Proposta de valor: inovação

Associada a subida na cadeia de valor, a aumento do valor acrescentado, nichos em vez de massa.
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Individualidade em vez de quantidade.
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Detalhe em vez de estatística. Tudo em "Os sapatos de golfe de Arrifana que dão a volta ao mundo":
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"Trabalha para um mercado elitista para marcar terreno e produzir sem pressão da concorrência.
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O fabrico começou este ano e as encomendas não param de aumentar. João Cristino chegou à empresa em 2006, apalpou o pulso à produção, decidiu que era hora de inovar, de captar novos clientes. Fez estudos de mercado, viajou até Paris para perceber quais as portas que estavam abertas. Analisou as oportunidades, resolveu investir numa gama média-alta e assim surgiu a marca de sapatos de golfe Greenway e a John Lakes, calçado de luxo para homem com clientes no Japão, EUA e Emiratos Árabes Unidos. Um par custa para cima de 300 euros. "Era uma empresa que estava praticamente subcontratada e não tinha uma identidade própria", lembra João Cristino, director-geral.
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"Trabalhamos para um mercado elitista, sinto que neste nicho não há crise". As encomendas marcam o ritmo da produção. "Fazemos poucas quantidades, não temos stock, é tudo 'hand made'. As máquinas são meras ferramentas, temos mãos com 45 anos de experiência", sublinha. Greenway e John Lake representam cerca de 40 por cento da produção, o restante fabrico destina-se a marcas internacionais e reconhecidas no mercado da alta-costura.
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O calçado de equitação também faz parte do catálogo da empresa, mas ainda sem grande fôlego. No final deste ano, João Cristino garante que vai tentar penetrar em territórios onde o hipismo tem expressão, como França, Alemanha, Austrália e Inglaterra. "Para ver se conseguimos preencher, de forma mais eficaz, esta lacuna". As contas deste ano ainda não estão feitas, mas o director-geral espera mais lucro. "Vou aumentar a facturação pelo valor e não tanto pela quantidade de sapatos".

Mexer na ferida

"À espera da Alemanha?"

Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte II)

Continuado da parte I.
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"What is it that sets off these alarm bells inside your head? It’s your intuition, built up through repeated experiences that you have unconsciously linked together to form a pattern.
A “pattern” is a set of cues that usually chunk together so that if you see a few of the cues you can expect to find the others. When you notice a pattern you may have a sense of familiarity—yes, I’ve seen that before! As we work in any area, we accumulate experiences and build up a reservoir of recognized patterns. The more patterns we learn, the easier it is to match a new situation to one of the patterns in our reservoir. When a new situation occurs, we recognize the situation as familiar by matching it to a pattern we have encountered in the past."
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Este exemplo que se segue ajuda a pôr o assunto em perspectiva:
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"Quality control specialists may be frustrated to see trainees studying parts specifications but unable to identify subtle flaws in the product. The ability to detect patterns is easy to take for granted but hard to learn.
Some of the leading researchers in psychology, including the Nobel laureate Herbert Simon, have demonstrated that pattern recognition explains how people can make effective decisions without conducting a deliberate analysis.
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Once we recognize a pattern, we gain a sense of a situation: We know what cues are going to be important and need to be monitored. We know what types of goals we should be able to accomplish. We have a sense of what to expect next. And the patterns include routines for responding—action scripts. If we see a situation as typical then we can recognize the typical ways to react. That’s how we have hunches about what is really going on, and about what we should do about it.
Intuition is the way we translate our experiences into judgments and decisions. It’s the ability to make decisions by using patterns to recognize what’s going on in a situation and to recognize the typical action script with which to react. Once experienced intuitive decision makers see the pattern, any decision they have to make is usually obvious."
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Sem experiência de vida, quem decide não tem há sua disposição uma biblioteca de padrões onde pode procurar encaixar as pistas que a realidade transmite.
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Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte I)

Iniciamos hoje, aqui, mais uma série de reflexões. Na sequência dos postais sobre os 3 amigos, a linguagem de carroceiro e os senhores 5%, viramos a agulha para o papel da intuição, dos modelos mentais e da experiência de vida, na tomada de decisões.
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A nossa base será um interessante livro sobre a intuição, "The Power of Intuition" de Gary Klein, o primeiro extracto é:
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"Remember what you were taught about the right way to make important decisions? You were probably told to analyze a problem thoroughly, list all your different options, evaluate those options based on a common set of criteria, figure out how important each criterion is, rate each option on each criterion, do the math, and compare the options against each other to see which of your options best fit your needs. The decision was simply a matter of selecting the option with the highest score.
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This is the classical model of decision making, and there is something very appealing and reassuring about it. It is based not on whims or hunches, but on solid analysis and logic. It is methodical rather than haphazard. It guarantees that you won’t miss anything important. It leaves nothing to chance. It promises you a good decision if you follow the process properly. It allows you to justify your decision to others. There is something scientific about it.
The whole thing sounds very comforting. Who would not want to be thorough, systematic, rational, and scientific?
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The only problem is that the whole thing is a myth. The reality is that the classical model of decision making doesn’t work very well in practice."
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"Practically anybody who has even limited experience making tough decisions, in practically any field, realizes that formal analytical decision making doesn’t work very well in practice. Most real-life decisions are simply not amenable to this approach. Even when we try to keep an open mind and consider several options, we usually know from the beginning which option we really prefer, so the whole process becomes a charade in comparing what we know we want to two or three other made-up distracters."
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"So how do we make decisions? Well, largely through a process based on intuition."
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"Why is a customer late with a payment? You have a hunch that the customer may be having a cash flow problem. Is a contract going well? The reports and expenditure rates look fine but you aren’t picking up any signs of excitement from the project team. Maybe you should look more deeply into it."
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Continua... e isto vai chegar não só aos senhores 5% mas também às empresas e aos esforços de documentação e procedimentação e de automação

Responsabilidade social

Quem tiver oportunidade de ler o artigo de "Friedman, responsabilidade, caridade e faz-de-conta" de João Pinto e Castro no Jornal de Negócios e quiser algo de mais concreto e palpável, pode mergulhar neste texto magistral do número de Dezembro de 2006 da Harvard Business Review: “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer (trechos aqui , aqui e aqui).
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Embora sem o mesmo brilhantismo, o tema também é bem tratado em "Does It Pay to be Green? A Systematic Overview" de Stefan Ambec e Paul Lanoie, publicado em Novembro de 2008 pela Academy of Management Perspectives (e abordado aqui).
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Voltando ao artigo do Jornal de Negócios, continuo a acreditar que as empresas privadas têm de equacionar a maximização do lucro como o objectivo principal ponto. Só que este objectivo principal não pode ser atingido de uma forma directa e tem de ser estável. Basta olhar para um mapa da estratégia para perceber que o lucro sustentado é uma consequência de clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos são também uma consequência. Consequência do que as empresas fazem e onde investem.
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Chegado aqui, recordo um trecho de Schumpeter escrito em 1906 que dizia que as empresas calculam o lucro a partir da diferença entre a facturação e os custos da empresa... e esta fórmula está errada, é incompleta.
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Segundo Schumpeter o lucro deve ser calculado a partir da diferença entre a facturação e (abrir parêntesis) os custos do passado (os clássicos) e os custos do futuro (para que a empresa prepare o seu futuro) (fechar parêntesis).
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103 anos depois muitas empresas ainda não perceberam o conceito de custos do futuro e por isso exageram naquilo a que chamam lucro ou que consideram como tal.

Vá lá

Vá lá!
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Alguém deve ter segredado alguma coisa ao ouvido...
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"O ministro das Finanças, Fernando Teixeira dos Santos, falou em "sinais positivos", disse que "talvez a partir do segundo semestre comecemos a sentir alguns sinais positivos na economia portuguesa", e que o país estará "próximo de um ponto de viragem".
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O governador do Banco de Portugal pensa que não. Se é verdade que há sinais de menor intensidade da recessão - a subida das bolsas, por exemplo -, também é um facto que "infelizmente o desemprego é uma variável retardada" face às condições conjunturais, recordou. Por isso assume estar "um bocadinho mais pessimista" quanto à retoma, não pondo as mãos no fogo por uma recuperação no segundo semestre deste ano."

A isto é que se chama treta em acção, ou as consequências da treta.

No noticiário das 7h da manhã na TSF, ouvi a referência a um relatório da Amnistia Internacional que indica que a violência doméstica é um problema em crescimento em Portugal. Segundo o que ouvi, o número de incidentes registados no país, no ano passado, ultrapassou os 16000 casos.
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Magia outra vez? Não!
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Estava, muito simplesmente, escrito nas estrelas.
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Basta recordar o que escrevi neste postal "Mais um monumento à treta - parte II"
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Enquanto continuarmos a acreditar que muita actividade é sinal de acção consequente para melhorar desempenho, continuaremos a iludir-nos e a torrar dinheiro.
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BTW, no último ano tenho encontrado em vários locais, publicidade a conferências sobre violência doméstica, muitas brochuras, panfletos e cartazes... resultados?
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Os resultados são o teste do ácido.

Será uma boa jogada?

No Telegraph "Santander calls time on Abbey, Alliance & Leicester and Bradford & Bingley names"
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Será que daqui a uns anos vamos ouvir comentários destes "Proposta de valor e marca" ?
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"Antonio Horta-Osorio, Santander's UK chief executive, said it was the right time to abandon the brands because "people consider Santander as a very safe and consider their deposits very safe with us"."
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Só que nós sabemos que os clientes não são todos iguais. Diferentes tipos de clientes querem e valorizam diferentes atributos.
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Será que a marca Santander servirá de igual modo o esforço de comunicar com diferentes tipos de clientes-alvo que valorizam diferentes propostas de valor?
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Esqueçamos agora o lado racional, descontem o lado emotivo e intuitivo que anima as palvras que se seguem.
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Cada vez mais valorizo o poder da diferença, da marca, da actuação cirúrgica para diferentes tipos de clientes.
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Uma coluna romana imperial (antes do tempo) enorme pesada, homogénea, poderosa, bem equipada, perdeu e foi humilhada em Canas às mãos da rapidez, da heterogeneidade, ...

O ponto de singularidade

Quando nos aproximamos de um ponto de singularidade as leis físicas que conhecemos deixam de funcionar, o que era familiar não se comporta como tal.
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Umas vezes mais lentamente, outras mais rapidamente, cá nos vamos aproximando, como país, de uma singularidade que vai pôr em questão o modelo de governação que conhecemos (conhecemos mesmo?). O quotidiano vai-nos alimentando com informação sobre a aproximação a esse ponto de singularidade, a melhor informação é-nos dada pela recolha das pistas, dos sintomas que emergem do real e chegam até nós, directa ou indirectamente.
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O DN de hoje conta-nos um desses sintomas "Falta de radares ameaça segurança da costa nacional", e eu, estou a viver um desses sintomas.
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Por comodidade, por respeito ao ambiente, como hoje tenho de trabalhar em VN Famalicão, apanhei o comboio às 7h30 em Estarreja... chegou a Porto Campanhã às... 10h10!!!
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Agora só tenho comboio para Braga às... 10h50.
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Podem dizer, a queda da catenária foi um acidente!
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Vocês acreditam em acidentes? Ainda acreditam em acidentes?
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Quem me conhece, conhece a minha máxima nas organizações:
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Não Há ACASOS!!!
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Procurem neste blogue o que escrevi sobre uma queda de uma carruagem de comboio no Tua há uns anos.
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Não há acasos! Todas as coincidências são significativas. São sintomas de algo mais profundo e que emerge periodicamente, mas se investigarmos bem veremos as relações de causa-efeito escondidas despontar.

Tapar o sol com a peneira (parte III)

Na sequência deste postal.
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"Preços das casas caem mais de 40%"

Para reflexão

Nestes tempos em que os bolsos grandes dos governos tentam proteger todo o tipo de empresas em dificuldades convém ler este artigo de Don Sull no FT "When good intentions lead to bad decisions".

Qual a saúde do seu modelo de negócio?

Um interessante artigo "Five symptoms of business model dry rot" de Don Sull chama a atenção para cinco sintomas que nos dizem, que nos informam que se calhar o modelo de negócio onde assenta a nossa organização está podre e a precisar de reconversão:

"The decline of business models resembles the process of dry rot, which eats away at a building’s timber, such that it looks solid but is in fact susceptible to collapse. Business models decline when they no longer create economic value, and this decline typically occurs when customer’s willingness to pay decreases. Thus the main indicator of decline is falling prices exceed reductions in costs to produce the good. Slipping prices are the best, but not the only indicator of dry rot. Below are five symptoms to help you assess whether your company’s business model may be at risk of decline:
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1. Actions that used to work no longer do. One sign of a broken business model is that activities which worked in the past no longer produce the same result, even when executed well.
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Einstein defined insanity as doing the same thing over and over and expecting different results. Another form of insanity occurs when external circumstances shift, yet managers do the same thing over and over again and expecting the same results.
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2. Your least sophisticated customers are your best customers. The most demanding customers are often the first to migrate away from a business model that no longer creates value. For professional service firms, including law firms, investment banks, and executive education providers, an exodus of discerning clients and an increased reliance on less prestigious firms often indicate creeping dry rot.
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3. Customers would switch if they could. High switching costs prevent customers from abandoning a supplier even if they are dissatisfied with the offering, a more attractive substitute arises, or competitors offer better terms.
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4. We would do things very differently if we started from scratch today. A good measure of whether a business model has outlived its usefulness occurs when new entrants eschew incumbents’ recipe.
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The differences between the new and old models often bring into sharp focus what is not working for established players. Identifying gaps does not make them easy to close, but a gap analysis can focus management on the right issues and clarify the extent of problem.
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5. We have to tell customers what they should want. Managers locked in an outmoded business model often find themselves telling customers what they should want–typically what the company provides.
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Muita matéria para reflexão profunda, sobretudo acerca do ponto 2 ...

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXII)

No Jornal de Negócios "Custos de financiamento do Estado disparam".
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No Público "Acesso dos EUA a crédito externo ilimitado sob ameaça" onde se pode ler:
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"As taxas de juro das obrigações estão a subir e o dólar a cair. Um problema para um país que precisa de emitir 3000 mil milhões de dólares de dívida pública
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O acesso barato e quase ilimitado dos EUA aos capitais estrangeiros que financiam os seus défices está, pela primeira vez em várias décadas, sob ameaça. Durante os últimos dias, as taxas de juro dos títulos obrigacionistas norte-americanos acentuaram a tendência de subida dos últimos meses, o dólar caiu no mercado cambial e, ao mesmo tempo que o Presidente Barack Obama afirma que o país "está sem dinheiro", aumentam os receios de que o antes inviolável rating "AAA" dos EUA possa ser perdido. O problema está na enorme quantidade de dinheiro que os EUA estão a precisar para fazer face à crise."
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Quem diria, até Barack Obama já adoptou o discurso da tanga e começa a usar linguagem de carroceiro!!!

Exemplo de acção preventiva (parte IX)

Continuado da parte VIII.

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Shoji Shiba no basilar livro "TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade" apresenta o modelo WV.

O que a TALQUE fez pode ser ilustrado desta forma:

Foi Shoji Shiba que me ensinou que o verdadeiro, que o eficaz ciclo de Deming não é PDCA mas antes SDCA -> PDCA -> SDCA (como mostrámos nas figuras deste postal).

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Este artigo de Shiba e Walden explica o modelo WV.

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Quantas organizações desenvolvem acções preventivas com este calibre?

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Quantas organizações conseguem relacionar a realização de acções preventivas com valores em euros de poupanças?

Ir ao cinema com o meu Pai

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Ser criança de novo, ir pela mão do meu Pai, de autocarro até ao cinema Foco no Porto, num domindo de tarde. A primeira vez que fui ao cinema, fomos ver "Ulisses" com Kirk Douglas.
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Que saudades tenho do meu Pai!

Falco tinnunculus - Peneireiro

Hoje, 13horas e cinco minutos, Vila Nova de Gaia, na berma da A1, entre o nó do Fojo e o começo da Nacional 109.

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Pousado no chão, atónito, atento e bonito!

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Um exemplar de Peneireiro.

"Os teus curas de aldeia percebem a enormidade do que fazem todos os domingos?"

Ambrose no Telegraph "US bonds sale faces market resistance"
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""There isn't enough capital in the world to buy the new sovereign issuance required to finance the giant fiscal deficits that countries are so intent on running. There is simply not enough money out there," he said. "If the US loses control of long rates, they will not be able to arrest asset price declines. If they print too much money, they will debase the dollar and cause stagflation.
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"The bottom line is that there is no global 'get out of jail free' card for anyone", he said."
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"It is not clear where the capital will come from to cover global bond issues. Asian central banks and Mid-East oil exporters have cut back on their purchases of US and European bonds as reserve accumulation slows. Russia has slashed its holding by a third to support growth at home. Even Japan's state pension fund has become a net seller of bonds for the first time this year the country's population ages."
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Um filósofo francês agnóstico, esqueci-me do nome, dizia frequentemente a um bispo muito seu amigo algo como o título deste postal.
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Imaginemos pois que mundo poderemos ter com o descalabro do dolar?

Será mau carácter? (parte III)

Já visitaram um asilo? Uma casa de repouso onde se depositam velhotes na quarta idade?
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Já pensaram na quantidade de funcionários que são necessários para gerir e manter uma casa dessas?
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Com o suicídio demográfico europeu, a Europa está a transformar-se num asilo repleto de velhos rabugentos, manientos e, como são maioritariamente da geração de Maio de 68, acreditam que a vida lhes deve tudo e que têm muitos direitos adquiridos que têm de ser mantidos, nem que seja à custa de mão-de-obra escrava ... perdão, mão-de-obra imigrante.
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Por isso, estes sinais num artigo do Público geram-me sentimentos mistos:
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"Regresso de imigrantes está a deixar o país mais pobre e envelhecido" donde retiro:
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"Representam seis por cento do PIB e garantiram 9,7 por cento dos bebés. Os imigrantes estão a deixar Portugal e, se a tendência se agravar, o país fica mais pobre.
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Portugal está a perder capacidade de atracção para os imigrantes. E, se o país não for capaz de segurar os imigrantes que tem e atrair novos, vai ficar mais velho e mais pobre, alertam vários especialistas ouvidos pelo PÚBLICO, segundo os quais é urgente colocar um travão à tentação xenófoba que ameaça em tempos de crise."

Exemplo de acção preventiva (parte VIII)

Continuado da parte VII.
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Analisemos agora o que é que a TALQUE fez e procuremos sistematizar.
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Primeiro DECISÃO
A empresa concluiu que tinha um problema que precisava de ser tratado e DECIDIU melhorar o desempenho.
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A TALQUE tem reuniões periódicas onde se analisam gráficos com a evolução do desempenho medido por indicadores e se comparam com metas estabelecidas. Essas reuniões e análises são levadas a cabo pela gestão de topo e concentram-se em indicadores de "barba rija", indicadores relevantes e não em indicadores da treta, indicadores pueris inventados por consultores que nunca trabalharam como funcionários numa empresa.
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Uma vez tomada a decisão a segunda etapa consistiu em RECOLHER DADOS
Uma vez identificado um problema há uma tentação muito grande para começar logo a mexer e a fazer coisas.
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Assim, CALMA!!! Devagar que temos pressa.
Se o problema não se resolveu ao fim dos meses (na fase 3 da figura 3 na parte I) é porque não tem uma solução fácil. Normalmente, estes problemas crónicos, como lhes chamava Juran, têm uma solução estilo cebola:

Até chegar ao núcleo, à solução, temos de passar por várias camadas. Muitas tentativas de solução, ainda que bem intencionadas, falham porque atacam as camadas superficiais e esquecem que a raiz do problema está no núcleo. E que quando não se ataca o núcleo… só se aplicam remendos.
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Na fase da RECOLHA DE DADOS obrigamos o sistema a falar, recorremos ao lado racional para recolher, isolar e perceber as mensagens que o sistema nos está a transmitir.

Assim, a TALQUE recorreu a ferramentas como a recolha de dados, o diagrama de Pareto, o histograma… tudo ferramentas racionais que ajudam a trabalhar informação objectiva. Medimos os sintomas, os motivos.
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Um sintoma é, como a febre no ser humano, uma evidência externa, mensurável de um problema. Um sintoma não é o problema, nem é, muito importante, a causa do problema (rewind and repeat until you understand the meaning). Um sintoma é uma manifestação do problema!
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Durante a fase da RECOLHA DE DADOS afunilamos, partimos de todos os motivos e seleccionamos aqueles poucos mas vitais que mais contribuem para a ocorrência do problema.

Depois da recolha de dados vem o FORMULAR TEORIAS, depois de termos afunilado na etapa anterior nesta vamos alargar o âmbito da pesquisa.
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Quando o insuportavelmente arrogante Dr. House junta a equipa em frente ao quadro branco é para FORMULAR TEORIAS, desafia a equipa a pôr a sua criatividade a funcionar e começa a apontar teorias, explicações plausíveis que podem estar na origem dos principais sintomas. Reparem, House primeiro alimenta a formulação de teorias e só depois começa a malhar nelas e a descartar as menos prováveis. Ás que sobram tenta testá-las com análises e observações.

Nesta etapa, ao contrário da anterior, reina a criatividade, por isso é comum usar-se, como o Dr. House, o brainstorming. Depois de realizado um brainstorming há que organizar e sistematizar as ideias para iniciar a sua análise.
Uma ferramenta útil para sistematizar, para arrumar as ideias geradas é o diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa.

Olhando para as ideias geradas, as várias teorias que tentam justificar o que se vê em termos de desempenho, algumas teorias parecem mais interessantes que outras. As explicações mais interessantes, as teorias mais prováveis são objecto de algum tipo de teste.

TESTAR TEORIAS, a equipa de House, faz análises, realiza experiências, faz observações, para testar a validade das teorias mais prováveis.
Desta forma as teorias incorrectas são eliminadas e ficamos com a selecção das teorias realmente mais prováveis. Essas teorias são as causas raiz do nosso problema inicial.
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Identificada a causa raiz temos de SELECCIONAR UMA SOLUÇÃO que a elimine. Para isso, identificamos alternativas, seleccionamos uma e formulamos uma solução.
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Depois, há que TESTAR A SOLUÇÃO.

Recolher novamente dados e verificar se a solução resultou. Uma boa forma passa por usar as mesmas ferramentas que usámos na fase inicial para que a comparação entre o antes e o depois seja eloquente. Nada de conversa da treta, só factos. A foto do antes versus o depois.

Uma vez validada a solução há que a IMPLEMENTAR.

E monitorizar o desempenho para nos assegurarmos que apostamos no cavalo certo e que as mudanças foram realmente implementadas.

Continua: agora só falta chamar a atenção para as palavras de Shoji Shiba.

Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro (parte III)

Na noite de sexta para sábado no canal RTP Memória vi um western, The Violent Men, com Glenn Ford, Edward G. Robinson e a voz poderosa de Barbara Stanwyck.
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O filme remeteu-me para a minha peça preferida de Shakespeare "O Rei Lear"

Pobre Cordelia falar a verdade... as irmãs cantaram ao pai a canção de embalo "My Little Buttercup".
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Cordelia falou-lhe na linguagem de "carroceiro"...
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O triste nesta peça é a sua amoralidade ou para moralidade, todos perdem, as embaladoras e a carroceira.