Não acredito em marés...

Já em tempos escrevi neste blogue sobre a mania de políticos e gestores acreditarem na retoma... na boleia da retoma como uma maré que quando sobe faz subir o nível de todos os barcos, grandes ou pequenos, bonitos ou feios, modernos ou antigos.

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A revista Business Week publica este título delicioso "Don't Blame the Economy for Your Company's Problems":

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"What's dragging your company down isn't the economy or the recession. It's incompetence—and an unwillingness to deal with it"

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"Leaders today get cotton-mouthed and sweaty palmed about industry downturns that sink their revenues 10% or 20%. Meanwhile, they neglect an even bigger drag on their performance, one that they can control. It's a failure to deal with incompetence. This negligence is the root cause of an enduring recession in our organizations that has not only affected productivity but also humanity."

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Pois... Cassidy e Charan escreveram sobre este tema "Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right"

Todas as semanas, nos mais variados sectores...

... encontro exemplos desta fixação na quota de mercado em detrimento da margem, do retorno, do lucro.
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Em vez da aposta na subida na escala de valor... cai-se demasiadas vezes na esparrela da quantidade, de brandir o preço como a arma para ganhar negócios.
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Estes exemplos sobre os vinhos neo-zalandês e australiano documentam as consequências possíveis "New Zealand Struggles to Keep Wine Prices Up":
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"Bulk wine exports, which accounted for less than 5 percent of export volume in the past, made up 20 percent of New Zealand’s wine exports in the year that ended in June.

Predictably, prices have plummeted: Wine that three years ago sold in bulk for 6 New Zealand dollars, or $4.36, a liter now goes for 2 dollars and 50 cents and occasionally even less, according to industry executives. New Zealand’s wine regions are littered with “for sale” signs.

Nor have the wine critics been kind. “We’ve seen a lot of ‘me-too’ wine,” said Michael Cooper, a prominent New Zealand wine writer."

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"“We can’t compete and remain viable if we are producing bulk wine,” said Marcus Pickens, marketing manager for industry association Wine Marlborough. New Zealand’s smaller size, high labor costs, and cool climate make it harder for the country to sustain the big yields that volume production requires, he added."

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E por cá?

Quando é que a necessidade vai impor esta medida?

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"Irlanda reduz salários dos funcionários públicos"

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Quando um adulto não consegue tomar conta da sua vida... arrisca-se a que outros venham tomar conta dela e a impor-lhe o que fazer:

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"German Chancellor Angela Merkel has suggested the European Union should play a greater role in tackling the embattled Greek economy.

She referred to a "common responsibility" towards the eurozone member following a meeting of centre-right EU leaders in Bonn on Thursday (10 December), in which she indicated pressure could be brought to bear on the national parliaments of countries in budgetary difficulties."

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"This is going to be a very difficult task because of course national parliaments certainly don't wish to be told what to do. We must be aware of such problems in the next few years."

O uso e o abuso de cenários

Nos últimos dias tenho reflectido neste espaço sobre a elaboração e a importância dos cenários para o desenvolvimento de uma estratégia.

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Por isso, foi com interesse que apreciei este artigo do The McKinsey Quarterly, publicado em Novembro de 2009 "The use and abuse of scenarios":

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"Scenarios are a powerful tool in the strategist’s armory. They are particularly useful in developing strategies to navigate the kinds of extreme events we have recently seen in the world economy. Scenarios enable the strategist to steer a course between the false certainty of a single forecast and the confused paralysis that often strike in troubled times. When well executed, scenarios boast a range of advantages—but they can also set traps for the unwary."

Para reflexão e situarmo-nos.

"Grécia terá de resolver os seus problemas por si mesma"
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"Não há dinheiro mas há palhaços"
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"É preciso mudar de vida e poupar mais"
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"Merkel diz que o pior ainda está para vir"
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"Irlanda vai cortar salários a funcionários do Estado"
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"Investimento público estratégico na Grécia"
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"Greece stirs to Fitch’s wake-up call"
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"That Which The ECB Hath Separated, Let No Man Join Together Again!"

Os krugmanitas

Os juros da dívida pública portuguesa já são superiores aos da Itália!!! ("No caso português, a subida foi, até ao final da tarde de ontem, de cerca de 11 pontos base, mais do que os sete pontos da Espanha, mas bastante menos que os cerca de 30 pontos da Grécia. Portugal regista algo que já não acontecia há meses, uma taxa de juro nas suas obrigações a 10 anos superior à italiana, o que revela a desconfiança crescente dos investidores em relação ao risco que assumem quando emprestam dinheiro ao Estado português. ")

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"Finanças públicas sob suspeita agravam juros da dívida do Estado"

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Enquanto que os da dívida alemã baixaram... por que será?

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Os krugmanitas devem estar preocupados! Decididamente a pulga não pode acompanhar o elefante a levantar poeira.

Porque precisamos do conhecimento codificado...

Para quem acredita que as estratégias são eternas e, para quem acha bem que o estado português financie experiências de multinacionais, convém ler este trecho:

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"Strategies, and especially business concepts, tend to follow a common life cycle. They start as new and unproven, and it takes some time before the development gains speed. Then there is a period of steady growth. At the top of the cycle it is time for harvest; the prospects for high earnings have never been better, and will not improve in the future as the concept stagnates, declines and finally dies. It is wise to check the present place on this cycle of your strategies and business concepts. This is particularly interesting if you combine it with an assessment of whether you or your competitors have (or can have) the prerequisites to improve or even achieve a unique position.
…
It shows (a figura) that the company had a huge problem, as the strategy that had made the company a success is in the extreme top-right position. There were some other strategy suggestions that offered great opportunities for the company; they were more likely to succeed than those of the competitors, and they were also at the stage where the development was gaining speed and could be accelerated. The competitors had certain advantages when it came to other strategies at the same stage of the development cycle; these strategies could be adopted by the company, but there would be a great deal of work to be done to catch up with the competition.
Then there were some high-risk strategies that might offer advantages in due course, but they were new and as yet unproven.
This analysis of course needs to be deepened, but it provides a good foundation for further discussions."

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Trecho retirado de "Scenario Planning The link between future and strategy" de Mats Lindgren e Hans Bandhold.

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Algo na mesma linha do que escreveu Suzanne Berger e Eric Beinhocker, deste último recordo esta poesia retirado do fabuloso livro "The Origin of Wealth":

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"Soon, something else began to happen in the pulsing soup of strategies— innovations began to appear. Mutations that added genes caused agent memory sizes to grow, thus enabling the agents to look further back in history and devise strategies that were more complex. Many of the mutants were nonsensical strategies that died off quickly. But, in general, more memory is a big advantage, and new strategies that were successful began to emerge and reproduce.
…
So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner. Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for "market share" control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together—but then if one got into trouble, both collapsed.”

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Porque as estratégias não são eternas, porque a realidade é como uma corrente em permanente movimento, não basta o conhecimento tácito. Há que dominar o conhecimento codificado.

Aerosoles? Rhode? Multinacionais?

Em vez do choradinho habitual...

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"As empresas de calçado exclusivamente portuguesas estão a conseguir adaptar-se a um novo modelo competitivo e a migrar a produção para segmentos de mercado cada vez mais exigentes e, por essa via, a alavancar o sector em Portugal. Segundo dados do Gabinete de Estudos da APICCAPS, as exportações das empresas totalmente portuguesas aumentaram 22% entre 2000 e 2008, para um total de 1131 milhões de euros.
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Em termos gerais, as empresas exclusivamente portuguesas têm actualmente uma quota de 89% do total de calçado exportado. Um número bem diferente do registado em 2000. Com efeito, o peso relativo das multinacionais instaladas em Portugal recuou de 39% para 11% em apenas oito anos.
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Os dados apurados permitem concluir que, de 2000 a 2008, as exportações das empresas de calçado de capital estrangeiro caíram 72,6%. Em termos absolutos, há uma quebra de 423 milhões de euros nas exportações das multinacionais, passando as exportações de 583 milhões em 2000 para apenas 160 milhões de euros em 2008."

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Trecho retirado de "Calçado português resiste"

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Já agora apreciar estes números do Boletim de Conjuntura do 2º Trimestre de 2009

A avaliação de sugestões estratégicas

Por que é importante equacionar cenários quando se desenvolve uma estratégia para o negócio.

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"Profitable strategies tend to be effective in meeting the challenges of the environment, utilize the strengths of the organization and, finally, help us to go in the desired direction.

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WUS analysis
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A WUS analysis is a single-impact analysis that deals with the three dimensions (Want, Utilize and Should). It will give a fairly quick answer to three questions:

• Does the strategy contribute to the desired direction of the organization (Want)? (Moi ici: A direcção imposta pela visão)
• Does it utilize present strengths or assets of the organization (Utilize)? (Moi ici: Pontos fortes e competências actuais)
• Does it match the future environment (Should)?" (Moi ici: Exigências decorrentes do ambiente, do entorno de amanhã - cenários)

Trecho retirado de "Scenario Planning" de Mats Lindgren e Hans Bandhold

Conhecimento tácito e codificado...

Há dias, ao assistir a um filme com um enredo passado na França do cardeal Richelieu alguém gritou:

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"Sabotagem!"

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Como era possível gritar sabotagem? Julgo que o termo sabotagem foi criado por causa de acontecimentos que ocorreram em França durante as convulsões políticas por altura da Revolução Francesa (embora a wikipédia proponha que o termo tenha aparecido ainda mais tarde com a "guerra" entre os operários e as máquinas em plena Revolução Industrial)

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Isto fez-me recordar um erro no livro "O Perfume" e um outro num romance da vida do general cartaginês "Aníbal", ambos os livros mencionam eucaliptos... uma árvore da Austrália que só terá chegado à Europa no século XVIII.

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Daí, em tempos, ter feito esta reflexão e esta outra motivado pelos filmes históricos realizados por Mel Gibson e ter escrito:

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"A lingua, como forma de expressão, é como um toroide, um objecto cilindrico que encerra o ser humano no seu interior", depois, por causa de um artigo de Heijden ("Scenarios, Strategy, and the Strategy Process") escrevi:

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"O conceito de conhecimento codificado e conhecimento tácito, e a "Zone of Proximal Development" constitui o que toscamente apelidei de toroide que rodeia o universo do conhecimento de um ser humano."

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Hoje, ao recordar estas reflexões acrescentei mais um "andar" ao scaffolding mental ... e as empresas?

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Escreve Heijden:

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"We can divide our knowledge into two categories—codified and tacit. Codified knowledge can be used directly for decision making. Its elements are well connected and integrated and are understood in context: they have meaning.
However, we also have tacit knowledge, which we cannot articulate well. These elements consist of isolated observations and experiences that we have not yet been able to integrate and connect up with our codified knowledge. They seem intuitively important but puzzling: we do not yet understand their meaning very clearly.

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It is often difficult for us to make our poorly connected constructs explicit on our own. In order to learn, one needs to relate new experiences to existing cognitive structures. To articulate our tacit knowledge, we need an outside agent to confront our unconnected bits of empirical knowledge with the knowledge structure in the wider group or society."

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É comum, no primeiro contacto com uma PME, obter um "Não temos!" como resposta à pergunta "Que indicadores de desempenho têm, excluindo os financeiros?"

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Mas sem indicadores de desempenho não financeiro como saber onde melhorar? E de repente faço a ligação... sem indicadores de desempenho não financeiro as empresas têm conhecimento tácito que... não conseguem converter em conhecimento codificado!!!

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Sem indicadores de desempenho não financeiro as empresas ficam condenadas ao conhecimento tácito, o conhecimento mais básico, o conhecimento acrítico... como o pensamento a duas dimensões numa hipotética "flatland".

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Sem olhar para indicadores não financeiros conjugados com indicadores financeiros... como descobrir que aquilo que se está a produzir com qualidade já não faz sentido produzir?

Engenharia eleitoral (parte III)

Parte I e parte II.

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"Produção industrial na Alemanha caiu 1,8% em Outubro"

About Greece...

Gosto de seguir os canários grego e espanhol pois vão à frente, vão a abrir caminho e a nossa pequena economia é arrastada por eles.

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"Greece downgraded over high debt"

"What might happen in Greece?"

"Fitch downgrades Greece to BBB+"

"It's All Greek To Me"

Paralelismos

Ao receber esta notícia "Fábrica de baterias para carros eléctricos vai ser em Aveiro" não pude deixar de me recordar desta outra "LEONI OPENS PLANT IN SERBIAN TOWN" e desta outra também "Leoni vai fechar fábrica em Viana do Castelo despedindo 600 pessoas"

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Fabricar baterias para carros eléctricos para já é um negócio de nicho e arriscado... será que o mercado vai arrancar? Será que é esta tecnologia a vingar?

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Nesta fase os contribuintes portugueses apoiam a multinacional. Depois, se o negócio der certo e se passar à produção em massa, a proposta de valor passa a ser preço e aí a multinacional vai para outras paragens.

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Aquele pormenor "O anúncio é feito durante uma cerimónia no Centro Cultural de Belém, em Lisboa, que contará com a presença do primeiro-ministro, José Sócrates, e do presidente-executivo da aliança Renault Nissan, Carlos Ghosn" casa bem com este outro "The inauguration ceremony was attended by President Boris Tadiæ, Economy Minister Mlaðan Dinkiæ and member of Leoni Management Board Uwe Lamann."

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Daqui a uns anos vão-se levantar vozes contra a estratégia das multinacionais... as mesmas que agora estão caladinhas...

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Não sei porquê fica-me esta canção na cabeça, depois disto

O retorno da atenção

Robert Simons, num dos seus livros, escreveu sobre um indicador chamado ROA, Return of Attention:

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Fundamental aquele trecho final "focusing organizational attention on agendas linked to explicit business strategies is one of the primary hallmarks of effective general managers".

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O tempo é uma variável sujeita a escassez. Os gestores não têm todo o tempo do mundo!

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Assim, devem dedicar o seu tempo aos tópicos que tragam maior retorno para a organização que lideram.

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Porter no seu memorável artigo "What is strategy?" (HBR 1996) criticava os japoneses "Japanese Companies Rarely Have Strategies" referindo:

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"The Japanese triggered a global revolution in operational effectiveness in the 1970s and 1980s, pioneering practices such as total quality management and continuous improvement. As a result, Japanese manufacturers enjoyed substantial cost and quality advantages for many years.
…
The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely.
Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy."

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Escrevo tudo isto por causa de uma dúvida que me ficou na cabeça há dias. Num jantar de empresários ouvia um deles a falar sobre internacionalização, pela sua conversa percebia-se que a proposta de valor anda pela fronteira entre o serviço (pequenas séries e muita variedade) e a moda ou estilo. De repente, a meio da conversa o empresário vira-se para um técnico ligado à indústria automóvel e descubro que tem em curso na sua fábrica um conjunto de experiências para aplicar as boas práticas japonesas ligadas à eficiência operacional...

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Return Of Attention...

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O tempo dos gestores é um bem escasso...

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A Ferrari não prima pela sua eficiência operacional, pudera o seu negócio não é o baixo custo.

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Posso afirmar com segurança que as técnicas japonesas, que as boas-práticas que fazem a diferença na indústria automóvel de nada valem para as empresas portuguesas pouco competitivas (o empresário referido não pertencia a este grupo) porque o seu problema não é o como melhorar a produção, o seu problema é o que produzem, é o para quem produzem, é o seu modelo de negócio que ficou obsoleto.

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É como se alguém acreditasse que aplicando as boas-práticas japonesas as empresas que produzem isto

e isto

pudessem, à custa das inegáveis melhorias da sua eficiência operacional voltar a ter futuro.

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No way.

Folhas na corrente (parte VIII)

Os antigos já passaram por isto, a minha avó, nascida em 1902, dava-me conselhos que evitavam chegar onde chegamos. Este trecho de um artigo do Telegraph "We must stop stealing from our youngsters" é eloquente:

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"We got into this mess by living beyond our means. We spent more than we earned and saved nothing as a nation. Of course, families and businesses know that – and many have begun the painful transition, paying off debt and cutting back on non-essentials. Only the Government believes that you can fix a problem caused by borrowing and spending too much by doing more of the same. Tax revenues Gordon thought were permanent, and based his spending plans on, were temporary revenues that came from the bubble. These have evaporated, leaving a black hole in the budget that he is filling with higher taxes on the wealth-creating sector and with more borrowing and printed money.
Living standards will fall, unemployment will rise and public services will decline unless we can create new wealth. The key lies in curbing the growth of government and by nurturing small and medium businesses.
Of course, we are doing the opposite. Government bureaucracy is out of control. Instead of lowering burdens, the Government is crushing businesses with higher taxes, charges, National Insurance contributions and quango-imposed bureaucracy."

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Há aqui alguma coisa que não seja aplicável ao nosso caso?

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Depois temos isto "S&P piora avaliação das finanças públicas portuguesas" (Moi ici: como posso ser tão... que sou incapaz de ler esta pérola sem rir "As medidas de estímulo orçamental em Portugal dirigem-se também à resolução dos problemas estruturais do país" Quais?)

PMEs não saltam de poiso em poiso

Imaginem uma grande empresa, uma multinacional, com um negócio suportado na oferta da proposta de valor do preço mais baixo.

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Há 20 anos Portugal era um bom local para montar uma empresa que apostasse nessa proposta de valor.

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20 anos passaram, Portugal deixou de ser um bom local para a instalação ou manutenção de uma multinacional que aposte no preço mais baixo.

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Das duas uma, ou muda de proposta de valor... ou muda de país.

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Guess what...

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"Leoni vai fechar fábrica em Viana do Castelo despedindo 600 pessoas" e...

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"December 5th, 2009 - General
Prokuplje Serbia - Leoni opens plant in Serbian town.
Germany-based Leoni AG wire and cable manufacturer recently opened its plant in Prokuplje, southern Serbia. The factory is set to employ 400 workers in the first phase, it was announced. They earn monthly wages of EUR 160. The inauguration ceremony was attended by President Boris Tadiæ, Economy Minister Mlaðan Dinkiæ and member of Leoni Management Board Uwe Lamann. According to a statement, the factory will produce 150 sets of cables for car industry in the first phase. The company was founded in 1917, and employs more than 150,000 workers worldwide, with annual sales reaching some EUR 3bn."

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As PMEs não podem saltar de poiso em poiso para, em face das alterações da realidade, manter a fidelidade ao modelo de negócio e à proposta de valor. Então, só têm uma alternativa... mudar o modelo de negócio e a proposta de valor... (há que ouvir o comentário de Camilo Lourenço desta manhã no RCP)

O custo de arriscar

"O problema fundamental coloca-se, no entanto, a médio e longo prazo: já com a crise internacional fora do cenário, Portugal volta a confrontar-se com as suas fragilidades estruturais, como o sobreendividamento (que vai limitar o consumo privado), o peso excessivo de bens não exportáveis na economia (o sector dos serviços, na maioria não transaccionáveis, pesa 66% na riqueza criada) e a competitividade baixa de parte das suas exportações (que terão crescimento escasso). Resultado: sem as "reformas estruturais que promovem a competitividade" - e que "são a chave para um crescimento mais alto via exportações", aponta a OCDE - Portugal acumulará mais uma década de anemia económica. Os números ontem divulgados são preocupantes: o potencial de crescimento médio anual da economia portuguesa cai para 0,4% entre 2009 e 2011, para subir para uns magros 1% entre 2012 e 2017, o segundo nível mais baixo na OCDE." (Trecho retirado do artigo "OCDE Portugal sem capacidade para criar empregos até 2017" publicado no i)

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Julgo que as reformas estruturais deveriam ter como preocupação não a competitividade mas a criação de empresas produtoras de bens transaccionáveis. Criando as empresas, sem subsídios e apoios, estas terão de fazer pela vida e aprender a ser competitivas.

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Criar uma empresa é arriscar, é experimentar, é tentar... empresas sem risco só existem coladas ao Estado:

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"“96% of all business start-ups in the US fail within 10 years” (Trecho retirado do livro "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst)

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Se o custo de contexto forem muito elevados... menos empreendedores vão tentar a sua sorte.

A influência da definição dos objectivos da auditoria

Gosto muito deste esquema para sistematizar e enquadrar um conjunto de conceitos relacionados com as auditorias:

Atenção à definição das conclusões da auditoria: "Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora, após ter tido em consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria."

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Que importância é que as empresas dão à definição dos objectivos das suas auditorias internas? Infelizmente julgo que pouca!

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Atentemos num exemplo:

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Evidência recolhida
"Os registos do controlo da qualidade do mês de Dezembro 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos."

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Agora consideremos três hipóteses distintas para a definição dos objectivos da auditoria:

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"Objectivo da auditoria 1
Verificar a conformidade com os requisitos do SGQ da empresa."

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"Objectivo da auditoria 2
Verificar adequação dos recursos humanos no sector da secagem."

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"Objectivo da auditoria 3
Estamos a produzir produtos com a qualidade prometida aos clientes?"

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Como serão as constatações para cada caso? Não esquecer que a constatação resulta da comparação da evidência com os critérios da auditoria.

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"Constatação 1
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos."

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"Constatação 2
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos. Segundo apurou a equipa auditora, em Setembro de 2009 houve uma rotação de operadores em todos os turnos, tendo o 1º e 3º turnos ficado sem operadores habilitados a medir a densidade. Evidenciado pedido do encarregado geral a solicitar a formação aos novos operadores."

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"Constatação 3
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos. Os registos do controlo da qualidade da secagem nos últimos 35 meses evidenciam que nunca a densidade esteve fora das especificações. Os registos do controlo da qualidade na embalagem nos últimos 25 meses evidenciam que nunca a densidade esteve fora das especificações. Nunca houve reclamações por causa da densidade."

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Em cada um dos casos, somatórios de constatações do mesmo tipo levariam a conclusões do género:

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"Conclusões da auditoria 1
A empresa evidenciou não cumprir de forma sistemática os requisitos do seu SGQ"

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"Conclusões da auditoria 2
A empresa evidenciou não ser capaz de assegurar que tem colaboradores competentes em cada um dos seus postos de trabalho."

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"Conclusões da auditoria 3
A empresa evidenciou estar a produzir produtos de acordo com a qualidade que promete aos seus clientes.

A equipa auditora põe à consideração da empresa a realização de uma reflexão sobre a adequação dos planos de controlo da qualidade que mantém, dado que parecem ser demasiado exigentes em recursos sem vantagem aparente."

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Diferentes objectivos da auditoria levam a diferentes curiosidades, diferentes questões, diferentes constatações, diferentes conclusões.

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Assim, há que perguntar: "O que quer de cada uma das suas auditorias?"

A grande migração de valor em curso

Esta Grande Recessão em curso provocou uma formidável migração de valor.

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Os consumidores, perante o receio do futuro, perante o desemprego, perante o abaixamento dos seus rendimentos, perante o aumento da poupança, testaram mais marcas brancas, experimentaram mais produtos baratos. Quais poderão ser as consequências?

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A The McKinsey Quarterly no artigo "How the recession has changed US consumer behavior" procura dar resposta, ou dar subsídios para a resposta:

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"Companies waiting for a return to normality following the recession may be disappointed. Their customers have tried cheaper products—and actually like them."

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Alguns números para quantificar o desafio:

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"New McKinsey research found that, in any given category, an average of 18 percent of consumer-packaged-goods consumers bought lower-priced brands in the past two years.
Of the consumers who switched to cheaper products, 46 percent said they performed better than expected, and the large majority of these consumers said the performance of such products was much better than expected. As a result, 34 percent of the switchers said they no longer preferred higher-priced products, and an additional 41 percent said that while they preferred the premium brand, it “was not worth the money.”"

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Para as marcas "caras" que tenham ficado a saborear os rendimentos à sombra da bananeira, e que tenham deixado que o valor dos seus produtos sofresse uma erosão, como vão dar a volta?

Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora? (parte III)

Recentemente voltamos ao tema do uso das redes sociais para fortalecer uma marca.

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Desta vez encontrei uma interessante reflexão sobre o tema na revista Business Week, no artigo "Beware Social Media Snake Oil":

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"For business, the rising popularity of Facebook, Twitter, and other social media Web sites presents a tantalizing opportunity. As millions of people flock to these online services to chat, flirt, swap photos, and network, companies have the chance to tune in to billions of digital conversations. They can pitch a product, listen to customer feedback, or ask for ideas. If they work it right, customers might even produce companies' advertising for them and trade the ads with friends for free"

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Mas não é linear, não é transparente, não é claro o que fazer e como fazer. O artigo critica fortemente os consultores:

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"Critics complain that many of the new experts have adopted an orthodoxy that provides little flexibility for differing situations—or outcomes. Their pronouncements follow a rigid gospel: Be transparent, engage with your customers, break down silos. Yet these strictures don't always make business sense."

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Nem de propósito, há que recordar estas palavras de Peter Drucker, citado por Peter Pascheck, na HBR do passado mês de Novembro:

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"Drucker considered management one of the liberal arts and therefore believed that managers should be educated in the humanities and the social sciences."

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"They should think of themselves as diagnosticians, therapists, and scholars rather than as technicians, Drucker said, and must understand a company’s unique competencies, culture, and history."

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"This makes eminent sense: If consultants are to disseminate best practices, they must be not only good teachers but also good students."

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Julgo que há muito a aprender, cada caso é um caso, é perigoso generalizar. Por isso, há que estudar, estudar, estudar e experimentar.