Agarrados a paradigmas ultrapassados

A propósito de “Banco de Portugal projecta crescimento mais baixo este ano e no próximo”

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Se não gostamos dos resultados, se não gostamos do comportamento, temos de mudar, temos de transformar as estruturas sistémicas.

“So, how do we change the structure of systems to produce more of what we want and less of that which is undesirable?”

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“This idea of leverage points is not unique to systems analysis—it’s embedded in legend: the silver bullet; the trimtab; the miracle cure; the secret passage; the magic password; the single hero who turns the tide of history; the nearly effortless way to cut through or leap over huge obstacles.

We not only want to believe that there are leverage points, we want to know where they are and how to get our hands on them. Leverage points are points of power.”

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“Paradigms are the sources of systems. From them, from shared social agreements about the nature of reality, come system goals and information flows, feedbacks, stocks, flows, and everything else about systems.”

Como não se vai ao fundo da questão… como só se fazem remendos, estica-se o paradigma até à última: “Fórum para a Competitividade sugere aumento do IVA” mesmo quando já está podre e obsoleto.

“There is yet one leverage point that is even higher than changing a paradigm. That is to keep oneself unattached in the arena of paradigms, to stay flexible, to realize that no paradigm is “true,” that every one, including the one that sweetly shapes your own worldview, is a tremendously limited understanding of an immense and amazing universe that is far beyond human comprehension. It is to “get” at a gut level the paradigm that there are paradigms, and to see that that itself is a paradigm, and to regard that whole realization as devastatingly funny. It is to let go into not-knowing, into what the Buddhists call enlightenment.

People who cling to paradigms (which means just about all of us) take one look at the spacious possibility that everything they think is guaranteed to be nonsense and pedal rapidly in the opposite direction. Surely there is no power, no control, no understanding, not even a reason for being, much less acting, embodied in the notion that there is no certainty in any worldview. But, in fact, everyone who has managed to entertain that idea, for a moment or for a lifetime, has found it to be the basis for radical empowerment. If no paradigm is right, you can choose whatever one will help to achieve your purpose. If you have no idea where to get a purpose, you can listen to the universe.”

Parte III - Concentração e aposta no lado errado

Continuado da parte I e parte II.

Revenue = Capacity X Efficiency X Cost-Plus Price

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"Next is cost-plus pricing, a direct cousin of the Dupont return on investment formula. But the real ancestor of cost-plus pricing is the Labor Theory of Value, posited by economists of the eighteenth century and Karl Marx in the middle nineteenth. This theory was almost immediately shown to be false—in terms of its ability to explain, predict, or prescribe—as a method of determining value in a marketplace. Fortunately, a better theory was posited, known as the Subjective Theory of Value—that is, ultimately, the person paying for an item, not the seller’s internal overhead, desired profit, or labor hours, determines the value of anything. Value, like beauty, is in the eye of the beholder.

The offense of believing internal costs have anything to do with value is serious. A business should be judged—and price-based—on the results and wealth it creates for its customers. The cost-plus pricing paradigm is not worthy of businesses operating in an intellectual capital economy, and it is time we throw it on the ash heap of history. It is an idea from the day before yesterday.

Last, consider revenue. It is one thing to get more business; it is quite another to get better business. The “bigger is better” mentality is an empty promise for most companies. Acquiring more customers is not necessarily better. Growth simply for the sake of growth is the ideology of the cancer cell, not a strategy for a viable, profitable company."

Trecho retirado de Ronald Baker no seu livro "MEASURE WHAT MATTERS TO CUSTOMERS USING KEY PREDICTIVE INDICATORS".

Fazer o teste

É pegar no PEC, é ouvir os discursos sobre o PEC e fazer o teste:

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"Clarity: Complex problems require simple, clear and honest solutions.

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Context: No solution should be developed and delivered in isolation, but should recognize its context in terms of time, place and culture.
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Inspiration: Successful solutions will move people by satisfying their needs, giving meaning to their lives and raising their hopes and expectations.
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Participation: Effective solutions will be collaborative, inclusive and developed with the people who will use them.
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Sustainability: Every solution needs to be robust, responsible and designed with regard to its long-term impact on the environment and society. Quality of the materials and design concept should be long-lasting.
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Transformation: Exceptional problems demand exceptional solutions that may be radical and even disruptive."

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Então, qual destes tópicos é respeitado?

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Trecho retirado daqui.

Para reflexão

"A Grécia está salva, o euro ainda não" (Não será whishful thinking?)

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"Portugal colhe frutos do pacote de ajuda à Grécia"

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"Atenas volta a emitir dívida esta semana"

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"Europe has left Greece hanging in the wind"

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"Greece hesitates over testing capital markets with £4.5bn issue"

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"Sell-off in US Treasuries raises sovereign debt fears"

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"Europe has resolved nothing over Greece"

Parte II - Concentração e aposta no lado errado

Continuado da parte I.

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O texto do semanário Vida Económica "Pequenos empresários melhoram eficiência das suas empresas" é um texto que aponta e a ajuda as empresas e os empresários a concentrarem-se no lado errado.

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Ronald Baker no seu livro "MEASURE WHAT MATTERS TO CUSTOMERS USING KEY PREDICTIVE INDICATORS" é muito mais eloquente do que eu nesta minha batalha para mudar o modelo mental dominante neste país.

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"When you think about the traditional theory of an enterprise, you would no doubt construct a model similar to this:

Revenue = Capacity X Efficiency X Cost-Plus Price

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Efficiency is a word that can be said with perfect impunity, since no one in their right mind would dispute the goal of operating efficiently. In fact, it is well known that in free market economies, efficiency is critical, as it ensures a society’s resources are not going to waste. It is also well established that different levels of productivity largely explain differences in wages across countries. An American farmer will earn more plowing with a tractor than a Cuban farmer with an ox and hand plow; the American farmer is more productive, hence higher wages and more profits.

There is no doubt that increasing efficiency—or at least not sliding into inefficiency—is important. But the pendulum has swung too far in the direction of efficiency over everything else. It seems innovation, dynamism, customer service, investments in human capital, and effectiveness have all been sacrificed on the altar of efficiency. It is critical to bear in mind that a business does not exist to be efficient; rather, it exists to create wealth for its customers. This wealth creation function can be thought of as the difference between the maximum price a customer would be willing to pay minus the opportunity costs of the activities necessary to bring to market the product or service.

Peter Drucker was fond of pointing out that the last buggy-whip manufacturers were models of efficiency. So what? What happens if you are efficient at doing the wrong things? That cannot be labeled progress. In fact, one indicator an industry is in the mature or decline stage of the product/service life cycle is when it is at the apogee of its theoretical level of efficiency.

The point is this: In industry after industry, the history of economic progress has not been to wring out the last 5 to 10 percent of efficiency, but rather to change the model to more effectively create wealth."

Continua.

Acerca do I e D

Trecho retirado de "Como reduzir o défice externo em Portugal?"

“publicámos recentemente um artigo em que demonstrámos que a maior produtividade das empresas exportadoras em relação às não exportadoras resulta do maior investimento em I&D (investigação e desenvolvimento) das primeiras.(Moi ici: A realidade é tão complexa… para podermos exportar temos de ser capazes de oferecer algo de forma competitiva. Se exportamos é porque somos competitivos. Se somos competitivos é porque ou vendemos mais barato ou vendemos coisas diferentes. Ao vender coisas diferentes sobe-se na escala de valor, trabalha-se no numerador mais do que no denominador (ver marcadores abaixo), para vender coisas diferentes tem de haver um qualquer investimento em I&D. Para vender mais barato de forma sustentável só há uma via, aumentando o investimento em I&D. BTW, o que propõe o presidento do Forum para a Competitividade? Falo do Forum para a Competitividade não falo de uma qualquer conversa de café … “aumentar a competitividade reduzindo salários!!!”. O que é que estraga todo este raciocínio? ( o meu e o do autor) Já o escrevi aqui há anos… os portugueses são bons a abrir fronteiras, a desbastar novas terras, a ir à frente, a explorar (na linguagem de March, os portugueses são bons na exploration e fracos na expolitation. Embora, também possa dizer que os incumbentes confiam demasiado na exploitation e pouco na exploration) por isso, há cada vez mais empresas a exportar para Angola, não por causa do I&D mas por causa da língua comum, mas por causa do gerente que pôs a mochila às costas e foi à luta.) A ligação entre competitividade e exportações é, por isso, central para o debate em torno do défice externo português. De facto, a melhor maneira de resolver de forma sustentável este problema é através de uma melhoria da competitividade das exportações nacionais. Isto, no entanto, só será possível se as empresas portuguesas apostarem mais em I&D.

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Apesar de, nos últimos anos, Portugal ter assistido a progressos significativos nesta área (de 2004 a 2007, o investimento em I&D aumentou de 0,77 por cento para 1,51 por cento do PIB), tal não é ainda suficiente. Na verdade, o investimento em I&D em Portugal ainda se encontra abaixo do da OCDE, que é de 2,28 por cento do PIB. Para além disso, enquanto em Portugal a maior parte do investimento em I&D provém de subsídios estatais (59,8 por cento do total), na OCDE acontece o contrário (28,1 por cento do total). Isto é uma desvantagem, uma vez que a evidência empírica mostra que os subsídios à I&D não são eficazes no aumento da produtividade das empresas. (Moi ici: Quem atribui os subsídios? Qual a sua experiência de vida? Que critérios são usados para atribuir os subsídios? O que é verdadeiramente inovador começa de pequeno, dirige-se a um mercado pequeno e, por isso, não é atraente para os números de empregos a criar nos critérios políticos. Por outro lado, o que é verdadeiramente inovador demora mais tempo a produzir resultados do que o previsto nos critérios. E até que ponto o subsídio não é uma ajuda encapotada à manutenção da realidade actual?) Primeiro, os subsídios tendem a substituir - em vez de complementar - os fundos próprios das empresas. Segundo, dada a incerteza associada à continuidade no futuro dos subsídios, estes não são utilizados pelas empresas como parte de uma estratégia de longo prazo de aumento da competitividade.

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No entanto, basta observar que o sector com um maior crescimento nas exportações em Portugal tem sido o farmacêutico, onde a I&D é central. (Moi ici: Este parágrafo preocupa-me… quer dizer que o autor não conhece a realidade. Olha para as estatísticas e, depois, soma-as a um punhado de estereótipos acerca das farmacêuticas… Para que mercados é que estão a exportar? E que princípios activos estão a exportar? Suspeito que as respostas são: África e América Latina e genéricos) Contudo, continuam a existir muitas resistências por parte dos agentes económicos nacionais a uma reorientação para sectores intensivos em I&D. (Moi ici: Não temos qualquer hipótese, no curto-prazo, para sectores intensivos em I&D, basta atentar no caso único da Bial… o tempo que demora a colher os primeiros frutos é, com sorte, demasiado longo. O que sugiro é, a partir dos sectores tradicionais, dentro dos sectores tradicionais, subir na escala de valor e, para isso recorrer à I&D) Por um lado, os empresários portugueses não têm uma cultura de I&D, uma vez que, no passado, se habituaram a ajudas à competitividade, como subsídios, salários baixos e desvalorizações competitivas. (Moi ici: Enquanto o Estado não deixar de apoiar empresas por tudo e por nada e não se criar um simplex para o encerramento rápido de empresas, continuaremos a ter a economia do passado a sugar os escassos recursos necessários para criar a economia do futuro e com futuro.)”

Parte I - Concentração e aposta no lado errado

Para já sem comentários, o trecho retirado do Vida Económica:

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"Pequenos empresários melhoram eficiência das suas empresas":

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"A maioria dos pequenos empresários (53%) acredita que economizar é a melhor estratégia para manter o seu negócio no actual clima económico, de acordo com um estudo acabado de lançar pela Brother International Corporation. O estudo, intitulado «Brother Small Business Survey», revelou ainda que a maior parte dos pequenos empresários (79 %) vai tentar tornar o seu negócio mais eficiente no decorrer deste ano.
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«Os pequenos empresários sentem-se extremamente ansiosos relativamente à economia e ao seu negócio. Desta forma, estão a economizar o seu dinheiro de forma a garantir que possam sobreviver à crise económica e a posicionar-se para o sucesso a longo prazo», disse John Wandishin, director de marketing de produto e comunicações da Brother International Corporation. «Para ajudar a reduzir os custos, os empresários estão a procurar formas de tornar o seu negócio mais eficiente e uma das formas é através do investimento em equipamentos e consumíveis para a empresa que são fiáveis e irão proporcionar-lhes o melhor retorno do seu investimento».
O estudo revelou ainda que os pequenos empresários estão a considerar tomar medidas drásticas e desesperadas para ajudar a manter o seu negócio. Um exemplo da pressão que sentem é o facto de 15% mencionarem que abdicariam de 10% da sua empresa em troca da garantia que seriam protegidos dos efeitos negativos da economia em 2010. Dos pequenos empresários inquiridos, 51% afirmam que o seu nível de stress nunca foi tão elevado como agora e cerca de 48% pensa na sua empresa antes de adormecer.
A maioria dos pequenos empresários acredita que trabalham mais horas do que se estivessem a trabalhar por conta de outros, metade dos inquiridos aprecia a flexibilidade relacionada com o facto de deter a empresa e um terço admite que a empresa é uma paixão."

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O que é que eu critico no PEC? Tratamento dos sintomas sem ir às causas-raiz.

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Continua.

Iceberg? Prefiro mais da imagem do verdelhão

"Vieira da Silva lembrou que a recuperação da economia está dependente das indústrias de bens transaccionáveis, com capacidade de exportar, mas na actual situação as empresas com esse potencial (oito por cento do total) representam apenas a parte emersa do iceberg. Para o ministro, é no desenvolvimento deste segmento que está "a base de boa parte do sucesso" da economia do Norte e do país."

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Prefiro a imagem do verdelhão.

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As PMEs produtoras de bens transaccionáveis são os verdelhões que têm de alimentar o cuco (Estado e empresas do regime).

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Texto retirado daqui.

O poder da inércia e as bolhas

Esta notícia "Centros comerciais batem recorde", bem como esta "Sonae Sierra inaugura hoje maior centro comercial de Leiria" não podem deixar de me fazer recordar este postal sobre a inércia.

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Como nos desenhos animados, trava-se (?) mas só se pára muito tempo depois...

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Há que melhorar a capacidade de cenarização e futurização.

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Ou seja, num país com 10% de desempregados, num país com um deficit comercial monumental, num país com um baixo PIB per capita, isto "Portugal bate recorde europeu na abertura de shoppings" cheira-me a bolha.

Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6%

Ontem de manhã, nas rádios, fui bombardeado nos vários noticiários com as palavras do ministro da Administração Interna sobre os números da "Criminalidade violenta e grave" incluídos no Relatório Anual de Segurança Interna -2009".

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O que foi dito e, sobretudo, a entoação com que foi dito, por causa de uma redução de 0,6% no número total de crimes, violentos e graves, fez-me desconfiar da esquizofrenia analítica.

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Ao final do dia consegui recolher os dados do período 2003 a 2009 o que me permitiu fazer uma análise do comportamento estatístico.

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Para a carta do valor individual e da amplitude móvel obtive os seguintes resultados:

Conclusão?

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Treta...

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Nos últimos 7 anos não houve alterações no nível da criminalidade violenta e grave.

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Ou seja, mais um caso de esquizofrenia analítica.

Modelos mentais e intuições de políticos

E quais são os modelos mentais e as intuições dos políticos que ocupam o ecossistema de oposição e situação em Portugal?

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"José Sócrates pode sublinhar a sua eficácia a reduzir o défice, mas os mercados desconfiam. Não de Sócrates, mas do modelo político em que o dinheiro dos impostos financia as necessidades do Estado. Há já quem brinque que o único negócio com lucro neste momento de crise é cobrar impostos. Basta mandar, que a factura sobe.
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É isso que traduz grande parte do Programa de Estabilidade e Crescimento, o mesmo que as oposições parecem decididas a deixar passar para uma fase legislativa. Não deviam: não porque tenha erros, mas porque desvaloriza a importância que os mercados dão hoje ao modelo de Estado que cresce à custa de impostos."

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Este é o modelo mental que partilham e defendem, todos.

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O livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them", de Richard Foster e Sarah Kaplan, faz uma boa descrição do perigo de "lock-in" dos modelos mentais.

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"“Cultural lock-in” – the inability to change the corporate culture even in the face of clear market threats – explains why corporations find it difficult to respond to the messages of the marketplace. Cultural lock-in results from the gradual stiffening of the invisible architecture of the corporation, and the ossification of its decision-making abilities, control systems, and mental models. It dampens a company’s ability to innovate or to shed operations with a less-exciting future. Moreover, it signals the corporation’s inexorable decline into inferior performance.”
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“The heart of the problem is the formation of hidden sets of rules, or mental models, that once formed are extremely difficult to change. Mental models are the core concepts of the corporation, the beliefs and assumptions, the cause-and-effect relationships, the guidelines for interpreting language and signals, the stories repeated within the corporate walls.”
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““… mental models the “theoretical frameworks that help investors better understand the world.”
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"Mental models are invisible in the corporation. They are neither explicit nor examined, but they are pervasive. When well crafted, mental models allow management to anticipate the future and solve problems. But once constructed, mental models become self-reinforcing, self-sustaining, and self-limiting. And when mental models are out of sync with reality, they cause management to make forecasting errors and poor decisions. The assumption of continuity, in fact, is precisely the kind of disconnect with reality that leads corporations into flawed forecasting and poor decisions.”

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Mintzberg dá o exemplo das palas nos cavalos, perde-se a capacidade de visão a 360º e fica-se apenas preso a olhar em frente, apesar do mundo em volta mudar e exigir novas respostas.

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Como é que se quebram estes modelos mentais?

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Quando se embate violentamente contra a parede da realidade!!! Como o Sporting, e o FCPorto que, tudo indica, na próxima época vão seguir um novo modelo de negócio.

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BTW, recordo as palavras de José Sócrates na última entrevista televisiva que deu. Disse qualquer coisa como "Poupança. Que horror! Dinheiro parado no banco" e as palavras sábias de Avilez Figueiredo:

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Aqui, como no resto da Europa. Comprar dinheiro, e existir quem o venda pelo justo valor, é um dos activos mais determinantes das economias modernas. É por isso que é tão importante incentivar a poupança - dinheiro gera dinheiro é ditado antigo."

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Trechos retirados de "Portugal assusta América"

Intuição e modelos mentais

E como é alimentada a intuição?

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O que está na base do iceberg de Senge? (aqui e aqui)

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Os modelos mentais!

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"Experts are not just accumulating experiences. People become experts by the lessons they draw from their experiences, and by the sophistication of their mental models about how things work."

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"Mental models are developed through experience—individual experience, organizational
experience, and cultural experience. The richer mental models of experts ... include more knowledge and also enable the experts to see more connections. These are two defining features of complexity.
The mental models of experts are more complex than those of other people."

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"With experience we learn more and more patterns. These patterns let us size up situations quickly and accurately. The experience and the patterns enable us to judge what to pay attention to and what to ignore. That way, we usually reserve our attention for the most important cues and aspects of a situation. However, if the situation is deceptive or is different from what we expect, we may focus our attention on the wrong things and ignore important cues. That’s why the concept of ‘‘mindsets’’ creates so much controversy. Our mindsets frame the cues in front of us and the events that are unfolding so we can make sense of everything.

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Experience and patterns produce mindsets. The more experience we have, the more patterns we have learned, the larger and more varied our mindsets and the more accurate they are. We depend heavily on our mindsets. Yet our mindsets aren’t perfect and can mislead us.
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With more expertise, we may become more confident in our mindsets, and therefore more easily misled. As we saw in the previous chapters, every mechanism has limitations.
The mindsets that reflect our experience and power our expertise can, on occasion, cause our downfall. Mindsets aren’t good or bad. Their value depends on how well they fit the situation in which we find ourselves. Mindsets help us frame situations and provide anchors for making estimates."

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É também por isto que fico com os cabelos em pé quando olho para os curricula dos políticos que nos governam, por exemplo aqui e aqui.

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Que modelos mentais é que esta gente transporta? O que é que as habilita a exercer o poder nos tempos que correm? Como é que vêem o mundo?

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Como escreveu Joaquim Aguiar, somos governados por funcionários.

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Trechos retirados de "Gary Klein retirado de “Streetlights and Shadows - Searching for the Keys to Adaptive Decision Making”"

O que significa ter uma moeda forte

1.Escreve Martin Wolf:

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"What the German government is saying is that the eurozone must become a greater Germany." (aqui)

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Must become a greater Germany... o que tenho escrito ao longo dos anos? Somos todos alemães!

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2.Quando a Eslováquia entrou na zona euro escrevi o "Somos todos alemães!", pelas notícias de ontem:

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"Considerando os “ratings” da Fitch, só a Grécia, Eslováquia e Malta têm pior notação financeira que Portugal," (aqui)

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Ou seja, tudo leva a crer que a Eslováquia, com a entrada na zona euro também pôs fim a uma década de saboroso crescimento. E prova, IMHO, que teria sido indiferente para Portugal que a entrada na zona Euro tivesse sido feita com um escudo mais desvalorizado face ao marco alemão.

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3.Um terceiro factor já aqui avançado no blogue:

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"Will Greece turn from euros to gyros?"

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Embora a nossa previsão seja a criação de um super-euro para alemães e holandeses.

Pensamento sistémico

Acabo de fazer 40 minutos de jogging debaixo de uma saborosa chuva miudinha...

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O momento ia sendo estragado por uma entrevista do RCP a um tal de Jorge Sampaio, enviado especial da ONU para o combate à tuberculose. Segundo esse enviado, há que investir em novos medicamentos para combater a tuberculose multi-resistente.

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Mais um evento que emerge de um padrão conhecido, é o mesmo comportamento que gera os PEC's que conhecemos... tratamento sintomático em vez de ir à causa-raiz.

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Em 1999, num quiosque (num quiosque?!) no aeroporto de Los Angeles comprei um livro de Peter Senge que esteve na berra durante essa década "The Fifth Discipline".

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Esse livro, se bem me lembro, começava com a descrição de um jogo e, depois, descrevia o sistema que estava por trás da corrida aos armamentos entre americanos e soviéticos. É esse mesmo arquétipo que está a alimentar o pensamento do enviado especial da ONU.

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Quando se vai à causa-raiz, normalmente a solução até é mais barata está é bem escondida e é preciso "descascar várias camadas de cebola".

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Por que é que existe tuberculose multi-resistente? Como é que ela surge?

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Claro que é muito mais fácil e caro gastar/investir no tratamento dos sintomas.

Ah, se fôssemos mais produtivos !

Está tudo aqui nesta coluna de opinião "Ah, se fôssemos mais produtivos !" do imperdível Camilo Lourenço.
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A referência ao negócio de volume das multinacionais alemãs onde fez sentido a contenção salarial.

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A referência aos hidden-champions que se concentram na criação de valor e não nos custos: "Os alemães conseguiram um notável aumento da produtividade. E o mais interessante é que essa melhoria aconteceu no Mittelstand (PME), a espinha dorsal da economia alemã, e não apenas nas multinacionais."

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Não sou economista mas suspeito que as sebentas das universidades ainda não traduzem a nova realidade económica decorrente de um mundo competitivo onde a oferta é maior que a procura, onde o valor não resulta da equação, custo + um cheirinho, mas da capacidade de seduzir o comprador, da protecção do know-how, da confiança, da diferença...

Benjamim Zander

Gosto da mensagem desta pessoa: "Benjamin Zander, maestro".

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Aquela estória da sobrevivente de Auschwitz quase no final...

Para lá da razão

“We need to blend systematic analysis and intuition. Neither gives us a direct path to the truth. Each has its own limitations.
Analytical and statistical methods can pick up subtle trends in the data that our intuitions would miss. They can show us when the regularities we think we see are really just chance connections. They can help up appraise the size of different effects so we can take the effects into account more accurately. On the other hand, analytical methods often miss the context of a situation, and they can result in misleading recommendations.
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Intuitive judgments reflect the experiences we’ve had and can help us respond quickly to situations. They are sensitive to context and nuance, letting us read situations and also read other people. We can make successful decisions without using analytical methods, but we cannot make good decisions without drawing on our intuitions. Yet our intuitions aren’t foolproof, and we always have to worry that they are going to mislead us.
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Research showing that a statistical formula can outperform an expert doesn’t mean that the expert is flawed. It just means that the statistics do better in certain types of circumstances. Analytical methods can sometimes outperform experts, particularly if these methods improve on the judgments made by experts, but the methods may not be as valuable as their developers argue.”
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Trecho de Gary Klein retirado de “Streetlights and Shadows - Searching for the Keys to Adaptive Decision Making”
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Admitamos que o mundo lá fora existe!
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Os humanos usam os seus sentidos para operarem no mundo. Os humanos usam a razão para operarem no mundo. Contudo a razão, por mais preciosa que seja, e é, não passa de uma ferramenta tosca incapaz de perceber o mundo na sua complexidade.
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Assim, quem confia apenas na razão… vai entrar em contradição, mais tarde ou mais cedo, por que confia numa ferramenta incompleta, vai cair numa teia e perder o pé.

Um exemplo concreto

Trata-se de um simples exemplo, é um evento, um caso que emerge de um padrão (lembro-me da Sonae Sierra em tempos), que resulta de uma estrutura sistémica, que assenta num modelo mental de monopolista normando.

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"Euroatlantic decide deslocalizar operação para França":

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"A empresa anunciou, em comunicado, que "acaba de sair" do Aeroporto de Lisboa, que mantinha como base operacional desde há 16 anos. Decisão provocada pelo facto de a ANA ter "aumentado, a meio de um exercício anual, as tarifas dos serviços de assistência em escala quarenta vezes mais", aplicando o que a Euroatlantic classifica como "taxas escandalosas"."

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Aqui, na cidade onde vivo, a câmara municipal resolveu duplicar o valor do aluguer anual dos quiosques, isto há cerca de dois anos, resultado: vários quiosques fecharam.

Calçado

"Calçado diminui exportações mas aumenta países de destino"

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Alguns números:

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"a indústria portuguesa, que exporta mais de 96 por cento da sua produção"

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"o preço médio do calçado exportado aumentou 2,1 por cento, para 20,38 euros, o segundo maior a nível mundial, apenas sendo superado por Itália."

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"as importações de calçado recuaram 7,6 por cento, para 398 milhões de euros (valor que corresponde sensivelmente a um terço do total exportado por Portugal"

Há que escolher!!! (parte III)

Mais um exemplo retirado do livro de Hermann Simon "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" que aponta para a necessidade de fazer escolhas sobre onde competir:

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"There are three relevant providers in the market: Konrad (K), Rextar (R), and Aspen (A) (names changed by the author). The market is subdivided into four product segments and four customer segments, giving the competition map 16 cells in all. Fig. 11.10 summarizes the results of the assessment. The letter in each cell shows which company offers the greatest value to customers and is therefore typically the market leader.

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Traditionally, all three competitors aimed to cover as much of the market as possible, being active in every segment and selling the maximum number of units in order to take advantage of economies of scale. This strategy was not particularly successful, because each company had limited resources (for R&D, distribution channels, service, and so on) and one competitor might simply offer greater customer value in a particular cell.
Market shares were fiercely contested, which in turn ruined margins. The competitors therefore started to focus. If we look at the situation shown in

Fig. 11.10, we see that the overall market leader Aspen, a genuine hidden champion, is no longer present in the two right columns of the competition map. Several years ago, Aspen, which is primarily renowned for the quality of its engines but otherwise delivers few frills, withdrew from the full-equipment and turbo/high-performance product segments. The company now concentrates on its four “natural spaces” (each shown with an A) in the two left columns, namely large and small engines for professionals and brand-oriented customers. All of its resources, from R&D to marketing and advertising, are channeled into these segments. The segments of semi-professionals and private customers are of secondary importance, unless these customers are extremely brand-oriented with a correspondingly high willingness to pay. In contrast to Aspen, Rextar and Konrad are less clearly positioned. These companies waste considerable resources on fighting for the cells in the two right-hand columns, which Aspen no longer actively pursues. Konrad is stuck in several less attractive segments and attacks Rextar in the cell of small engines for private customers, apparently to gain leadership in the entire noncommercial segment. Rextar hits back in several cells, repeatedly resulting in price wars and other forms of ruinous competition. So while Rextar and Konrad are fighting price wars in several segments, Aspen keeps its distance. Each company must respect the “natural spaces” of the others. Konrad and Rextar refrain from attacking Aspen’s natural space, while Aspen controls the competition and does not become a pawn in their game. This is the role for which a genuine hidden champion should strive."

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E ainda há quem perceba o alcance da mensagem de Hill "As encomendas mais importantes são aquelas que recusamos"