflexão

Tanta discussão em curso sobre o futuro do emprego, e do emprego de qualidade nos EUA, fazia bem uma reflexão do género por cá:

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"How to Make an American Job Before It's Too Late: Andy Grove"

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"America needs to make its bad jobs better"

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"Creating not just jobs, but good jobs"

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"Real Prosperity Doesn't Come From Stimulus — Or Austerity"

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"Attacking unemployment"

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"How To Kill The American Job"

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É importante não esquecer que o emprego é como o lucro, é algo que se deseja, mas se se quer que seja sustentável, não se pode olhar para ele como um objectivo directo a perseguir. Dessa forma faltará sempre a reacção em cadeia que separa o triângulo do tetraedro do fogo.

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O emprego (ou o lucro) tem de ser encarado como a consequência de outras acções e objectivos perseguidos a montante.

O cerco ao cuco

"Ernâni Lopes defende corte de 15 ou 20% no salário dos funcionários públicos"

Os alemães a prepararem o depois de amanhã

Os alemães não vão em fantasias e ilusionismo.

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Começam a preparar os cortes de cabelo dos PIIGS "Merkel's Rules for Bankruptcy"

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Finance Minister Wolfgang Schäuble, in complete agreement with Merkel, said: "We have to think about how, in an extreme situation, member states could become insolvent in an orderly fashion without threatening the euro zone as a whole."

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"The experts propose a two-step procedure. In describing the goals of this approach, Schäuble says: "Whenever a company files for bankruptcy, the creditors must relinquish a portion of their claims. The same should apply in cases of national bankruptcy." (Moi ici: Acho muito bem, para que da próxima vez que emprestarem pensarem duas vezes)

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"The reformers expect the plan to have a deterrent effect, both for lenders and borrowers. If banks and private investors must anticipate that they may not recoup all of their investment, they will be more cautious about lending money to certain countries."

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"But is this feasible? In a situation in which a euro-zone country can no longer service its debts, the government experts propose a "tailored combination of maturity extension and a suitable reduction of the face value or interest rate" of the bonds in question. In other words, creditors receive less money than they are entitled to, and they have to wait longer for it, a process experts refer to as a "haircut."

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A versão do Público

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Outra versão.

Courage is one of the scarcest commodities there is

“Too many firms have made growth and size, rather than differentiation, their strategic priority. Instead of identifying and executing a clear market positioning, many companies and firms have consciously pursued a policy of “If you need it, we can do it!”
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“staying focused and true to a strategy has been, and always will be, hard to do.
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The hunger for volume has meant that many individuals and firms are uncomfortable with (or even shocked by) the notion that, to achieve a distinctive strategy, they will need to turn away work that a major competitor may reasonable want to serve.”
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“you can’t get the benefits of a strategy that you don’t implement, and half measures are unlikely to work. Strategy is not about understanding something – or planning to get around to it. It’s about having the courage to make it happen. You can’t let other people, even clients, determine the pace at which you create your distinctiveness.”
…
“Courage is one of the scarcest commodities there is. That’s why it’s a significant source of competitive advantage!”

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister

Ganhar competitividade reduzindo a complexidade

"A strategy is not just choosing a target market, but actally designing an operation that will consistently deliver the superior client benefits you claim to provide." (Moi ici: O sumo que se encerra nesta frase!!! Quando escolhemos um mercado-alvo, quando escolhemos um tipo de clientes-alvo, se os queremos servir bem, se os queremos servir com vantagem competitiva, temos de transformar a nossa organização numa máquina dedicada, concentrada, alinhada, sintonizada em servir esses clientes-alvo)

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"Strategy is deciding whose business you are going to turn away" (Moi ici: Assim, se escolhemos um tipo como os clientes-alvo, se transformamos a nossa organização numa máquina dedicada a servi-los bem, transformamos a nossa organização numa máquina pouco competitiva para servir outros tipos de clientes)

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"As companies keep discovering to their detriment, it is certain business decay if you try to plase all possible market segments. The broader the group of clients to which you try to appeal, or the wider the range of services you try to provide, the less customized your operation can be to each segment within that group.

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If you never say "no," you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and, as Skinner pointed out, will almost certainly be superb at none of them" (Moi ici: Esta semana tive uma reunião com o gerente de uma pequena empresa cheia, repleta, atolada de trabalho, que já descobriu isto sozinho. Em vez de ter uma empresa que faz tudo e recorrer a subcontratados que não cumprem, que não têm qualidade, que não sabem dizer não... Por que não ter duas empresas: uma para as grandes séries e trabalhos baratos e, outra para a nata. Para uma o preço como factor competitivo (order winner), para outra o preço como factor higiénico (order qualifier) (Terry Hill))

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister

Os verdelhões, os papa-moscas, os chapins, os ...

... alimentam o cuco até não dar mais.

"90% dos aumentos de impostos entre 1995 e 2008 foi para pagar o aumento da massa salarial na Função Pública" (Medina Carreira no programa Plano Inclinado na SIC-N de ontem)

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Depois, os cucos ainda se queixam da qualidade da gestão dos verdelhões, chapins e companhia...

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No entanto, são estas pequenas empresas, anónimas, sem tempo para frequentar os corredores e tapetes do poder, que mantêm este país a funcionar:

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"Ervas aromáticas biológicas seduzem paladares"

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"Indústrias têxtil e de vestuário com optimismo moderado"

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ADENDA: Estes chapins trabalham como desalmados para continuar a alimentar o cuco "Teixeira dos Santos mantém tabu sobre congelamentos salariais em 2011"

Simplex

Ontem à noite no programa Plano Inclinado da SIC-N, João Duque referia que tinha lido o CV de todos os ministros do actual governo e tinha constatado que nem um tinha feito parte dos corpos sociais de uma empresa privada.

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O que é que se aprende quando se trabalha nos dias de hoje numa empresa privada que não vive à custa do Estado? Que não opera no mercado dos bens não transaccionáveis?

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Uma dessas coisas é a importância de servir os clientes.

Ganhar dinheiro é uma consequência de conseguir satisfazer os clientes de forma sustentada.

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Uma outra dessas coisas é a importância da rapidez.

Se se é lento, compete-se pelo preço, compete-se pelo que já não é novidade, não se tem grande futuro. Se se é rápido, tem-se uma vantagem competitiva.

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Para que é que existe o Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres? Qual a sua razão de ser? Qual a sua finalidade?

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"Seis centímetros atrasam autocarros de dois pisos há meio ano"

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BTW, onde é que 90 lugares sentados e 40 de pé dão 150?

Retrato rápido da evolução salarial na Alemanha em 2009

"Des salaires de base légèrement plus dynamiques en Allemagne qu’en France en 2009"

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E ainda vamos descobrir que os custos unitários do trabalho voltaram a baixar...

Não é a mesma coisa

Krugman continua a laborar no erro do costume: gastar não é o mesmo que investir.

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Gastar gasta-se, no momento em que acaba o dinheiro acaba-se o incentivo para a continuação da tarefa.

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Investir é diferente, quando se esgota o dinheiro inicial do investimento, se o investimento foi bem feito, já o retorno do mesmo permite manter e fazer crescer o empreendimento.

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Faz-me lembrar a passagem do triângulo do fogo para o tetraedro do fogo, se não houver reacção em cadeia... não há tetraedro

Vai ser assim

Este é um sintomas do princípio do fim...

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... do fim deste estado de coisas, do apodrecimento da situação, do fim das ilusões:

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"Estradas de Portugal sem dinheiro para pagar as SCUT"

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"Bancos recusam crédito à Estradas de Portugal"