A propósito da publicidade dada...

... aos elevados lucros da EDP.
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Não esquecer de olhar para a dívida.
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Pois, "Moody`s baixa «rating» da dívida da EDP para «A3»"

Os mitos são derrubados quando mentes curiosas...

... não aceitam o que outros dizem, sem o submeter a um teste de ... Popper saberia qualificar esse teste.
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Durante anos li, acreditei, transmiti o "Hawthorne effect".
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A revista The Economist, no artigo "Light work" vem ajudar a desfazer o mito e alertar-nos para estarmos atentos a eles.
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Green shoots (parte II)

Os da foto (da parte I) são verdadeiros, os outros ... Green Shoots In Germany and Estonia?

Clientes-alvo e proposta de valor: uma defesa da sua necessidade

Ontem, à procura de uma citação de Peter Drucker, voltei a consultar essa Biblia que mudou a minha vida, o livro "MANAGEMENT - Tasks, Responsibilities, Practices"
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Encontrei no capítulo 8 "The Power and Purpose of Objectives: The Marks & Spencer Story and Its Lesson" o seguinte texto:
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"Archimedes, one of the great scientists of antiquity, is reported to have said: “Give me a place to stand on, and I can lift the universe of its hinges.” The place to stand on is the area of concentration. It is the area which gives a business the leverage that lifts the universe off its hinges. The concentration decision is, therefore, a crucial decision. It converts in large measure, the definition of “what our business is” into meaningful operational commitment. It makes possible work on one’s mission and purpose. It is the foundation for effective strategy.
Wherever we find a business that is outstandingly successful, we will find that it has thought through the concentration alternatives and has made a concentration decision.
A small company needs the concentration decision even more than a big one. Its resources are limited and will produce no results unless concentrated.
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The concentration decision is highly risky. It is a genuine decision. It has to be tested again and again against the market; its dynamics, its trends, and its changes. Without concentration, marketing objectives—but also innovation objectives—are promises and good intentions rather than true goals. Without them, the resources of the business will not be allocated to performance.
The other major decision underlying marketing objectives is that on market standing. One common approach is to say, “We want to be the leader.” The other one is to say, “We don’t care what share of the market we have as long as sales go up.” Both sound plausible, but both are wrong.
Obviously, not everybody can be the leader. One has to decide in which segment of the market, with what product, what services, what values, one should be the leader. It does not do much good for a company’s sales to go up if it loses market share, that is, if the market expands much faster than the company’s sales do."

O que é isto senão uma apologia da necessidade de ter clientes-alvo e de ter uma proposta de valor?

Active inertia

Convido a ler o artigo "Tragic narrative of corporate decline" de Don Sull no Financial Times.
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O trecho sobre a Active inertia merece uma reflexão... quantas vezes caímos nesse pântano? Como podemos descobrir que o que funcionava já não serve? Quem é que pode dizer desta água não beberei? E se os MBA's da GM e tantas outras não resistiram, porque exigimos isso aos gerentes das nossas PME's?
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"Hardened commitments are fine so long as the environment rewards progress along an established trajectory. Problems arise when shifts in the external context render existing commitments outmoded or obsolete. Facing this situation, companies often fall prey to active inertia, the tendency of established organisations to respond to changes by accelerating activities that succeeded in the past.
Organisations trapped in active inertia resemble a car with its back wheels stuck in a rut. Managers see market shifts, step on the accelerator, and race the engine in an increasingly frantic effort to pull themselves out of the rut. Instead of digging themselves out, however, they only dig themselves deeper. The ruts that channel their behaviour are the very commitments – now numerous, hardened and deeply intertwined – that underpinned their historical success."

Green shoots

Estes são verdadeiros e seguros.

Small Wins

Karl Weick, neste artigo de 1984, “Small Wins”, chama a importância para as pequenas vitórias.
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Algo que comecei a aprender com Robert Schaffer no seu livro “The Breakthrough Strategy” e que consolidei com o uso do acrónimo SMARTa para apoiar a redacção de objectivos.
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Specific
Measurable
Attainable
Responsibility
Time-framed
aligned
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Os projectos têm de ser atingíveis, têm de ser manejáveis, para isso, têm de ter uma dimensão adequada.
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O mesmo Robert Schaffer, e Harvey A. Thomson, escreveram um fabuloso artigo para a revista Harvard Business Review (Janeiro-Fevereiro de 1992), “Successful Change Programs Begin with Results”. Segundo os autores, a maior parte dos esforços de melhoria têm resultados neglicenciáveis , porque se concentram nas actividades a realizar e não nos resultados a atingir, e porque não existe nenhuma relação entre acção e consequências. Ao dedicarem-se a pequenos projectos, os gestores podem não só ver os resultados mais rapidamente como também determinar mais rapidamente o que está a resultar ou não.
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Muita gente prefere dedicar-se a grandes, a grandiosos e ambiciosos projectos. Projectos que se tornam, por isso, muito grandes, demasiado grandes e muito provavelmente monumentos à treta (parte I e parte II). (talvez uma consequência do empurrar em vez do puxar, do PDCA em vez do CAPD associado ao CASD)
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Boyd ao explicar como funcionou o conceito de blitzkrieg chamou a atenção para o conceito de schwerpunkt (parte I e parte II):
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“Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."
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Horst Rittel escreveu:
“· Simple problems (problems which are already defined) are easy to solve, because defining a problem inherently defines a solution.
· The definition of a problem is subjective; it comes from a point of view. Thus, when defining problems, all stake-holders, experts, and designers are equally knowledgeable (or unknowledgeable).
· Some problems cannot be solved, because stake-holders cannot agree on the definition. These problems are called wicked, but sometimes they can be tamed.”
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Assim, tudo se encaminha para o mesmo propósito, apostar em pequenos projectos, projectos que podem ser resolvidos rapidamente, projectos que podem fornecer resultados palpáveis rapidamente, projectos que podem ser mais facilmente geridos.
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Karl Weick chama a atenção para a as pequenas vitórias associadas a pequenos projectos:
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“To recast larger problems into smaller, less arousing problems, people can identify a series of controllable opportunities of modest size that produce visible results and that can be gathered into synoptic solutions.”
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“The following analysis of small wins assumes that arousal varies among people concerned with social problems, but tends to be relatively high, which affects the quality of performance directed at these problems.”
…
“Sometimes problem solving suffers from too little arousal. When people think too much or feel too powerless, issues become depersonalized. This lowers arousal, leading to inactivity or apathetic performance.
The prospect of a small win has an immediacy, tangibility, and controllability that could reverse these effects.”
…
“A small win is a concrete, complete, implemented outcome of moderate importance. By itself, one small win may seem unimportant. A series of wins at small but significant tasks, however, reveals a pattern that may attract allies, deter opponents, and lower resistance to subsequent proposals. Small wins are controllable opportunities that produce visible results.”
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“Once a small win has been accomplished, forces are set in motion that favor another small win. When a solution is put in place, the next solvable problem often becomes more visible. This occurs because new allies bring new solutions with them and old opponents change their habits. Additional resources also flow toward winners, which means that slightly larger wins can be attempted.
It is important to realize that the next solvable problem seldom coincides with the next "logical" step as judged by a detached observer. Small wins do not combine in a neat, linear, serial form, with each step being a demonstrable step closer to some predetermined goal. More common is the circumstance where small wins are scattered and cohere only in the sense that they move in the same general direction or all move away from some deplorable condition.”
…
“A series of small wins can be gathered into a retrospective summary that imputes a consistent line of development, but this post hoc construction should not be mistaken for orderly implementation. Small wins have a fragmentary character driven by opportunism and dynamically changing situations. Small wins stir up settings, which means that each subsequent attempt at another win occurs in a different context. Careful plotting of a series of wins to achieve a major change is impossible because conditions do not remain constant.”
…
“Small wins provide information that facilitates learning and adaptation. Small wins are like miniature experiments that test implicit theories about resistance and opportunity and uncover both resources and barriers that were invisible before the situation was stirred up.”

PGGODS Lx09 (parte II)

Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
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Continuado da sessão 1
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Sessões 2 e 3
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III

Definição de objectivos e metas
Este texto do governo alemão é muito útil para ajudar a definir indicadores ambientais
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Classificação de impactes ambientais:
Quando se fez a classificação de impactes ambientais, durante o trabalho de grupo, referi este exemplo de classificação da significância dos impactes recorrendo a um fluxograma.

Fica a sugestão para reflexão, não temos de sucumbir à ditadura do produtório da gravidade versus detecção versus frequência.

Quando se fez a classificação dos impactes da PLC, para determinar os impactes significativos, falei no uso do FMEA, aqui está um artigo que aborda o tema.

Capítulo do livro
Proponho a leitura de um capítulo de um livro, a publicar futuramente, sobre o desenvolvimento de programas de melhoria do desempenho ambiental: capítulo IX

Ao redigirem as vossas propostas de projectos de melhoria ambiental focaram a necessidade de sensibilizar as pessoas, para mudar os comportamentos. As acções de sensibilização não devem “atacar” o córtex, o lado racional, devem “atacar” o sistema límbico das emoções. Por isso recomendo vivamente este filme.
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A ISO 14001 refere a terminologia de programas (somatório de projectos de melhoria ambiental) – pequenos projectos que convergem para a execução da política ambiental, nesse sentido recomendo a leitura deste artigo de Karl Weick “Small Wins” e sobre o tema da blitzkrieg de Boyd: aqui e aqui.

O segredo do sucesso

O caderno de Economia do semanário Expresso desta semana, na página 21, traz uma coluna intitulada "O segredo do sucesso reside no cliente".
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Um dos erros mais comuns "considerar que todos os clientes são iguais"
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"os consumidores estão cada vez mais diferentes e exigentes"
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"Na prática, ganha quem tornar a empresa diferente, isto porque "ser diferente é ser único"
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Em linguagem de gestor, o conceito de cliente-alvo (ver marcador) que implica o conceito de proposta de valor e de disciplina de valor, o que implica escolher, optar. O que implica rejeitar encomendas ou clientes.

Os riscos do modelo assente nas exportações

"Trade data from Asia are flashing warning signals again. Korea's exports were down 28.3pc in May, reversing the April rebound. Malaysia has slipped to -26pc, and India has touched a new low of -33pc.
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Stephen Roach, Morgan Stanley's Far East chief, fears an "Asian Relapse", saying the region is prisoner to its fatal dependency on exports to the West. The export share of GDP has risen from 36pc to 47pc across developing Asia over the last decade.
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"China's incipient rebound relies on a time-worn stimulus formula: upping the ante on infrastructure spending in anticipation of an eventual rebound of global demand," he said. The strategy cannot work this time because Americans have exhausted their credit, and their desire to borrow. Consumption will fall from its peak of 72pc of GDP to the "pre-bubble norm" of 67pc, if not more.
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David Rosenberg from Gluskins Sheff expects Americans to retrench ferociously as 78m baby boomers face the looming threat of penury in old age. "The big story is that the personal savings rate hit a 15-year high of 5.7pc in April. I believe it could test the post-War peak of 15pc. Too many pundits are still living in the old paradigm of Americans shopping till they drop," he said.
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If he is right, this will shatter the surplus economies of China, Japan, and Germany, unless they adjust fast to the new world order."
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Depois deste trecho de Ambrose no Telegraph "Merkel's inflationary fretting may wake the bears from hibernation" vem-me logo à mente o uso que Elaine Supkis faz da mitologia clássica e da função da "Balança" (Lybra). É preciso equilibrio!

Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.

Cristina Casalinho, economista-chefe do Banco BPI, escreveu este artigo na sua habitual coluna das sextas-feiras no Jornal de Negócios "De que falamos quando falamos de competitividade".
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Quantas empresas nacionais do sector de bens transacionáveis terá Cristina Casalinho visitado nos últimos 12 meses?
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Só esta semana estive em cinco!!!
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Lêmos o artigo... chegamos ao fim e o que fica de concreto?
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"Num estudo do FMI, constata-se que, no conjunto dos países europeus do Mediterrâneo, Portugal é o mais exposto à concorrência chinesa."
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E é esse o nosso concorrente? A Portugal como país aplica-se o ditado "Do not try to compete with Wall-Mart on price or with China on cost". Indústrias, unidades de negócio que tenham empresas chinesas a competirem pelos mesmos clientes-alvo, clientes que valorizem acima de tudo o preço... não têm futuro, ponto.
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"Portugal é um dos países europeus que usam menos capital por trabalhador"
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É só recordar o gráfico que Frasquilho me deu a conhecer para identificar o que nos separa do resto da Europa Ocidental. Os salários portugueses são baixos, quando comparados com os salários de outros países da Europa Ocidental. No entanto, a maior parte do valor acrescentado gerado pelas empresas portuguesas vai para ... pagar salários!!!
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As empresas não pagam pouco para engordarem as contas dos sócios, as empresas pagam pouco porque ganham muito pouco, porque geram menos valor acrescentado.
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"Mas, com os actuais custos de produção e com a concorrência principal que os produtos portugueses enfrentam, como incentivar a deslocação de factores para os sectores dos bens transaccionáveis, concretamente, a indústria?"
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"Para torná-los (os sectores de bens transaccionáveis) mais atraentes, tem de se aumentar a sua rentabilidade ou baixar a dos outros. No último caso, o incremento da concorrência, abrindo ainda mais o mercado ao exterior, poderá ser uma possibilidade. No primeiro caso, importa mais investimento, inovação e investigação. Como estes movimentos demoram a produzir resultados, numa fase inicial, impõe-se reduzir custos, designadamente laborais, ou aumentar a produtividade do trabalho."
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Competir com a China pelos custos nunca será uma opção viável, um país europeu para ser feliz, FELIZ (não basta ter o défice externo equilibrado, durante o "reinado de Salazar" isso acontecia, é preciso que as pessoas vivam melhor de uma forma sustentada e não à custa de dinheiro emprestado), tem de subir na escala de valor. Competir pelo preço é competir no terreno que dá vantagem ao oponente.
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Há uns meses realizei uma auditoria a uma empresa de calçado na zona de Felgueiras. No final da auditoria, um dos sócios lançou-se numa "saudável" diatribe contra o calçado de S. João da Madeira, como não conheço o sector achei interessante a diatribe. Depois, em conversa com alguém que conhece muito bem o sector percebi a diatribe, ou antes, percebi a diferença que motiva a diatribe.
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O calçado tradicional português era made in S. João da Madeira! As empresas de calçado de S. João da Madeira nasceram, cresceram e prosperaram a trabalhar para o mercado nacional.
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Nos anos oitenta do século passado, surge em força o calçado em zonas como Felgueiras, quase sempre ligado a capital estrangeiro e vocacionado para a exportação.
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Com a adesão da China à OMC e com o derrubar da comporta dos direitos aduaneiros, o paradigma do calçado dos anos oitenta e noventa desapareceu.
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As empresas vocacionadas para competir pelo preço, multinacionais estrangeiras voltaram a fazer o que as tinha cá trazido, deslocalizaram-se, as empresas portuguesas tradicionais entraram quase todas numa espiral de definhamento... porque continuaram a aplicara modelos mentais que deixaram de funcionar com a alteração do paradigma do sector. As empresas da zona de Felgueiras, que tinham nascido viradas para a exportação, tinham no ADN algo de diferente e deram a volta (por exemplo aqui e aqui).
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Trago esta estória por causa do ADN.
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E volto ao que Cristina Casalinho escreveu "impõe-se reduzir custos, designadamente laborais," o nosso problema não são os custos... o nosso problema é o valor acrescentado criado, o nosso problema não é o denominador, é o numerador.
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Quanto mais apostarmos na redição dos custos, mais vamos adiar a trandsição para a criação de valor. Se apostarmos na redução de custos, tout court, vamos continuar a suportar um ADN que nos pode no limite equilibrar o défice externo, mas nunca fará de nós um país FELIZ.
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Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.
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Essa é a lição das cinco empresas onde estive esta semana.
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Continua.

Who are those guys

História a acontecer diante dos nossos olhos a chegada da China em "Who are those guys" um artigo enciclopédico cheio de dados sobre a ascensão chinesa e a ascensão e queda americana.
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Sintomas: "A balança comercial de abril de 2009 mostra que a China ultrapassou os Estados Unidos como o principal parceiro econômico do Brasil"

Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte IV)

Voltando a Gary Lein e a The Power of Intuition:
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"Mental simulation is the way we evaluate our decisions and figure out what to expect before we implement them so we know later whether the decision is having the desired effect or not."
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"In order to build an effective mental simulation, we need to have good mental models of how things work. This is another aspect of expertise, and another way that experience translates into action."
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"... intuitive decision making works like this:

• Cues let us recognize patterns.
• Patterns activate action scripts.
• Action scripts are assessed through mental simulation. Mental simulation is driven by mental models."

...

"The key to using intuition effectively is experience—more specifically, meaningful experience—that allows us to recognize patterns and build mental models. Thus, the way to improve your intuitive skills is to strengthen your experience base. The most meaningful type of experience, naturally, is real-life experience. You can’t beat the real world when it comes to meaningful experience. It tends to teach the truest lessons and makes the biggest impressions."

Moi ici: Say no more. Nós humanos recorremos à intuição para tomar decisões aparentemente racionais (basta recordar na coluna de citações ali ao lado a Lei de Lovaglia) e "The key to using intuition effectively is experience", ou seja sem experiência de vida... qual a qualidade das decisões tomadas?

Quem toma decisões nos governos, da situação ou da oposição? Qual a sua experiência de vida? Qual o viveiro onde cresceram e amadureceram?

No sector dos bens não transacionáveis!

Quando uma empresa de um sector de bens não transacionáveis quer aumentar a facturação o que faz?

Aumenta o preço e ponto, a concorrência a sério não existe e os clientes são prisioneiros por exemplo: "Renfe tem bilhetes a metade do preço da CP para a mesma viagem entre Lisboa e Madrid"

É esta cultura, é esta mentalidade que gera os modelos mentais dos senhores 5% que chegam a lugares de decisão na administração pública, nos governos, nas oposições.

E esses modelos mentais trouxeram-nos a isto "Portugal sem potencial depois desta recessão"

Modelos de negócio - muito mais do que uma moda

Um dos autores que mais aprecio, Adrian Slywotzky, escreveu num dos seus livros que o melhor artigo de sempre, publicado pela revista Harvard Business Review, foi "The Computerless Computer Company" de Andrew Rappaport e Shmuel Halevi, um artigo escrito em Julho de 1991.
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O artigo devia ser lido por muita boa gente, aborda a necessidade de ter um modelo de negócio, aborda o cuidado a ter quanto ao prazo de validade de um modelo de negócio.
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E convida os gestores a não se concentrarem nos produtos físicos que produzem mas a focarem-se nas necessidades dos clientes e dos investidores.
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Alguns trechos:
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"By the year 2000, the most successful computer companies will be those that buy computers rather than build them"
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"The future belongs to the computerless computer company."
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"It is good news for the leadind US computer companies - provided they escape the past and redirect their technology, manufacturing, and marketing strategies to embrace the new realities. The strategic goal of US companies should not be to build computers. It should be to create persistent value in computing. increasingly, computers themselves are marginal to the creation of value in computing."
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Há muito sumo por detrás deste parágrafo.
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"Companies must find new sources of value - which means an external focus on business mission and markets rather than an internal focus on hardware and day-to-day operations.
Successful computer companies will play by a new set of strategic rules."
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"Few companies in any industry have the strategic foresight or courage to fundamentally transform business models that have led to success." (Isto é profundo, profundo, profundo)
But fundamentally new technological and economic forces demand just such courage. The computer companies that prosper into the next century will be those those that focus on inventing new markets rather than on building new products."

Canário? (parte II)

Na sequência do postal de ontem ... acerca do efeito dominó, mais um desenvolvimento:
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"European banks in spotlight as Baltic crisis hits Sweden":
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"It is unclear whether Sweden's bank troubles are the first sign of broader strains for West European banks, which have lent $1.6 trillion to the former Communist bloc. Sweden's exposure to the region at 22pc of GDP is not the highest. Austria's exposure is 70pc of GDP, with $246bn outstanding in Central Europe, Ukraine and the Balkans.
The situation varies from country to country, with the lowest risk in Poland and the Czech Republic. Even so, Danske Bank warns that Austria could face losses reaching 11pc of GDP in an "ugly scenario". Sweden's losses would be 6pc, and Belgium's 3.6pc, the Netherlands' 2.3pc, and Italy's 1.5pc.
"The risk of contagion is serious, Nobody thought Iceland would set off a crisis in Hungary last year, but it did, and the same could happen again," said Lars Christensen, East Europe expert at Danske Bank."

Lembram-se do sucesso económico que...

... que foi a medida política de estabelecer uma ligação aérea regular entre Lisboa e Macau no final do século passado?
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Claro, não se lembram porque foi um fracasso!
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"Pinho quer linha directa para pessoas dos Emiratos Árabes com "muito dinheiro""
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Mais uma pérola na senda da exportação de carne de vaca para a Índia, ou daquela outra afirmação que já é um clássico neste blogue "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"

Ás vezes não o entendo...

Aprecio muito Daniel Bessa, contudo, por vezes apanho-o a proferir afirmações que são incorrectas e não têm adesão à realidade.
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Por exemplo, no sítio do Público "Daniel Bessa: a prioridade para Portugal tem de ser exportar"
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"De acordo com Daniel Bessa, todo o crescimento da economia portuguesa depois do 25 de Abril de 1974 fez-se graças ao investimento directo estrangeiro, sobretudo alemão. “O que mudou em Portugal nas últimas décadas foi meia dúzia de empresas, como a Siemens, a Volkswagen ou a Blaupunkt”, salienta."
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Esta afirmação peca por ser uma grosseira simplificação. Tanta PME, longe dos holofotes, dos corredores e das carpetes do poder, tão do gosto dos normandos das empresas de bens
não-transacionáveis, verdadeiras campeãs escondidas, têm transformado Portugal... não são ainda o grosso da coluna, mas são os pioneiros que já estão a fazer a diferença. E empregam muito mais gente que as multinacionais, e não emigram com a mesma facilidade.
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PGGODS Lx09

Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
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Sessão 1
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):

• parte I ;
• parte II;
• parte III;
• parte IV

Artigos recomendados:

• “Does It Pay to Be Green? A Systematic Overview”; Stefan Ambec e Paul Lanoie; Academy of Management Perspectives; Novembro 2008 (aqui)
• "Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" Michael Porter & Mark Kramer
  “Harvard Business Review”, Dez. 2006, pp 78-92 (aqui)
• "Green and Competitive: Ending the Stalemate"
  Michael Porter & Claas van der Linde
  “Harvard Business Review”, Set.-Out. 1995, pp120-134 (aqui)
• “Competitive Environmental Strategies: When Does It Pay to be Green?”
  Renato Orsato; California Management Review, nº48 (2006), pp 127-143 (aqui)

Nós e os outros

Conquistar e servir clientes é uma tarefa árdua e difícil.

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E ainda mais difícil quando a procura agregada está em queda e a oferta, em alguns casos, continua a subir.
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Pois bem, neste contexto, faz toda a diferença a mensagem de S. Paulo na Iª Carta aos Coríntios (I Cor 12, 14):
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"14Porque o corpo não consta de um só membro, mas de muitos. 15 Se o pé:"Uma vez que não sou mão, não faço parte doc orpo", nem por isso deixaria de fazer parte do corpo. 16 e se a orelha dissesse:"Uma vez que não sou olho, não faço parte do corpo", nem por isso deixaria de fazer parte do corpo. 17 Se o corpo inteiro fosse olho, que seria do ouvido?E se todo ele fosse ouvido, que seria do olfacto?18 Deus porém dispôs os membros no corpo cada um conforme entendeu. 19 Se todos fossem um só membro, que seria do corpo? 20 Há pois muitos membros mas um só corpo. 21 O olho não pode dizer à mão:"Não tenho necessidade de ti", nem tão pouco a cabeça diz aos pés:"Não necessito de vós"."
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A vida lá fora, no exterior da empresa, é tão difícil, é tão difícil conquistar clientes... como é que uma empresa pode aspirar a ter sucesso se no seu interior as pessoas vêem-se como partes diferentes: NÓS e os OUTROS.
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NOTA: Não há acasos, todas as coincidências são significativas!
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Não escrevi este postal a pensar nisto. Contudo, agora que li o artigo, não resisto a fazer a ponte.

Canário?

Quando a primeira peça cai ...
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"Latvia has become the first EU country to face a sovereign debt crisis after failing to sell a single bill at a treasury auction worth $100m (£61m), prompting fears of a fresh storm in Eastern Europe as capital flight tests currency pegs."
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"Latvian debt crisis shakes Eastern Europe"