Para quem o mundo é simples e linear...

Para quem o mundo é simples e linear, para quem o mundo é ou preto ou branco, convém refrescar a cabeça e mergulhar numa realidade que é bem mais complexa, graças a Deus.

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"Why Factories Are Leaving China"

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BTW, interessante perceber como alguns gestores chineses já perceberam o que o Forum para a Competitividade em Portugal ainda não atingiu:

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"Neo-Neon, for instance, expects to boost production of LED lighting in China even as it expands in Vietnam. Chinese workers today "want easy jobs and higher pay," says Fan. "We can give them that if we make more expensive, higher-margin products.""

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Não é por causa de trabalhadores que correm mais depressa, é por causa de gestores que conduzem as suas empresas para novos níveis de originação de valor.

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Há que recordar este artigo de Agosto de 2008 que na altura comentei neste blogue "German Companies Get Out of China"

Para reflexão

Vivemos dias históricos, dias fracturantes. Quando António José Teixeira na SIC-N e quando o Diário Económico, um dos jornais do regime, já escreve isto "A missão impossível de José Sócrates".

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Daniel Amaral continua a sua saga, aqui "E a bolha rebentou", começa por criticar o fim de uma coisa a que chama investimento público (estranho esta definição de investimento... gasto sem retorno) para, por fim reconhecer que vivemos à muito numa bolha de endividamento que estoirou.

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"Crónica de uma competitividade anunciada" uma boa reflexão mas não devemos embandeirar em arco.

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A par das complicações presentes e as que só batem à porta em 2013 esta notícia "Portugal é o país da União Europeia onde a natalidade caiu mais na última década" vem recordar um factor que vai complicar as coisas ainda mais, basta recordar o texto recente de Edward Hugh "Much Ado About (Some Of) The Wrong Things":

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"One point that is often not stressed hard enough and long enough is that the backdrop to this whole debt issue is the underlying problem of rapidly rising elderly-dependency ratios (and increasing population median ages) across the entire developed-economy world. Normally this implies the imminent arrival of a wave of heavily underaccounted-for-liabilities which will simply increase the pressure on the underlying structural (rather than cyclical) deficits in the worst affected economies."

Formação de auditores que começa pelo fim

Na semana passada, ao final de um dia de trabalho em Abrantes, encontrei-me com uma pessoa com quem fiz um trabalho há 4/5 anos no Fundão.

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A conversa começou mais ou menos assim: "Lembro-me muito bem do trabalho que fizemos e, sobretudo, daquela particularidade de começarmos o trabalho pelo fim!" disse-me.

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Moi ici: Eu gosto de começar um trabalho pelo fim, reconheço a diferença e sei que empurrar é diferente de puxar, daí a importância das viagens mentais ao futuro. Elas criam um ponto localizado de onde puxamos a realidade actual até lá chegarmos. É delicioso perceber como a argumentação de Ortega y Gasset coloca o futuro como uma causa que influencia o presente e baralha a percepção comum da relação unívoca causa-efeito, do passado para o presente e do presente para o futuro.

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Pois bem, na sequência do convite de uma empresa para a realização de uma acção de formação intra-empresa em Outubro, para auditores internos a sistemas integrados de gestão da qualidade e ambiente, está a despertar em mim uma alteração ao meu programa de formação... o acrescentar de um módulo inicial que, em simultâneo, concilia a formação de adultos à la Malcolm Knowles com a regra de começar pelo fim...

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E que tal começar uma formação de futuros auditores internos com a distribuição de um relatório de uma auditoria? E começar a formação pela autópsia do relatório? E se o relatório tiver incluídas falhas, descortiná-las e identificá-las.

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E quando os formandos tiverem apreendido o que é um relatório, qual o seu conteúdo, quando tiverem apalpado um e sentirem que já sabem, o que é que vão ter de produzir... Vou colocar a questão: "Qual é o produto de uma auditoria?"

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O senso comum preguiçoso dirá, um relatório...

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Talvez alguém tenha dúvidas e coloque um pau na engrenagem... talvez o grupo chegue à conclusão, nem que seja com facilitação, que um relatório não é o produto de uma auditoria, ou não deve ser. Um relatório é um instrumento, não é o fim.

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O produto de uma auditoria é reflexão construtiva e frutuosa sobre o sistema que o relatório pode gerar.

O produto de uma auditoria são acções de melhoria concretas com calendários de implementação e verificação da eficácia que o relatório pode gerar.

O produto de uma auditoria é a melhoria do sistema de gestão.

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Então, vou distribuir em anexo ao relatório, propostas de resposta, dos responsáveis auditados, relativamente a não-conformidades maiores e menores.

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E se algumas dessas respostas forem bons exemplos e outras péssimos exemplos?

Poderei ilustrar cada um dos quadrantes... pedindo-lhes que imaginem as consequências das respostas e das acções.

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E quando os formandos perceberem qual é o verdadeiro produto de uma auditoria, e quando estiverem cientes e convencidos de que o objectivo da formação é ajudá-los a criar bons relatórios que levem a acções de melhoria...

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Tãnã!!!

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E, como tenho uma relação de consultoria com a empresa que já vai quase em 15 anos, porque conheço vários dos responsáveis de processos...

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Vou convidar dois dos formandos, se não houver voluntários, para...

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Assim, à queima-roupa, realizarem uma auditoria...

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Então, vamos, de mãos nos bolsos, realizar uma auditoria...

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O responsável do processo estará já "industriado" por mim para:

1. Protestar porque ninguém o avisou...
2. Protestar porque não reconhecem autoridade aos auditados...
3. Plantar não-conformidades que os auditados não vão apanhar de certeza

Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do planeamento da agenda (por causa de 1)).

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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do programa assinado pelo Mr Burns lá do sítio, para lhes dar autoridade (por causa de 2)).

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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância da preparação de uma auditoria: checklist; lista de evidências a recolher; situações a observar; distribuição de tarefas na eqauipa (por causa de 3)).

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Julgo que, com este módulo inicial, os formandos ficarão no ponto de rebuçado para o início de uma formação que comece pelo Programar as auditorias, e depois evolua para:

• Preparar uma auditoria;
• Realizar uma auditoria;
• Relatar uma auditoria;
• Seguir uma auditoria;
• Reflectir sobre o programa concluído.

Vai ser divertido, ainda por cima.

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É também sobre isto que se reflecte quando se corre entre campos com o cheiro da bosta no ar.

Abençoado cheiro a bosta

A internet e os media tradicionais vão-me fornecendo mensagens que me ajudam a criar e a manter vivo um mosaico de onde procuro descortinar para onde vamos todos como comunidade.

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A par deste sentimento de espiral negativa, de rolo compressor, de alguma loucura de quem gere os destinos do país, há uma outra realidade.

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Ontem, de manhã, numa empresa em Felgueiras, encontrei uma empresa que mais uma vez minou o meu pensamento acerca das normas que sistematizam práticas quando o factor crítico é a flexibilidade, uma empresa portuguesa que trabalha para empresas portuguesas e espanholas, clientes portanto, super desorganizadas. Em plena crise, a empresa tem um atraso de 1,5 meses na sua produção... trabalho, muito trabalho.

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Ontem, ao início da tarde, em Vila do Conde estive com uma jovem empresa com gente jovem e sonhadora.

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Ontem, ao final da tarde, em Vale de Cambra, visitei uma empresa velha-amiga... depois de um 2009 terrível, novamente sorrisos, esperança e trabalho.

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Daqui a meia-hora, vou fazer o meu jogging diário e vou passar ao lado dos futuros campos de milho para forragem. Vou apreciar alguns campos recém-lavrados, e outros onde os primeiros talos de milho já despontam. Nos campos onde a lavra ocorreu à menos tempo ainda se nota um ligeiro cheiro a bosta no ar.

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Entre a loucura e a desesperança da macro-economia e, a realidade da micro-economia, das pessoas concretas que apostam o seu dinheiro em coisas concretas, que daqui a dez anos ainda estarão por cá a ter de prestar contas da sua vida e não estarão já retirados a gozar o panorama que legaram aos loucos que se lhes seguiram, vai todo um universo.

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São estas empresas e são estes homens que ainda trabalham a terra que mantêm o país a funcionar. Se estas empresas e estes homens acabarem... bem podem os que vivem na economia lisboeta espernearem que o modelo quina de vez.

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Aquele cheiro a bosta que invade o nosso espaço individual, durante a corrida, vêm-me despertar e recordar que ainda há gente a sério neste país... faz lembrar a questão que Deus colocou a Abraão antes de decidir destruir Sodoma e Gomorra.

Para reflexão

"Portugal desceu três lugares no ranking da competitividade" (será que vai merecer o mesmo destaque dado aqui?)

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"Plano de austeridade pode fazer Portugal mergulhar novamente na recessão, diz economista da Schroders" (interessante aquele parágrafo final:"O economista desconfia que o pacote de austeridade do Governo grego não irá ser seguido até ao fim, devido ao impacto que vai ter na economia e no emprego, e que os países europeus acabarão por ter de transformar os empréstimos de 110 mil milhões de euros num apoio a fundo perdido: "Teremos de escolher entre dois caminhos: deixar a Grécia falir, o que ameaçaria o projecto europeu, ou perdoar a dívida."")

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"Merkel avisa que “o euro está em perigo”" uma receita possível para a saída "The end of EMU: How Germany might leave"

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"Spain T-Bill Sale Is Weak; Ireland Gets Its Cash"

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"A ilusão da realidade"

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"Nível de vida tem de piorar antes de melhorar" até o director do jornal económico do regime começa a dar a volta... só falta Marcelino. Gostava de rever o último minuto da entrevista feita por António Costa e Gomes Ferreira à então recém líder do PSD, Ferreira Leite.

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"Temos que mudar radicalmente de vida"

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"Madrid adia TGV e baralha Portugal"

Declarações incendiárias e irresponsáveis?

"Se o não tivéssemos feito, nesta altura o país estava em bancarrota. Eu julgo que é importante que as pessoas percebam isto literalmente: se o não tivéssemos feito hoje o país estava a enfrentar um espectro de bancarrota", considerou"
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"Passos Coelho: "Sem acordo com Governo, Portugal estaria agora na bancarrota""

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A realidade nunca é incendiária nem irresponsável, é só a realidade.

Fugir da corrida anoréxica da Rainha Vermelha

O livro "Different", de Youngme Moon, na sua segunda parte, apresenta uma alternativa para fugir à competição desenfreada.

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""reverse-positioned brand." A reverse-positioned brand is a very particular kind of idea brand, one that makes the deliberate decision to defy the augmentation trend in a caregory in which customers have come to expect augmentation. What this means is that there is a commitment to with-holding benefits that the rest of the industry considers necessary to compete. Reverse brands say no where others say yes. And they do so openly. Without apology."

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"This is what reverse brands do: They take way what we expect, but then give us what we don't. They say no where others say yes, but they also say yes where others say no."

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"They eliminate, but they also elevate. They strip things down, even as they sweeten things up. The result is a fusion of the basic with the sublime, a fusion that may seem strange, unfamiliar, or even disconcerting at first encounter - but is nothing if not distintive."

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O que é que é normal?

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"whenever you see a company that is constantly tweaking its value proposition with improvement upon improvement, you are looking at a business that is dedicated to being the absolute best that it can be ... they take pride in operating under the assumption that no matter how good a job they're doing, there are still likely to be customers out there who aren't 100 percent satisfied. This assumption then serves as a motivator to deliver better service, better products, better quality.

However, if the story of augmentation has a parable, it is that it's possible to improve yourself all the way to mediocrity."

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Esta competição desenfreada por satisfazer, por ganhar a preferência dos clientes, leva a acelerar cada vez mais só para ficar no mesmo sítio, como aconselhava a Rainha Vermelha à pequena Alice.

A primeira parte do livro de Youngme Moon explica esta situação muito melhor do que Chan Kim e Renée Mauborgne no seu livro "Blue Ocean Strategy", quando estes falam em criar um oceano azul fugindo de um mar vermelho de sangue resultante da competição das empresas na sua tentativa de satisfazer os clientes.

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Olhando para o que fazem as reverse-positioned brands "that refuses to get on the augmentation treadmill, not because it doesn't care about its customers, but because it is operating under an inverse assumption - that given the hyper-maturity of the category, there are probably lots of folks out there who are over-satisfied."

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O que propuseram Chan Kim e Renée Mauborgne?

Que factores reduzir?

Que factores eliminar?

Que factores melhorar?

Que factores criar?

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Há aqui algo em comum.

A regra de Pareto

É só uma questão de esperar que as moscas poisem, mais tarde ou mais cedo os cortes vão ter de entrar pelos 67,7%, é só aplicar o princípio de Pareto.

As alcateias, a ordem espontânea e a treta

Uns falam da alcateia de especuladores a atacar o euro...

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Wolfgang Münchau em "To save the eurozone, reform its governance" escreve:

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"While the French and Germans profoundly disagree with each other, they are both wrong. The eurozone was never under speculative attack at any time. What happened was that investors, European pension funds among them, lost confidence in the system. And while fiscal profligacy was the root cause of the problems in Greece, it is not the root cause of the problems in Portugal and Spain. That would be a combination of a defunct labour market and massive indebtedness of the private sector.
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But instead of solving those structural problems, the two countries last week responded with a fiscal tightening. What makes the economic problem in the Iberian peninsula so difficult is the simultaneous need to reduce debt and improve competitiveness."

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A propósito da alcateia, é importante recordar os boids de Craig Reynolds:

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Trecho do livro "Different" de Youngme Moon:

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"The easiest way to understand how self-organizing systems operate is to essentially break one down. In the 1980s, Craig Reynolds became intrigued by the phenomenon of birds flying in coordinated flocks. A computer animator by training, he decided to try to build a program that would generate a facsimile of flocking behaviour on the screen. He began by programming each artifitial bird to abide by three simple rules: (1) avoid crowding or colliding into nearby birds; (2) keep up with nearby birds (by flying at roughly the same heading and speed); and (3) drift in the direction of the average position of nearby birds.

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Although he knew he had more work to do before he was finished, he went ahead and tested the simulation using just these three rules. To his surprise, without any further programming, the birds flocked perfectly. ... sometimes, all it takes is individual parties abiding by self-interested, myopic rules of behavior to generate the semblance of choreographed activity.

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What's compelling about the concept of self-organizing systems is how little they demand of their participants."

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Voltando a um livro que lemos em 2008 "The Social Atom" de Mark Buchanan.

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"The central idea of this book is that the only to understand a sudden explosion of ethnic nationalism, ..., and a host of other important or just plain interesting social phenomena - in financial markets, in politics, in the world of fashion is to think of patterns, not people."

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"Likewise, no single person in a crowd starts out to create streams of movement or plots ou where they should go. The patterns arise spontaneously out of the tumult and confusion and take on energy and power all their own. It is like choreography, yet without a choreographer."

Medo: this isn’t the end of the “too big to fail” era. It’s the beginning.

"Once a system grows sufficiently complex, it doesn’t matter how badly our best and brightest foul things up. Every crisis increases their authority, because they seem to be the only ones who understand the system well enough to fix it.

But their fixes tend to make the system even more complex and centralized, and more vulnerable to the next national-security surprise, the next natural disaster, the next economic crisis. Which is why, despite all the populist backlash and all the promises from Washington, this isn’t the end of the “too big to fail” era. It’s the beginning."

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Trecho retirado de "The Great Consolidation"

Podem limpar as mãos à parede...

""O dia em que batermos na parede não está muito longe. Talvez por semanas. Lamento, mas o país tem de saber". A frase foi dita hoje por Fernando Ulrich, CEO do BPI."
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""Não se trata de um problema de preço, mas sim de acesso ao crédito. Um problema que não sabemos hoje quando se vai resolver. Por isso mesmo, sugiro ao Governo que não publique cenários macroeconómicos sem explicar como estes se vão financiar.""
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"O dia em que batermos na parede não está muito longe"
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BTW, "Senado aprova medidas para bloquear ajudas do FMI"

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Oh... we are so doomed!!!

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E ainda em final de Dezembro o DN queixava-se de que os funcionários públicos tinham o "reveillon" estragado porque os aumentos para 2010 estavam tremidos.

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Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral... não, não é o título de um filme, é um dos marcadores mais usados neste blogue no ano passado.

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Tanta subserviência nos media ao longo destes anos... tantos peresmetelos...

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Obrigado Camilo Lourenço pela coragem demonstrada ao longo destes anos.

Será que um mestre de xadrez pode jogar contra si próprio?

Claro que não!

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Será que um macro-economista tem a possibilidade de perceber, à priori, a alquimia que se revela por detrás da originação de valor?

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Claro que não e pelas mesmas razões que o xadrezista não pode jogar contra si próprio. Assim, só consegue mexer na variável preço/custo, só percebe do denominador na equação da produtividade.

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Por isso não é de estranhar a argumentação de Krugman "At this point, wages in Greece/Spain/Portugal/Latvia/Estonia etc. need to fall something like 20-30 percent relative to wages in Germany."

Uma nesga...

O Prós e Contras da RTP1 de ontem à noite teve um momento revelador.

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Foi quando Vieira da Silva e Basílio Horta meteram os pés pelas mãos acerca do TGV para o transporte de mercadorias.

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Foi como que uma nesga, um espreitar pelo buraco da fechadura, que permite constatar a profundidade com que os temas são conhecidos e debatidos.

Precisamos de novos paradigmas, novas intuições, novos instintos,

"The minute we choose to measure something, we are essentially choosing to aspire to it. A metric, in other words, creates a pointer in a particular direction. And once the pointer is created, it is only a matter of time before competitors herd in the direction of that pointer."

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"the problem with uniform systems of measurement: The more entrenched a system of measurement , the more difficult it is for a deviant, an outlier, or even an experimenter to emerge."

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"A funny thing happens the minute you begin to capture comparative differences on paper: There is a natural inclination for folks in the comparative set to focus on eliminating those differences, rather than accentuating them."

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"it the competition as a whole appears to be moving in a particular direction, the inclination to drift in the same direction can feel natural to the point of automaticity."

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"convergence toward a single, shared outcome can leave us with an aftermath that is nothing less than stifling."

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Leio estes trechos e não posso deixar de recordar este postal "O perigo da cristalização".

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Não posso deixar de pensar que precisamos de novos paradigmas, novas intuições, novos instintos, que precisamos de abater leis, que precisamos de abandonar normas e padronizações que arrastam e condicionam as empresas para uma uniformização de práticas e resultados que descambam na commoditização.

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Trechos retirados do livro "Different" de Youngme Moon.

Now, something completely different... para nos deixar a pensar

Recentemente fiz uma auditoria interna onde deixei uma sugestão à empresa auditada para repensar a sua actuação relativamente à avaliação da satisfação dos seus clientes.

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Durante a apresentação das constatações usei, mais ou menos esta argumentação que escrevi neste postal de Maio de 2006:

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“Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.” Até citei Vítor Constâncio como líder do PS na oposição.

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Aprendi com Drucker que nos devemos focar nas oportunidades, aprendi com Barney que uma empresa só anda para a frente quando se concentra no aproveitamento da conjugação entre pontos fortes internos e oportunidades externas. Aprendi com Gertz e Baptista que poupar não é o mesmo que ganhar. Aprendi com Rosiello que o sucesso, para uma PME num mercado aberto e competitivo com excesso de capacidade produtiva, passa quase sempre por uma orientação dedicada a trabalhar no quadrante da Especialização ou Diferenciação, ou seja, a trabalhar no numerador da equação da produtividade.

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No entanto, o que escrevi em Maio de 2006 nunca me causou estranheza, parecia-me natural.
Uma empresa faz um inquérito de avaliação da opinião dos seus clientes usando os parâmetros de a - f medidos em duas dimensões Satisfação e Importância:
e constata que está com uma pontuação muita baixa a nível da satisfação, 59% em vez dos ambicionados 90%. O que fazer?
Este é o ponto de partida:
Olhando para a pontuação da “Importância” acharia que esse é um parâmetro que não posso alterar pois tem tudo a ver com a escala de valores do cliente e a empresa não pode mudá-la. Assim, para aumentar a pontuação do grau de satisfação procuraria melhorar o desempenho relativamente aos parâmetros a, b d, para chegar a este estado futuro desejado:

Imaginemos agora que este inquérito foi criado com a ajuda de um consultor. Imaginemos ainda que este consultor vai trabalhar com mais 2 concorrentes desta empresa e que implementa o uso do mesmo modelo de inquérito com o mesmo tipo de parâmetros e escala.
O que vai acontecer?

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Se as empresas não se limitarem a calcular os graus de satisfação e começarem a usar a informação recolhida para melhorar o desempenho aos olhos dos clientes, mais tarde ou mais cedo… vão estar coladinhas como um rebanho, como um formigueiro em torno dos 4’s em todos os parâmetros… lá se vai a diferenciação, lá se vai a especialização.
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Como escapar a este fenómeno de atracção progressiva para o rebanho que destrói a diferenciação?

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E se em vez de apostar em melhorar o desempenho onde estamos mais fracos, desprezássemos esses pontos fracos e apostássemos ainda mais os nossos escassos recursos a melhorar os parâmetros em que já somos bons?
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Esta é a tese que retiro das primeiras 40 páginas do livro “Different – Escaping the Competitive Herd” de Youngme Moon.

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Dá para ficar a pensar nas implicações desta abordagem.

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"Youngme Moon and Why Being Different Makes All the Difference"

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BTW, há uma forma de alterar a escala da “Importância”, não se pode mudar o cliente… mas pode mudar-se de cliente, e apostar em diferentes clientes-alvo com outra escala de importância

Um exemplo prático

Um exemplo concreto da aplicação da receita de Charan em "Leadership in the Era of Economic Uncertainty".

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A quebra das vendas é pontual ou estrutural?

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Se é estrutural não adianta aguentar e fazer figas à espera de melhores dias.

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Cortar e desviar recursos para a busca de novas oportunidades de negócio.

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"One CEO's Lesson: Cut Early, Grow Later"

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E não esperaram que a crise se declarasse, olharam para os números das vendas e perceberam que nada tinham a ganhar em culpabilizar a sorte, os vendedores, a economia, os clientes, o governo, e actuaram na antecipação.

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"In that unit, demand for new orders had slipped, inventories had crept up and sales had slowed. He decided not to wait for it to get worse.
In 2007 and 2008, Mr. Babe began cutting costs. He eliminated 15% of the segment's workforce, mostly back office positions like accounting, planning and order processing. "It seemed counterintuitive because we were coming off of some of the best years we ever had," says Mr. Babe.
Then, the recession hit, and sales deteriorated. Revenue in material sciences declined 27% to € 1.5 billion in North America and 23% globally.
…
Mr. Babe cut more costs. But because he had made cuts earlier in the two years prior, he had the flexibility to invest in other areas of the business at the same time.
He reduced travel budgets, implemented a pay freeze and reduced spending on consulting and training. He analyzed manufacturing operations, closing one plant in Connecticut and shutting some operations at others. Overall, he reduced manufacturing capacity by 40% in 2009, saving on raw material, labor and electricity costs.
At the same time, Bayer ramped up spending on research and development. "Our plan was very focused on innovation," says Mr. Babe. In 2009, Bayer North America spent €507 million on R&D, up from €459 the prior year. The company as a whole had a record R&D spend of €2.8 billion in 2009 and has budgeted 5% more for 2010. Mr. Babe shifted his hiring priorities as well, focusing on engineers and scientists rather than back office jobs.
Also in 2009, Mr. Babe created a team of four people to identify business opportunities related to climate change legislation, environmentally-friendly construction and alternative energy. The material sciences business creates products used in solar applications, wind turbines, fuel-efficient cars and insulation, and Mr. Babe considered them ripe for growth.
The cost cutting and refocusing paid off. The unit rebounded in the first quarter, with sales in North America rising 16.6% to €436 million."

Para reflexão

"‘Mummy’ Merkel battered as Germans lose faith in EU"
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"Europe is unprepared for austerity"
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"Guest post: El-Erian on the difficult choices still facing Europe" a destacar: "Industrial countries are running out of balance sheets that can be levered safely in order to minimize the disruptive impact of past excesses."

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""Se nada mudar, daqui a três anos ainda vamos ter uma crise pior"" a destacar: e se os PIIGS seguissem o exemplo do Paraguai e avançassem para reestruturar a dívida? Seria uma dor suficiente para originar uma mudança?

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"European Interbank Markets Stress Rises Over Counterparty Fears"
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"Spain is the perfect example of a country that never should have joined the euro zone"
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"Forget the wolf pack – the ongoing euro crisis was caused by EMU", Trichet e Ambrose de braço dado "A vida para além do défice"

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"Mais impostos e TGV não combinam" já é doença...

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Sintomático, revelador, emblemático, paradigmático, provocador de náuseas... "Governo "congelou" valor do défice de 2009 contra as previsões da DGCI" e ""Eu engano-me, mas não engano"" enquanto isto acontecia, os dirigentes do Banco de Portugal queriam auto-aumentar-se 5%, lembram-se?

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Sintomático, revelador, emblemático, paradigmático, doentio... "Frasquilho elogia para o estrangeiro Governo do PS"

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Enquanto listo estas ligações Peres Metelo tem o desplante.. prever uma década de crescimento, e prever o aumento da receita sem aumento de impostos... qual o modelo que ele tem? Será que sabe fazer contas ou o seguidismo cega-o completamente?

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ADENDA das 08h15: Acabo de ouvir no RCP que ... o mais provável é que estes impostos extraordinários virem ordinários e que se mantenham para lá de 2014... pois, qual o modelo de negócio incluído no Plano de Negócio... Grhhhhh!

Imaginemos...

Imaginemos que JS e PPC tinham de apresentar o plano que negociaram esta semana, a um conjunto de pessoas com capital e tinham de as convencer a emprestarem dinheiro.

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Ou seja, tinham de lhes apresentar um Plano de Negócio atraente, um Plano de Negócio que demonstrasse que haveria um retorno do investimento e quanto tempo demoraria a obter esse retorno.

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O que caracteriza um bom Plano de Negócio?

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Sigamos os conselhos de William Sahlman na revista Harvard Business Review no artigo "How to write a Great Business Plan", publicado em Julho de 1997:

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Um bom Plano de Negócio deve conter quatro tópicos fundamentais:

• As Pessoas;
• A Oportunidade;
• O Contexto;
• Os Riscos e as Recompensas.

Consideremos apenas dois, as pessoas e a oportunidade.

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Acerca da oportunidade: "The model should also address the break-even issue: At what level of sales does the business begin to make a profit? And even more important, When does the cas flow turn positive?"

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Por que será possível, no final de 2011, levantar estes impostos extraordinários?

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O que vai mudar, na vida e na gestão do Estado que permita que isso aconteça? Que actuação sobre as causas-raiz se propõem desenvolver?

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Acerca das pessoas: "When I receive a business plan, I always read the resume section first. Not because the people part of the new venture is the most important, but because without the right team, none of the other parts really matter.

I read the résumés of the venture's team with a list of questions in mind. All these questions get at the same three issues about the venture's team members:

• What do they know?
• Whom do they know?
• How well are they known?

What and whom they know are matters of insight and experience. How familiar are the team members with industry players and dynamics?"

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Que experiência, que CV, carrega a equipa que está à frente deste Governo?

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Alguns subsídios:

• "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro"
• "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro" (parte II)
• "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro" (parte III)
• "Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões" (parte I)
• "Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões" (parte II)
• "Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões" (parte III)
• "Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões" (parte IV)

Julgo que se trata de uma equipa que segue o aqui descrito :
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"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." (Sir John Harvey-Jones)

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Emprestava o seu dinheiro a esta gente?

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Cuidado com a resposta, se ela for negativa vão apelidá-lo de perigoso especulador.

Para reflexão

"Germans lead gold rush frenzy" o objectivo não é ganhar dinheiro é defender o que se tem, sintoma de descrença e desconfiança. Nunca tiveram um chanceler FDR se não sabiam que estão encurralados e que nem o ouro os vai salvar.

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Os beneficiários dos OEs em cada país são como cucos normandos que açambarcam a riqueza criada em seu benefício à custa da impostação cada vez mais violenta aos saxões indefesos. "Lessons for the U.S. in Greece’s National Meltdown"

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"One in three Greeks works for the government. Government employees enjoy higher wages, more munificent benefits, and earlier retirements than private-sector employees. Civil servants can retire after 35 years of service at 80 percent of their highest salary and enjoy lavish health plans, vacations, and other perks. Because they are so numerous, and because Greece is highly centralized, public-sector unions hardly have to negotiate. They simply vote in their preferred bosses. Some civil servants receive bonuses for using computers, others for arriving at work on time. Forestry workers get a bonus for outdoor work.(Moi ici: Era capaz de jurar que isto também há por cá) All civil servants receive 14 yearly checks for twelve months’ work. And it’s almost impossible to fire them — even for the grossest incompetence.

Public-sector unions are growing in the U.S. More than 50 percent of all union members are now public employees, and their unions have negotiated sweet deals with local, state, and federal governments. As economic historian John Steele Gordon points out, “Federal workers now earn, in wages and benefits, about twice what their private-sector equivalents get paid. State workers often have Cadillac health plans and retirement benefits far above the private sector average: 80 percent of public-sector workers have pension benefits, only 50 percent in the private sector. Many can retire at age 50.” While private employers were shedding jobs during the recession, state and local governments hired 110,000 new workers." (Moi ici: Picanços e Avoilas are everywhere)

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A propósito da distribuição dos sacrifícios por todos: Quantos funcionários públicos estão no desemprego? "Impostos só descem se o Estado emagrecer"

Especuladores... agências de rating ...

Os malvados terroristas que fizeram tudo mudar nos últimos 15 dias...

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"Para Trichet, a responsabilidade pela agitação que conduziu o euro ao mais baixo nível em ano e meio (1,2358 dólares) não pode ser atribuída aos mercados onde se formam os câmbios. Deve ser colocada nos governos que deixaram que os seus défices crescessem em desvario.

A crise actual "não tem nada a ver com ataques especulativos. Tem a ver com as finanças públicas e, portanto, com a estabilidade financeira da zona euro. A responsabilidade dos europeus é tomar medidas que contrariem as actuais tensões nos mercados", defendeu o homem que comanda a política monetária no espaço da moeda única."

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Continuado de "Não há acasos, somos clones de Ripley"

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Trecho de "Trichet diz que o euro não está a ser alvo de ataques especulativos nos mercados" e ainda:

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"Para Trichet, a responsabilidade pela agitação que conduziu o euro ao mais baixo nível em ano e meio (1,2358 dólares) não pode ser atribuída aos mercados onde se formam os câmbios. Deve ser colocada nos governos que deixaram que os seus défices crescessem em desvario"

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Trecho de "Trichet diz que Europa estar a viver a pior crise desde a Segunda Guerra"