Conciliar modos de vida numa organização

"Organizations dominated by analytical thinking are built to operate as they always have; they are structurally resistant to the idea of designing and redesigning themselves and their business dynamically over time. They are built to maintain the status quo. By sticking closely to the tried and true, organizations dominated by analytical thinking enjoy one very important advantage: they can build size and scale.

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In organizations dominated by intuitive thinking, on the other hand, innovation may come fast and furiously, but growth and longevity represent tremendous challenges. Intuition-biased firms cannot and will not systematize what they do, so they wax and wane with individual intuitive leaders."

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E quando o mundo muda... e o status quo que permitia o sucesso de uma empresa, de um sector de actividade, desaparece rapidamente. Qual dos dois tipos de empresa tem mais hipóteses de dar a volta e adaptar-se à nova realidade?

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Como é que um suiço ignorante, se tornou num suiço connaisseur que produz em Portugal o melhor azeite do mundo? O que impediu os tradicionais produtores de azeite de darem o salto na escala de valor?

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Trecho retitrado de "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin.

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A diferença que faz um mapa da estratégia

A diferença que faz ter um mapa da estratégia à frente.

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Quando um grupo olha para cada um daqueles objectivos estratégicos e tem de os traduzir em indicadores mensuráveis... as palavras que usamos de forma descontraída, de forma impune, têm de ser quantificadas, tem de ser esclarecidas.

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Diferentes pontos de vista sobre a palavra usada no objectivo estratégico afloram durante a discussão!!!

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O partir pedra, o alinhamento de mentes continua. Começa com a formulação da estratégia, continua com a sua tradução num mapa da estratégia, continua com a definição dos indicadores e há-de continuar com a definição das iniciativas, com a comunicação do que se vai fazer e com a comunicação do que se está a fazer e de quais são os resultados que se estão a obter.

Para reflexão e memória futura ou Acordar as moscas que estão a dormir (parte 45) ou Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte ??)

"Greek burdens ensure some Pigs won’t fly" ("On this account, clear differences emerge. The Pigs consist of two quite different groups, with Greece and Portugal in the weakest position because of their lack of domestic savings.")
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"Spartan solutions from Brussels will be fought by Athens" ("Scenario two is a default without bail-out. The EU would refuse financial aid on the grounds that Greece failed to observe EU rules. In this case, the crisis is very likely to spread to Portugal, which is in a similar predicament. Eventually the financial markets might also question whether Spain can ever return to a sustainable path.")

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"Funds flee Greece as Germany warns of "fatal" eurozone crisis" ("dding to worries, Moody's has issued an alert on Portugal's "adverse debt dynamics", saying Lisbon needs a "credible plan" to reduce a structural deficit stuck at 7pc of GDP rather than "one-off measures".
The deeper concern is Spain, where youth unemployment has reached 44pc and the housing bust has a long way to run. Nouriel Roubini – the economist known as 'Dr Doom' – said Spain is too big to contain. "If Greece goes under that's a problem for the eurozone. If Spain goes under it's a disaster," he said.")

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"Facadas no orçamento" ("Torna-se clara a gestão política dos números, em função do calendário eleitoral. Promete-se o impossível, oculta-se a verdade, e revela-se o valor mais elevado de sempre para prometer o início da trajectória descendente. O OE assume um papel de camaleão, mudando de cor para se tornar menos perceptível ou mais evidente em função da conveniência do momento.
Curiosamente, na edição de 29 de Maio de 2009 e face ao andamento desfavorável das receitas fiscais, a «Vida Económica» fez contas e publicou a «sua» previsão de défice para o final desse ano: 9,2%. E ao longo dos meses que se seguiram o nosso jornal manteve uma estimativa de défice entre 9% e 10%, que agora se confirma.
Entretanto, ocorreram três actos eleitorais sem que os partidos políticos, os dirigentes associativos, ou as instituições como o Banco de Portugal, tenham apontado a incoerência ou a falta de verdade na informação apresentada pelo Governo.
A posição de conforto dos governantes face a uma evolução muito delicada é o reflexo de uma sociedade amorfa que não participa, não controla, e não exige.
O maior erro do OE 2010 pode estar aí. A forma como foi concebido e vai ser executado podia bastar - com alguma sorte - para consumo interno, mas não é compatível com o padrão de exigência dos credores externos, de quem nos tornamos cada vez mais dependentes.")

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"Despesas do Estado com pessoal devem subir este ano"

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"You want the truth? The EU can’t handle the truth"

Usar o mapa da estratégia para reflectir e alinhar

Dentro de uma hora vou ter oportunidade, mais uma vez de testar a validade destas palavras:

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"Throughout the strategy making, the use of cognitive maps as the basis of cause maps - which are 'strategic maps' - encourages conversation towards three objectives. The first is to 'make sense' of their own and others' views - by seeing each concept and argument within its context. The second is to explore propositions by seeing 'teardrops' - hierarchical bundles of propositions supporting strategic options.

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The final and most important objective is to determine commitments by encouraging conversation which is action oriented, for example through the use of active verbs in the wording of concepts. This is the move to closure, involving conversations about agreements, commitments, and action.

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Thus, the map, as a visual interactive model, acts as in the form of a changing artifact, a transitional object, that encourages dialogue, which in turn, demonstrates respect for the ideas of others and respect for others. By the very nature of the two-dimensional contextualized network of propositions, with embedded equivocality, participants are encouraged to converse in a 'yes, and...' rather than 'yes, but...' format. Similarly the map as a transitional object can significantly reduce the energy participants devote to impression management.

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The maps are devices that can encourage reflection by the group on something which is a representation available to all, amenable to analysis, capable of change by the group in real time, and available as an organizational memory. It can become that which belongs to the group rather than to any individual."

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Trechos retirados de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Collin Eden & Fran Ackermann.

A pressão vai aumentar

Desta vez concordo com Daniel Amaral:

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"As despesas, ao contrário, sobem apenas 0,4%, reflectindo um decréscimo em termos relativos, ao passarem de 49,1% para 48,5% do PIB. Em condições normais, seria um bom resultado. No estado em que nos encontramos, é um resultado péssimo. De facto, ele apenas confirma aquilo de que há muito suspeitávamos: o Governo não consegue controlar as despesas. Os mercados não vão gostar.
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Confesso-me desiludido. Os 8,3% de défice são um tiro no escuro. E os €14 mil milhões que se juntam à dívida escancaram a porta por onde as agências de ‘rating' há muito queriam entrar. Claro que o preço do dinheiro vai subir. Claro que a pressão vai aumentar. A realidade é esta: tinhamos um problema seriíssimo e quatro anos para o resolver; agora o problema agravou-se e pode não ter solução. Entrámos em alerta amarelo e a cor pode mudar a qualquer momento."

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Trechos retirados de "Alerta amarelo"

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Entretanto, Zparo em Espanha diz que vai cortar as despesas do estado espanhol em 50 mil milhões de euros em 2010.

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Já agora as palavras de Helena Garrido no Jornal de Negócios.

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Medina Carreira no alto da montanha observa, um após outro, a chegada dos comentadores menos sectários à sua posição.

Patético!!!

"As agências de ‘rating’ são fiáveis?"

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É tão triste quando se perde a noção da realidade... enfim, um jornal a caminho da peresmetelização.

Seduzir, seduzir, seduzir, seduzir!!!

Gary Hamel no WSJ publicou no seu blog o postal "The Hole in the Soul of Business".

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Destaco os seguintes trechos:

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“Every organization is “values-driven.” The only question is, what values are in the driver’s seat?
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Sadly, though, this kind of dedication to big-hearted goals and high-minded ideals is all too rare in business. Nevertheless, I believe that long-lasting success, both personal and corporate, stems from an allegiance to the sublime and the majestic.
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Viktor Frankl, the Austrian neurologist, held a similar view, which he expressed forcefully in “Man’s Search for Meaning:” “For success, like happiness, cannot be pursued; it must ensue, and it only does so as the unintended consequence of one’s personal dedication to a cause greater than oneself . . ..” (Moi ici: É por isto mesmo que numa empresa não se pode perseguir o objectivo de ter lucro e ser rentável como o ponto de partida. Ter lucro e ser rentável, ser feliz, ter sucesso, ... são resultados, são consequências naturais de opções e acções tomadas a montante)

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Which brings me back to my worry. Given all this, why is the language of business so sterile, so uninspiring and so relentlessly banal? Is it because business is the province of engineers and economists rather than artists and theologians? Is it because the emphasis on rationality and pragmatism squashes idealism? I’m not sure. But I know this—customers, investors, taxpayers and policymakers believe there’s a hole in the soul of business. The only way for managers to change this fact, and regain the moral high ground, is to embrace what Socrates called the good, the just and the beautiful.”

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Cada vez mais este tema é uma constante... recordo o livro de Daniel Pink "A Whole New Mind"; o livro dos irmãos Heath "Made to Stick", o livro de Roger Martin "Design of Business".

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Subir na escala de valor, apostar na eficácia em detrimento da eficiência, ter relações amorosas com produtos ou clientes ou fornecedores, ter gente capaz de desenvolver projectos Uauuuuuuuu!

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Está tudo relacionado com uma nova etapa da nossa sociedade económica: a era da abundância!

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Na era da abundância não basta produzir. É preciso produzir aquilo que faz seduzir quem compra.

Não somos a Grécia!

Repete o ministro Teixeira dos Santos.

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Izabella Kaminska do FT Alphaville e a equipa do BNP Paribas’ FX também concorda, não somos iguais aos gregos...

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Somos mais arriscados que os gregos:

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"Inner EMU spreads have continued to widen discouraging EUR investment as Europe no longer offers a homogenous bond market. The inner EMU competitive gap will remain an issue, but the surprising finding on this side is that the Spanish and Portuguese real effective exchange rate is higher than the Greek EUR, suggesting that markets might soon turn their focus to Spain and Portugal (See Chart 1).
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This would put the EUR crisis into a new dimension, as Greece is only 3% of European GDP, while Iberia’s weighting is almost 20%. Europe’s periphery will have to reduce its competitive gap to keep EMU functioning."

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Trecho retirado daqui.

Backshoring... I told you so!!!

Já o escrevi neste blogue esta semana e, hoje volto a repeti-lo.

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Estou optimista!!!

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Não falo do orçamento e dessas coisas que interessam muito a quem vive ligado ao Estado, isso a mim só me preocupa por causa do saque que os normandos inventam e fazem.

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Falo da economia de bens transaccionáveis, falo da micro-economia.

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Medo dos chineses? No way!!!

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Ao longo dos anos, neste blogue, assumimos o nosso dever missionário de divulgar que existem alternativas ao negócio do preço mais baixo, alternativas que geram maior valor acrescentado e maiores produtividades, sem o choradinho do costume de querer fechar o portão do proteccionismo.

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Basta combater onde podemos fazer a diferença!

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A revista strategy+business publica um artigo sobre o tema do regresso da manufactura aos Estados Unidos: "The Case for Backshoring":

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"raised the possibility that U.S. manufacturers are getting serious about “backshoring” some of the production they shifted overseas in the wholesale offshoring movement that started in earnest in the 1990s.
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Backshoring is primarily an American phenomenon, because U.S. manufacturers have been much more aggressive about outsourcing than their Asian or European counterparts. Japanese companies experimented with outsourcing high-end items to factories in Southeast Asia and China, but quickly changed course after growing concerned about the loss of intellectual property and about disrupting the link between research and manufacturing. (Moi ici: Como o exemplo da Canon que apresentámos em 2006. Basta recorrer a esta Pedra de Roseta) As a result, Japanese companies generally farm out only the manufacturing of commodity products.
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But the logic behind backshoring is compelling enough that it cannot be easily dismissed as a mere short-term aberration. (Moi ici: Claro, basta escolher uma proposta de valor que privilegie a rapidez, a flexibilidade, a pequena série, a grande variedade. Depois, deixar as consequências dessa escolha borbulharem e surgirem naturalmente. Depois, ainda, fazer batota, forçar o que nos pode dar vantagem competitiva sustentada) Higher transportation costs as well as rising wages and raw materials prices in China, inevitable by-products of the huge gains that the developing country’s GDP has made despite the global recession, have frightened some U.S. companies away from Asia.

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NCR’s decision to backshore goes well beyond dollars and cents — and, in fact, may provide the most convincing rationale for the gains that backshoring can produce. The ATMs being made in Columbus now are NCR’s most sophisticated, capable of scanning checks and cash and eliminating the need for the customer to fill out a deposit slip. This feature has provided a welcome revenue lift for NCR — bringing in as much as US$50 million a year, significant for a company with $5 billion in annual sales. But these machines likely never would have been developed had large customers like JPMorgan Chase and Bank of America not persistently prodded NCR to move in that direction. That type of potentially profitable interaction between NCR and its customers is difficult, and launching desirable new products is slowed considerably, NCR’s Dorsman says, when the manufacturing facilities are offshore. “We take our cue from our customers,” says Dorsman. “They are heavily involved in the development process. And with this new approach we’re taking, we can get innovative products to the market faster, no question.”
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Backshoring will be more prevalent at the high end of the technology spectrum, in industries such as telecommunications and health care that are sensitive to quality and fast product cycles or in cases in which companies feel they can profit from getting immediate and ongoing feedback from U.S. customers."

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Alguns postais, só a título de exemplo, sobre o regresso dos clientes, sobre o backshoring, sobre o fim das linhas de montagem, sobre a importância da proximidade: aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.

O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte III)

Amigo, consultor, se vos contasse ao pormenor como ganha a vida como consultor... não acreditavam, ocupa grande parte do seu tempo a remediar, a recuperar, a transformar sistemas de gestão da qualidade certificados. Reparem, para as empresas certificadoras os sistemas estão OK, mas alguns gestores de empresas fartam-se de ter um sistema de gestão da treta e querem algo melhor... não, já não é um nicho de mercado, é bem mais do que isso.

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Voltando ao tema, amigo consultor telefonou-me a contar mais uma peripécia de auditoria de empresa certificadora.

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No início da auditoria o auditor informou a empresa que iria receber alguns telefonemas. Pois bem, durante a auditoria, o auditor era constantemente contactado por telefone, por uma empresa onde era consultor externo e que estava a ser auditada por outra empresa certificadora. O auditor interrompia a auditoria para aconselhar as respostas e esclarecer as dúvidas dos seus clientes como consultor. A certa altura, os ânimos exaltam-se e o auditor pede, sempre ao telefone, para falar directamente com o auditor que estava a auditar a empresa onde era consultor.

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Surreal....

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Paradigmático da balda e descontrolo em que está o mundo das auditorias das empresas certificadoras.

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Só publico esta estória por que o tal amigo mo pediu. Por que as estórias são tantas que um outro parceiro de francesinhas já levantou a hipótese de se escrever um livro de anedotas e tragédias sobre as peripécias deste tipo dos sistemas da qualidade certificados.

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BTW, há mesmo consultores que não sabem distinguir processo de procedimento. Assim, criam documento a que chamam "processo-procedimento" (sic)

O que uma crise faz...

"The most powerful conversation that can drive emergent strategic change is that focused on crisis, challenge, and 'firefighting'. Managers attribute cause and effect relationships in their desperate attempt to make sense of the crisis. Their conversations are the starting points for 'issue selling' where each manager seeks to influence their colleagues' view of what is important. In crisis, managers fight harder for their views, and the drive for action means they reveal - often implicitly - more of their embedded vision, surface more of their assumptions, and take one another more seriously than on 'special' occasions designated for strategy making. However, the urgency involved in dealing with strategic crises can mean that whilst each manager surfaces more of their strategic assumptions, there is less time for other managers to check out their understanding of these assumptions."

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Trecho retirado de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management"

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Por isso é que se fala no papel, na importância de uma 'burning platform' para alinhar e sintonizar as atenções, motivações e energias de uma equipa. Sem uma 'burning platform' podemos falar de mudança e transformação... mas não é a mesma coisa. Não há a necessidade de urgência que nos ajuda a ver mais claro e a ser mais assertivo a fazer opções, a deitar fora o que já não dá, o que já foi, o que já era.

Parece uma ferramenta promissora para...

quem faz apresentações.

Parte V - partir pedra e conversas estratégicas

"Communication is central to organizational change. Whereas some would see communication as a device or tool that can be used to promote previously specified change, we see change as created and conceived through communication. Our view is that it is conversation that defines, develops and realizes the desired outcome."

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Trecho retirado de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management"

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Na minha linguagem a isto chamo a importância de partir pedra.

A chave está na proposta de valor, IMHO (parte II)

Continuado daqui.

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"Certo.
Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, diferentes estruturas (fisicas, processos, etc.).
Contudo, o que tenho visto é as empresas tentarem não mudar nada, a não ser baixar a margem de lucro para assegurar a entrada naquele cliente/ mercado. Já vem do Marketing (pelo menos) a ideia de que se a redução for significativa e prolongada, a primeira consequência vai ser a redução global do valor do mercado (porque os concorrentes, maioritariamente, vão também eles baixar os seus preços para retomarem posições). Ou seja, um novo agente com preço mais baixo, se se aguentar por uns tempos, vai levar consigo o mercado na totalidade.
Agora... o que me parece é que a redução de margem inicial é imediatamente seguida duma intenção de aumentá-la outra vez, à custa da diminuição do custo real do produto. Ora, daqui à diminuição da qualidade, ao ataque aos atributos essenciais da proposta de valor, é um passo. E daqui à insatisfação do cliente-mina, é outro passo... (Moi ici: Sublinhado meu. Por isso é que vemos tantas empresas que competem pelo preço-baixo, actuarem como baratas tontas numa correria desenfreada, tentando ser muito produtivas reduzindo os inputs de recursos - humanos e outros. Por isso, é que as empresas estranham quando digo que uma paragem na Formula 1 é o meu paradigma do preço-baixo, porque tresanda a planeamento central, tresanda a um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar, cada pessoa tem uma função e um conjunto de tarefas concretas a realizar e não se pede nem se espera que inventem. O planeamento central é, muitas vezes trocado por: não pagar aos fornecedores, pagar tarde e mal aos funcionários, usar materiais de segunda, fazer o downgrade das especificações,...)
O que tenho visto é que o cliente-mina tem um problema... tem sempre novas cenourinhas para apresentar ao seu fornecedor emergente dos preços baixos, e a cenourinha é sempre o volume de compras, só que ele aprende que do outro lado está um viciado, um tipo que quer agarrar tudo, e então, segue a tentação... e segue a licitação, e baixa mais um produto, e baixa mais outro, e baixa o primeiro de todos precisamente quando já tínhamos a táctica prontinha para reduzir custos e recuperar margens, e por aí adiante.
Entretanto... estamos muuuuuito ocupados a produzir muitas e muitas encomendas... (Moi ici: Sublinhado meu. E é assim que a má moeda começa a expulsar a boa moeda. Como os recursos estão stressados no hoje imediato, não têm hipótese nem cabeça para investir na preparação do amanhã e no depois de amanhã)
Bom, isto nem é nada de novo, muito menos neste blog, é só mesmo falar disto porque tenho sentido as coisas desta forma junto de algumas empresas. em contactos recentes..."

Quando as galinhas tiverem dentes...(continuação)

Continuado daqui.

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"Carro com acelerador preso? Toyota recolhe 2,3 milhões"

Um exemplo concreto

A propósito de "O labiríntico tarifário da CPComboios" um exemplo pessoal da semana passada.

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O comboio CP Regional que liga Aveiro a Coimbra B chega à estação de Coimbra B e pára na linha 3.

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1 minuto antes da mesma linha 3 sai o comboio que faz a ligação Coimbra B a Coimbra.

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Os passageiros chegados no Regional procedente de Aveiro têm de esperar mais 15 minutos, pelo menos, pelo próximo comboio que faz a ligação ao centro da cidade.

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Custava muito coordenar os horários entre a CP Regional e a CP Ligações?

Soube-me tão bem não ser membro da ordem dos engenheiros!!!

Em 1989 ou 90, recebi uma carta da ordem dos engenheiros a intimar-me, para me inscrever na ordem, sob pena de não poder usar o título de engenheiro.

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Como ligo ao título tanto como Ferro Rodrigues ao segredo de justiça e, como não gosto de intimações, nunca me inscrevi na ordem.

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Hoje, às 9h da manhã ouvi uma intervenção do bastonário da ordem dos engenheiros nno noticiário da Rádio Renascença...

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Isto sou eu a contar números para não escrever palavrões!!!

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O bastonário pede subsídios ao emprego!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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Mas onde é que esta gente tem a cabeça?!?! Parece que o dinheiro nasce nas árvores!?!?

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Subsídios ao emprego... pois!

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É a velha economia, é a economia do passado a resistir e a querer subsistir não pelos seus méritos mas à custa dos recursos que deviam estar a ser canalizados para construir a economia do futuro.

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Soube-me tão bem não ser membro da ordem dos engenheiros!!!

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Como é que perante estas gaffes (bom era que fossem gaffes, mas não são... estão entranhadas na mente desta gente) as pessoas não têm a hombridade de se demitir?

Para reflexão

Este artigo "Debtwatch No. 42: The economic case against Bernanke" merce ser lido. Por mim, espero amanhã traduzi-lo para uma rede de loops da dinâmica de sistemas.

Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos começam com...

O The Mckinsey Quarterly publicou um pequeno artigo certeiro, assertivo... directo ao assunto. O artigo intitula-se "The path to successful new products" de Mike Gordon, Chris Musso, Eric Rebentisch e Nisheeth Gupta.

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"businesses with the best product-development track records do three things better than their less-successful peers: They create a clear sense of project goals early on, they nurture a strong project culture in their workplace, and they maintain close contact with customers throughout a project’s duration."

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Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos começam com equipas concentradas nos resultados, equipas que começam pelo fim: "Whenever project requirements were clearly defined and communicated to teams before kickoff, the project had a greater chance of success."

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Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos começam com equipas com uma forte cultura de projecto: "The top-performing companies in our survey also nurtured a strong project culture by making product development a priority."

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Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos passam por equipas que contactam permanentemente com os clientes, que aposta na validação da concepção: "The successful innovators in our study kept in close contact with customers throughout the development process."

A chave está na proposta de valor, IMHO

"Mas tenho também assistido a algumas empresas que estão a "aceitar" aumentar o v.n. a partir duma diminuição da margem de lucro, cedendo ao apelo de alguns mercados específicos (Angola, por exemplo). Assim, especulo se não haverá por aqui escondido/ adormecido um perigo associado a estas empresas que parecem agora ter descoberto a mina mas que um destes dias vão colapsar..."

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Consideremos dois mercados: o mercado actual dessas empresas, chamemos-lhe mercado A e, o mercado específico (Angola, por exemplo), chamemos-lhe mercado B.

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Penso assim: a proposta de valor oferecida aos clientes do mercado A coincide com a proposta de valor oferecida aos clientes do mercado B? Se sim, a aposta no mercado B reforça a capacidade competitiva da organização.

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Se as propostas de valor oferecidas aos mercados A e B não forem coincidentes, então, ... temos um problema. Vamos ter uma organização dividida, stressada, a perseguir objectivos distintos, quiçá contraditórios. As pessoas vão-se sentir, talvez, perdidas.

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Qual é o mercado onde a empresa tem futuro? Em que mercado pode a empresa fazer a diferença? Onde é que a empresa pode suportar uma vantagem competitiva sustentada? Eu apostaria nesse mercado...

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Quando muito, para aproveitar uma oportunidade passageira, criaria uma empresa temporária, com gente dedicada a essa oportunidade.