Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte I)

Completei ontem à noite a leitura das primeiras cem páginas de um livro escrito por uma alma gémea.

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Há anos, desde que descobri que quando falamos de produtividade o numerador é mais importante que o denominador, desde que tive o momento de epifania que me permitiu perceber a mensagem que se esconde por trás do artigo de Rosiello, que reflicto, estudo e procuro sobre valor. Ou melhor, sobre a originação de valor, na terminologia de Larreche.

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Algures, em Novembro último, encontrei uma referência a um autor e a um livro que eu desconhecia "Delivering Profitable Value - A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business" de Michael Lanning. Como se trata de um livro publicado em 1998 recorri à Amazon para livros em 2ª mão.

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O livro chegou, esteve em pousio na prateleira enquanto li o último de Roger Martin "The Design of Business" de que dei conta neste espaço.

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Mal comecei a leitura de Lanning tive um choque, logo a partir do prefácio. O autor descrevia a minha abordagem para a formulação de um mapa da estratégia...

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Não, o livro não é sobre mapas da estratégia!

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Resposta rápida, simples e ... errada.

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O livro é sobre a construção de propostas de valor. Mas como uso nos meus acetatos:

View more presentations from ccruz1234.

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A adopção de uma proposta de valor não é uma escolha a fazer de ânimo leve. É uma escolha que deve implicar a concentração paranóica da empresa na produção, não de um produto ou serviço, mas da proposta de valor. Tudo na empresa deve convergir para produzir, comunicar, viver a proposta de valor.

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A proposta de valor não é um agrafo, um enxerto de último hora, um soundbyte qualquer criado por um marketeiro bem intencionado. Há que concentrar, alinhar, sintonizar, focar toda a organização, os seus recursos, atenções, sonhos e aspirações na criação da proposta de valor... todos os dias da vida da empresa.

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Continua.

Uma senhora caldeirada...

Que tentação para quem elabora cenários hipotéticos:

• A homília panglossiana do peresmetelizador-mor "O mal pelas aldeias" (Moi ici: Quantas pessoas ainda acreditam genuinamente nas palavras deste senhor? Cuidado, lembrem-se, até os boys de Rendeiro acreditavam nas estórias que contavam aos clientes do BPP.)
• "Marcianos uma ova!..." e depois falam em malabarismos "Teixeira dos Santos: PSD é que fez "malabarismos" com os números" (Moi ici: É quase como ter a veleidade de ainda acreditar que entre Palestinianos e Israelitas existem uns inocentes e outros culpados)
• "Não é fácil sair do pântano"
• "Bancos alemães rejeitam novas compras de dívida grega"
• "Governo vai cortar nas prestações sociais, salários e investimento" (Moi ici; Como é que isto se compagina com a fotografia cor-de-rosa que ouvimos?)
• "Mudar de vida" ou, vamos viver tempos interessantes, tempos novos
• Entretanto, a deflação, à nossa maneira, continua "Taxa de inflação é a 3ª mais baixa da Zona Euro"

Por fim, este título malandro ao juntar estas palavras numa mesma frase. Como é que se fazia no antes do 25 de Abril para enganar a censura?

Tiro o meu chapéu!!!

Quando se fala de imagem, propaganda, comunicação, marketing, ... há verdadeiros profissionais.

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"Confiança dos consumidores e clima económico continuam a piorar em Fevereiro"

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Atentemos nas séries cronológicas mensais - Consumidores - Indicador de confiança do INE e, construamos uma carta de controlo estatístico para a amplitude móvel e outra para o valor individual.

A carta de controlo da evolução do valor individual é que dá mensagens de sinais de mudança.
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De Fevereiro a Setembro de 2009 o Índice de Confiança dos consumidores foi sempre a subir, a probabilidade de isso ser normal é inferior a 0,4%. Estatisticamente pode defender-se com alguma confiança que algo mudou a partir de Fevereiro de 2009... terão sido os aumentos da função pública? Terão sido...

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Depois, entre Setembro e Outubro de 2009 não me recordo se houve algo de importante ou não... em Outubro atinge-se o pico. Novamente, os valores de Setembro e Outubro são estatisticamente muito altos, o que comprova a mudança ocorrida a partir de Fevereiro.

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De Outubro para cá ... os números falam por si. Estranho é que se perca tempo a celebrar a subida de Dezembro para Janeiro e a carpir a descida de Janeiro para Fevereiro quando na realidade, estatisticamente nada mudou nesses meses.

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Temos de concordar ... há profissionais na capacidade de ilusionar quando é preciso, quando é necessário.

Para reflexão

"Retoma está a perder força em Portugal e no resto da Europa"

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"O riscos país" (Moi ici: Os investimentos não rentáveis feitos na última década, e os investimentos não rentáveis feitos hoje, alimentam artificialmente o crescimento no momento em que se gasta o dinheiro, óptimo para os políticos no poder no momento, mas como não se reproduzem... A quantidade de crescimento que no presente tem sido conseguido à custa do futuro...)

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"O reequilíbrio que não o será" (Moi ici: À atenção especial de Peres Metelo)

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"Martin Wolf Makes Me Look Like Pollyanna"

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"PEC vai obrigar Governoa fazer cortes na despesa"

Componentes de uma boa estratégia

Algumas reflexões de Michael Porter sobre o que define uma estratégia:

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“ - What are the underlying principles that define a good strategy?
A good strategy is concerned with the structural evolution of the industry as well as with the firm's own unique position within that industry. Effects in the industry can overwhelm a good strategy. If a company finds itself in a bad industry at the wrong time, it doesn't matter how well positioned it is, to put it bluntly. So managers have to look at the dynamics of their industry and at its future trajectory.
…
Increasingly, the companies that will be the true leaders will be those that don't just optimize within an industry, but that actually reshape and redefine their industry.
…
The second principle is that a good strategy makes the company different. It gives the company a unique position. And a unique position involves the delivery of a particular mix of value to some array of customers which represents a subset of the industry.
The fundamental truth in strategy is that a company simply cannot be all things to all people and do a very good job of it. Strategy requires choices. You have to decide what particular kind of value you want to deliver to whom.
It might be that a company has a broad customer target, but it should not try to deliver every kind of value that customers might want. (Moi ici: Nunca esquecer a pergunta "Quem são os clientes-alvo?" Quem podemos servir com vantagem competitiva?) Rather, the broad competitor should concentrate on common, cross-cutting needs and concentrate on being unique in meeting them.

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Third, it's not good enough just to be different. You've got to be different in ways that involve trade-offs with other ways of being different. In other words, if you want to serve a particular target customer group with a particular definition of value, this must be inconsistent with delivering other types of value to other customers. If not, the position is easy to imitate or replicate.
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So there must be trade-offs between what your competitors do and what your company does. If there are no trade-offs, then everything can be easily and costlessly imitated. And that leads, of course, to the mutually destructive battle that I talk so much about. Companies end up competing for the same set of customers using the same set of inducements. This is usually a loser's game.
The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It's psychologically risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the biggest obstacles to creating a strategy.” (Moi ici: No alvo, para ajudar a responder a um desafio que me foi colocado ontem)

Diferentes tipos de competição

Cada vez mais aprecio o paralelismo entre a economia e a biologia, como escreveu Beinhocker, a economia é o resultado da evolução humana. Assim, da mesma forma que os morcegos desenvolveram o sonar e os leopardos a sua pele com pintas o paralelismo, os humanos desenvolveram a economia.

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Cito de seguida dois trechos retirados do artigo "The Red Queen and the Court Jester:Species Diversity and the Role of Biotic and Abiotic Factors Through Time" de Michael J. Benton e publicado no número de Fevereiro de 2009 da revista Science:

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"Evolution may be dominated by biotic factors, as in the Red Queen model, or abiotic factors, as in the Court Jester model, or a mixture of both. The two models appear to operate predominantly over different geographic and temporal scales: Competition, predation, and other biotic factors shape ecosystems locally and over short time spans, but extrinsic factors such as climate and oceanographic and tectonic events shape larger-scale patterns regionally and globally, and through thousands and millions of years."
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"There are two ways of viewing evolution, through the spectacles of either the Red Queen or the Court Jester. The Red Queen model (1) stems from Darwin, who viewed evolution as primarily a balance of biotic pressures, most notably competition, and it was characterized by the Red Queen’s statement to Alice in Through the Looking-Glass that “it takes all the running you can do, to keep in the same place.”
The Court Jester model (2) is that evolution, speciation, and extinction rarely happen except in response to unpredictable changes in the physical environment, recalling the capricious behavior of the licensed fool of Medieval times. Neither model was proposed as exclusive, and both Darwin and Van Valen (1) allowed for extrinsic influences on evolution in their primarily biotic, Red Queen views.
Species diversity in a Red Queen world depends primarily on intrinsic factors, such as body size, breadth of physiological tolerance, or adaptability to hard times. In a Court Jester world, species diversity depends on fluctuations in climate, landscape, and food supply. In reality, of course, both aspects might prevail in different ways and at different times, what could perhaps be called the multilevel mixed model. Traditionally, biologists have tended to think in a Red Queen, Darwinian, intrinsic, biotic factors way, and geologists in a Court Jester, extrinsic, physical factors way."

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Quando o cenário de competição sofre poucas mudanças, quando essas mudanças de contexto são lentas, a competição entre as empresas é sobretudo segundo o modelo Red Queen. Quando o cenário competitivo é fortemente alterado, por exemplo, com a adesão da China à OMC, ou com o fim do crédito fácil e barato entra em cena o modelo Court Jester.

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"Strategy and the Business Landscape" de Pankaj Ghemawat.

A não perder

O podcast do comentário económico-político de Peres Metelo de hoje na TSF é um must.

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Peres Metelo pergunta "Será que me está a escapar alguma coisa?"

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Peres Metelo devia ter cuidado com o que pergunta, ter um blogue é ter uma memória fotográfica:

• "A verdade" (quem é que teve razão?);
• "Ter memória"

BTW, Peres Metelo, peresmetelizando, defende que a taxa de juro que Portugal conseguiu ontem numa emissão de dívida foi muito boa... e não referiu o quanto essa taxa de juro está acima do valor que era praticado em Novembro.

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ADENDA: Camilo Lourenço no RCP chama a atenção para um pormenor que é um pormaior e que Peres Metelo não referiu (por que será?), Peres Metelo compara a taxa de juro desta emissão com a taxa de juro mais alta da penúltima emissão, não referindo que a última emissão foi a 5 anos e a penúltima foi a 10 anos.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte I)

Acetatos relativos à sessão 1 podem ser encontrados aqui:

Nada contra o Estado, tudo pelo Estado!

"Isto é: não façamos nada e daqui a dois anos estamos com estatísticas tão más ou piores do que a Grécia"
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""Afirmações apocalípticas, como as que foram feitas pela drª Manuela Ferreira Leite, além de não reflectirem a realidade económica e financeira do país, também prejudicam a credibilidade externa do país. "
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As Vestais rasgam as vestes horrorizadas... se fosse no Israel do Antigo Testamento vestiam-se de saco, cobriam a cabeça de cinza e arrancavam a barba.
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ADENDA: Até parece que o ministro Vieira da Silva vive em Hogwarts; "Nem vou citar, só de citar" ... já atrai a maldade daquele cujo nome não deve ser mencionado.
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Voltando a Hogwarths, o ministro Vieira da Silva criticou, como se fosse uma blasfémia, as palavras de MFL sobre um futuro hipotético.
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Quando Vieira da Silva fala do futuro, lembro-me sempre desta frase de antologia que o define:
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"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."

As teses de Arroja validadas ao vivo

A propósito desta notícia:

• "Governo estuda reforma aos 67";
• "Governo quer evitar subida de impostos e afasta aumento da idade da reforma".

Ainda estou a ouvir o Forum da TSF sobre o tema.

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São as teses de Pedro Arroja validadas ao vivo, cada cavadela minhoca.

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Há bocado no RCP era um professor do ISEG com uma argumentação que era... por que não.

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A mim nunca me enganaram, a Segurança Social é um gigantesco esquema Ponzi, e não precisei de chegar agora para o descobrir. Tudo o que tem a ver com a demografia sabe-se com décadas de antecedência.

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As pessoas falam e falam e falam: números e factos? Não, opiniões e desejos!!!

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Por isto, também, vamos viver tempos interessantes... muito interessantes mesmo.

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O dinheiro não cresce nas árvores...

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Ainda vou ver um Governo português a arranjar 3 horas na televisão a Medina Carreira, para explicar a situação em que estamos atolados, com um quadro e giz, para depois, começar a comunicar as medidas drásticas de mudança.

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ADENDA: Uf!!! Ainda bem que os tansos dos alemães, para nos pagar a continuação do nosso status-quo, vão fazer isto para eles "Alemanha sobe idade da reforma para 67 anos"

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ADENDA2: Oppssss!!! Se calhar os alemães não vão mesmo gostar... "What makes Germans so very cross about Greece?"

Não há estratégias únicas

Neste blogue uso repetidamente os marcadores "Grande Planeador" e "Grande Geometra" para referir a mania, a crença de certas pessoas na capacidade do Estado saber qual é a estratégia única para um certo sector industrial.

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Pois bem, Michael Porter na sua contribuição para o livro "Rethinking the future" escreve:

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"There is no strategy that can be stretched beyond the boundaries of a particular business. One of the great mistakes that has been made over and over again by companies is the attempt to apply a universal strategy. This thinking leads companies into a trap.

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The first trap was that companies thought they had to have the largest market share, because this was the only way to win. The idea is wrong, because there are lots of companies with small market shares that are more profitable. What is worse, if all companies are trying to get the largest market share, a destructive battle ensues which is hard for any company to win.
Another trap was the idea that all companies should reduce their cycle times, and speed up the time to market. Again, as a universal `truth', this isn't true. In some markets, it's better to take more time to get it right, rather than introduce new products with short development cycles. In other markets it's different. But if all companies reduce their cycle times, then what results is a time race that nobody can win. In fact, everybody loses, because faster time to market eventually starts to drive up costs or reduce revenue, which dissipates profit.

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So the idea that there might be a universal strategy for the twenty-first century, that could be applicable across the board, is obviously wrong. And to think otherwise is, in my opinion, a very big mistake."

Acerca da medição da satisfação dos clientes

É um bocado perigoso medir, avaliar a satisfação dos clientes, sem primeiro definir quem são os clientes-alvo.

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Se uma empresa, ao avaliar a satisfação dos clientes, misturar na mesma população clientes-alvo e clientes não-alvo é capaz de chegar a conclusões... irrelevantes no mínimo, perigosas e esquizofrénicas como mais provável.

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A ISO 9001 fala em clientes-alvo?

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Não!!!

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OK, feito este preâmbulo consideremos um artigo no International Journal of Productivity and Performance Management Volume 56, Número 5/6 de 2007, a partir da página 500 pode ler-se o artigo "Measurement and analysis of customer satisfaction: company practices in Spain and Portugal" de Arturo Fernández-González e J. Carlos Prado Prado.

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"The empirical study was conducted on a random sample of 305 ISO 9000 companies. Data were gathered by personally interviewing those responsible for quality management at the companies.
Findings – Certified companies in the Euro-region Galicia-North Portugal have a high awareness of the need to measure and analyze the satisfaction of their customers and a predisposition towards it but, when it comes to putting said practice into action, they fall into certain methodological deficiencies that lead to their usefulness being only moderate."

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"By way of a global conclusion, it may be said that the certified companies in the Euro-region Galicia-North Portugal have a high awareness of the need to measure and analyze the satisfaction of their customers and a predisposition towards it but, when it comes to putting said practice into action, they fall into certain methodological deficiencies that lead to their usefulness being only moderate. One of these deficiencies is the excessive tendency to use written surveys, a majority of companies (56.9 per cent) doing away with other methods, such as internal indicators or reports from the commercial department, which can provide particularly interesting supplementary information of a quantitative or qualitative nature.
In our opinion, the usefulness that the companies obtain from the practice of measuring and analyzing customer satisfaction (valued at 3.76 on the Likert scale of 1-5), could be greater if companies employed a combination of methods to evaluate customer satisfaction (without relying so heavily on written surveys alone), and improved the methodology to reduce the errors mentioned. To do so, it is especially necessary for the company managers to make an effort to improve their know-how in these techniques through adequate training actions or by the assessment that can be provided by other bodies, such as consultants, universities, business colleges, etc."

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Para quem simplesmente repete gestos, como um actor em pleno palco, o objectivo é realizar algo a que se pode chamar avaliação da satisfação dos clientes. Para quem se interroga quanto ao real valor conseguido com a operação... há que pôr em causa o uso indiscriminado de inquéritos.

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Por exemplo, quando uma empresa de obras públicas envia um inquérito de avaliação da satisfação dos clientes para uma Câmara Municipal envia-o para quem? Para o Presidente? Para os serviços responsáveis pela obra? Para o fiscal da obra? Para quem assinou o contrato? Para quem elaborou o caderno de encargos? Para quem?

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Talvez tenhamos de começar por perguntar: o que queremos deste exercício?

The Art of Profitability

Já referi várias vezes este livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.

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Filipe Garcia no Jornal de Negócios comentou-o na edição de ontem:

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"Cada capítulo aborda um modelo de negócio em concreto, num total de 23 propostas de valor. A maioria centra-se no cliente, enquanto outras focam-se no posicionamento dentro da indústria e o seu design. Há também exemplos acerca do ciclo produtivo e sobre a criação e desenvolvimento de competências. O livro não pretende explorar cada modelo de negócio em detalhe, com o objectivo de uma aplicação directa, mas antes provocar uma reflexão no leitor. Essa intenção está, aliás, bem patente na introdução de "The Art of Profitability". O autor aconselha-nos a ler um capitulo por semana, o tempo que considera ser necessário para pensar sobre o assunto e brincar com as ideias."

Ir ao fundo da questão

Há muitos anos vi este vídeo.

A mensagem era: perguntar "Porquê?" cinco vezes.

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Ao perguntar sucessivamente "Porquê?" aproxima-mo-nos cada vez mais da causa-raiz.

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A solução poderia ter ficado por:

• contratar caçadores para matar os pássaros;
• contratar aplicadores de insecticida para matar as aranhas.

Vamos viver tempos interessantes, mesmo, mesmo!

Janeiro de 2009 versus Janeiro de 2010.

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A receita caiu 4,4% e a despesa cresceu 13,6%.

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A quantidade de mudança que está contida atrás de um dique que está quase a rebentar.

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Ver aqui: "Défice orçamental agravou-se em Janeiro" e aqui.

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"Mas as receitas do IVA cresceram 3,6%, um sinal de que “a recuperação da economia portuguesa está em curso”, diz o Ministério das Finanças."

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E a descida do IRS em 3,9% ... o que quer dizer?

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BTW, "Rogoff Foresees A Wave of Sovereign Debt Defaults"

Para reflexão

"“Nós temos de produzir mesmo que isso seja caro, que não seja tão rentável quanto gostaríamos. Nós temos que manter uma capacidade de produção que garanta a autonomia do país perante os mercados internacionais”, sublinhou."

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E quem paga?

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“questão agrícola não será mais vista como uma questão económica ou uma simples questão de rentabilidade”, mas sim como “uma questão de defesa nacional e estratégica para o país”.

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Palavras para quê...

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Trechos retirados de "Paulo Rangel encara agricultura como “prioridade estratégica e de defesa nacional”"

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Comparar este discurso com as reflexões ao abrigo do marcador: estratégia na agricultura.

Prepare to be dazzled (parte II)

Continuado daqui.

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No International Journal of Productivity and Performance Management Volume 56, Número 5/6 de 2007, a partir da página 484 pode ler-se o artigo "A triple analysis of ISO 9000 effects on company performance" de Micaela Martínez-Costa e Ángel R. Martinez-Lorente.

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"This paper reports new findings on the topic following a study using data from 713 companies and using the two methodologies that have been applied in the scientific literature: the comparison of certified and non-certified companies and a longitudinal study of the results of certification."

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"The present research has the aim of analysing the impact of ISO 9000 on company performance. However, this paper is not merely another paper on ISO 9000 that analyzes this possible effect, for the following reasons.

First, the present study uses objective measures of performance.

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Second, two methodologies are used to analyse the problem: the comparison between certified and non-certified firms and a longitudinal analysis to test for possible increases in results.

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Although there are many papers on the influence of ISO 9000 on company performance, there are relatively few that study that influence using quantitative data. Most of the studies are merely descriptive or prescriptive. (Moi ici: Ou seja, conversa da treta. Ou seja, retórica e oratória.)

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The first wave of the survey was sent to 2,986 companies in March 2003. In May 2003, as advised by Frohlich (2002), a second wave was carried out to 1,500 randomly selected companies that had not responded the first time.

From the original 2,986 letters sent, 36 were returned due to unknown address. Most likely, these companies either changed their address or were no longer in existence. 12 companies listed as manufacturing turned out to be service companies. In the end, the population was made up of 2,938 companies.

The number of completed questionnaires was 713. This constituted a response rate of 24 per cent. Response rate is usually interpreted as being affected by the manager’s interest in the research. In this sense, a 24 per cent response rate is considered a success with Spanish companies and is higher than the suggested minimum in the study done by Malhotra and Grover (1998).

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The variables analysed will be:

• Sales growth rate: to evaluate the ISO 9000 impact in sales.
• Personnel expenses and operational cost growth rates: to evaluate the ISO 9000 impact on costs.
• Earnings before taxes: to evaluate the ISO 9000 impact on benefits.
• Return on assets (ROA): to evaluate the ISO 9000 impact on profitability."

OK, agora vamos ao resultados:

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"The first research question asks if the ISO 9000 certification has an influence on company performance. This was tested with Analyses I and II.
In first place, a longitudinal study that consisted in a t-test comparing performance before and after certification is presented (see Table I). Excluding the year of certification, the performance average of the three years before the implementation of ISO 9000 is compared to the performance average during the three years following registration. The analysis shows not only that certified companies have not improved their results, but also that their results have worsened.
However, this analysis could be biased by an abnormal performance of some companies in one of the groups. In order to avoid that problem, a second analysis was performed: the sign-test. The sign test compares the number of companies that improve with the number of companies that worsen. The results support the conclusion that certified companies obtained less earnings and ROA after certification.
There were no differences in sales, so the results do not support the conclusions of other studies that ISO 9000 is a good marketing tool (Ebrahimpour et al., 1997; Brown et al., 1998; Anderson et al., 1999; Hughes et al., 2000). Operational costs and personnel expenses remained unchanged.
Analysis II compares certified and non-certified companies. Some differences have been detected but, contrary to findings in some of the literature exposed before, these differences are negative, as certified companies are the group with the worse performance.
In summary, the data suggest that certification has a negative effect on company results, mainly on earnings and ROA. These results support the findings of Singels et al. (2001), who found that certified companies had worse average cost savings, rate of sales growth, rate of market share growth and rate of net benefit growth when compared with non-certified companies. However this is in contrast with the results of many other papers that claimed that ISO 9000 has a positive effect or even no effect at all on company performance (Simmons and White, 1999; Abraham et al., 2000; Gupta, 2000; Heras Saizarbitoria et al., 2000; Hua et al., 2000; Sun, 2000).
A number of explanations of the present findings can be advanced:

• The cost of implementation and maintenance of the standard is greater than the benefits that it produces.
• This cost is high due to the fact that the standard slows the production process by introducing too much bureaucracy in the company (Martı´nez-Costa and Martı´nez-Lorente, 2004). The 2000 version of the standard has reduced the need for paperwork and this could change the effect that the standard has today on company results.
• The benefits of implementation are low in companies that get the certificate only in response to external pressures, since they do not apply the standard thinking of a quality management system more in line with TQM but only with a view to getting the certificate at a minimum cost. Terziovski et al. (2003) found that there is a positive relationship between the managers’ motives for adopting ISO 9000 certification and business performance. In this sense, the 2000 version of the standard has tried to be more congruent with TQM prescriptions and therefore it will be interesting to analyse the effect of this new version.
• Some of these companies that have applied the standard only for commercial reasons could be applying it only in a formal way and trying to deceive the auditors.
• Some companies have applied the standard because their industrial customers have forced them to do it. Therefore, after getting the certificate they have the costs but the same clients. If these companies have no way to decrease costs by the application of the standard, it has been a requisite to survive but not a way of improving.
• Not all auditing companies have the same ways of understanding the standard (Andrews et al., 2001), and some of them could have flexible procedures of
• auditing. This will mean that two companies in the same sector certified by different companies could be applying the standard in very different ways, and possibly even companies certified by the same auditing company." (Moi ici: Na terceira parte desta série vou dar a minha explicação pessoal para estes resultados, com base na minha experiência como consultor e como auditor.)

E agora as conclusões:

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"The conclusions of this study are, necessarily, controversial. If the success of ISO 9000 is measured by the number of companies that have decided to obtain the certificate, this success would be clear. However, the data suggest that certification is not positive for companies and may even be negative.

...

Therefore, the present results imply two main conclusions for companies and other organizations (such as governments):

• (1) Organizations should not undertake the certification process if they do not have customers that force them to do so. The costs of implementation and maintenance appear to be greater than the possible benefits. However, some companies of the sample got better results after the certification, what could imply that depending of the way of application or depending of the specific company circumstances, the norm can be positive. Therefore, the differences amongst different industries and amongst other company characteristics in relation to the benefits of ISO application could be interesting to analyse.
• (2) Organizations should not choose their suppliers using their possession of an ISO 9000 certificate as a requisite, since they could be creating problems for their suppliers that, soon or later, will result in increased costs to themselves."

Continua.

Para reflexão

"As economias têm de voltar a viver da geração de mais-valia pela sua economia real mais do que da maximização de rendas financeiras sejam elas obtidas no campo da alavancagem financeira ou nas benesses concedidas a mercados cativos e nas transferências a partir do Estado."

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Trecho retirado daqui.

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Uma boa sugestão de leitura do José Silva do Norteamos.

Locus de controlo interior

"As seis unidades de produção que tem em quatro países diferentes produzem 45 mil toneladas, mas, depois de um ano de quebras acentuadas - o consumo dos seus produtos caiu entre 18 e 20 por cento - a empresa prepara-se para investir dois milhões de euros num laboratório de inovação e tecnologia, desenvolvimento e aplicação, instalado na Maia, com cerca de mil metros quadrados. "Servirá para apoiar o cliente, antecipar as tendências de mercado e encurtar o time to market."

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Comparar este discurso com o deste artigo.

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As encomendas caíram entre 18 a 20%!

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Em vez de recorrer ao papá Estado, em vez de recorrer ao Governo, em vez daquelas "medidas prioritárias reclamadas" no artigo acima referido, em vez de colocar o poder para inverter a sequência dos acontecimentos nos outros, locus de controlo no exterior, agarrar o touro pelos cornos e formular e desenhar uma alternativa de maior valor acrescentado para sair por cima.

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Há certezas absolutas de que vai resultar? Não!!!

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Mas há confiança de que novos negócios poderão ser obtidos e com maior valor acrescentado, recorrendo a esta opção estratégica.

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Texto retirado de "É das fábricas da Frulact que sai a fruta enriquecida com cálcio para os iogurtes"

Pelas pessoas que faleceram na Ilha da Madeira