Testemunhas - Precisam-se!!!

Hoje, ouvi um pároco na sua homília dominical proferir a seguinte afirmação:
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"O mundo precisa mais de testemunhas do que de mestres e doutores."
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Ao que eu respondi: Amén!!!
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Pessoalmente, como consultor, diria:
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"O mundo precisa mais de testemunhas do que de mestres, doutores e consultores."
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Esta afirmação vem na linha do que defendo aqui neste espaço, a promoção do exemplo dos pares, pelos pares e para os pares.

Os clientes-alvo

Se procurarem entre os marcadores deste blogue, constatarão que um dos mais repetidos é "clientes-alvo".
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Identificar e caracterizar, fazer o retrato-robot dos clientes-alvo é fundamental para desenhar um mapa da estratégia, e sem mapa da estratégia não há balanced scorecard de jeito, é a pedra basilar para levantar um modelo para um negócio.
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As organizações não são como as famílias e as tribos, as organizações existem, ou melhor, só têm direito à vida quando se viram para, e servem o exterior.
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Para minimizarmos o desperdício de recursos, de atenções, de motivações, de tempo, temos de ser pragmáticos e escolher os clientes-alvo, as partes interessadas-alvo.
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Por isso, recomendo a leitura deste postal "the target market"

Ponto de ordem

Atenção, neste blogue não se faz política!
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Pelo menos política partidária.
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Quando comentamos aqui a actualidade fazêmo-lo por dois motivos principais.
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Por um lado, por vezes as notícias estão cheias de exemplos práticos, exemplos vivos, onde se podem aplicar os conceitos com que trabalho nas empresas. Por isso é que escrevo sobre o leite, ou sobre o vinho, ou sobre a pasta de tomate, ou sobre o calçado, ...
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Por outro lado, como aprendi com Peter Schwartz, temos de estar atentos à realidade que nos rodeia para minimizarmos as surpresas que apanhamos no caminho.
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Quem me conhece, lembra-se que nas minhas acções de formação a certa altura dou o exemplo. Olho para a Rita, ou para o Manuel e digo_
- A Rita (ou o Manuel) e eu somos grandes apreciadores de ópera:

- Por isso, vamos criar uma empresa. Uma empresa que organiza espectáculos de ópera para serem apresentados nas festas de Natal das empresas industriais portuguesas...
Será que tal empresa tem futuro? Será que existe um mercado com dimensão crítica para suportar o negócio? Se calhar estamos a delirar? Não podemos confundir o que queremos e gostamos com o que o mercado quer e gosta.
Por isso, é fundamental estar atento à realidade.
Peter Schwartz no seu livro "The Art of the Long View" escreve:
"How can people, businesses, and institutions plan for the future when they do not know what tomorrow will bring? A deep and realistic confidence is built on insight into the possible outcomes of our choices. In this unpredictable context, freedom is the ability to act both with confidence and a full knowledge of uncertainty.
To act with confidence, one must be willing to look ahead and consider uncertainties: "What challenges could the world present me? How might others respond to my actions?" (Moi ici: Atenção ao que vem a seguir) Rather than asking such questions, too many people react to uncertainty with denial. Thet take an unconsciously deterministic view of events. They take it for granted that some things just can't and won't happen."
Sexta-feira estive o dia todo a trabalhar em Coimbra. Aproveitei a viagem para jantar com o irmão mais velho do meu pai, um lúcido senior com cerca de oitenta anos. A certa altura, e pela enésima vez, o meu tio recordou, com satisfação e um sorriso maroto, um acontecimento que terá ocorrido em 1968/69 no seu quintal.
Estávamos a meio da Primavera, eu andava (com 4/5 anos) no quintal do meu tio com um saco plástico numa mão, e a apanhar flores (flores de uma ameixoeira e flores de couve) com a outra mão. E ele perguntou-me:
- Oh Carlitos o que é que andas a fazer?
- Ando a apanhar flores para alimentar esta abelha, que tenho aqui dentro do saco, para que ela produza mel!!!
Façam as contas comigo, se foi em 1968/1969, há mais de quarenta anos que a minha mente já aprendeu a fazer relações de causa-efeito e a planear acções agora para ter resultados futuros desejados depois.
Pois este blogue é também uma continuação desse cirandar, desse saltitar pelo jardim do meu tio. Recolho uma informação aqui, outra acolá e tento perspectivar o que pode vir aí.
Por que quando trabalho com organizações uma das minhas funções é também esta de as colocar perante cenários hipotéticos.
Infelizmente, nós latinos urbanos (os velhos rurais eram diferentes) não somos bons nisto como comunidade, e então os nossos governantes, de todos os partidos, refinam-se e conseguem ainda ser piores como ilustra o Público de hoje numa entrevista com Wim Kok, ex-primeiro-ministro da Holanda:
"As medidas tomadas até agora de estímulo à economia são as mais correctas?
Sim. Não se trata apenas de colocar dinheiro na economia, mas de pensar como vamos pagar as dívidas assim que os mercados começarem a funcionar. Neste aspecto, vejo algumas diferenças na União Europeia. Penso que a Alemanha e os países escandinavos estão mais inclinados a considerar o futuro e a pensar no que devem fazer quando chegar a recuperação. Não quero especificar, mas alguns países põem muito ênfase no "estímulo, estímulo, estímulo" e não conseguem saber se essas medidas vão funcionar quando a economia crescer. E alguns desses países já têm défices elevados.
Como Portugal.
Sim. Penso que é preciso fazer um equilíbrio entre os pacotes de estímulos e as medidas que é preciso tomar depois da crise. Se isso não acontecer, haverá problemas durante muito tempo. Aumentar a dívida não será um problema apenas para o Governo, os cidadão terão de a pagar de uma forma ou de outra."

Publicidade enganosa

Eu sei que brinco: não deveria haver uma alta autoridade qualquer que identificasse a publicidade enganosa feita por políticos?
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Ou que os obrigasse a demonstrar e a certificar num notário a base em que assentam as suas propostas?
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Estes oito minutos são um exemplo acabado do estado a que isto chegou.

Somos todos alemães (parte II)

No dia 2 de Janeiro deste ano escrevi o postal "Somos todos alemães" por causa da entrada da Eslováquia no espaço euro.
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Na altura escrevi:
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"Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha."
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Através do serviço público prestado por Edward Hugh "Slovakia Takes The Biscuit - GDP Drops 11.2% In Three Months":
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"Slovakia may now face a difficult period (like Portugal - see this post) of internal price adjustment having entered the euro at too high a rate. The openness of the economy will require more price and wage flexibility. Slovakia joined EMU with a relative strong exchange rate. Currencies of neighbouring countries have been depreciating significantly against the euro. So we are seeing strong deflationary pressures, and average industrial wages fell an annual 0.6 percent in March, following a 1.9 percent fall in February. In nominal terms, average monthly wages rose to 718 euros from 687 euros in February. However, for now these are nowhere near on the same scale as, for example, the impact of the drop in sterling on Ireland.
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On a side issue Slovakia issued a 2 billion euro, 2015-dated bond yesterday at 170 basis points over mid swaps. So this can give you some idea what new eurozone members can expect in the future, somewhere up there in the spreads with Greece and Ireland. Slovakia is rated A1 by Moody's Investors Service, A+ by Standard & Poor's Corp. and A+ by Fitch Ratings.
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So, while Hungary is still the worst performer among CEE EU member economies the two recent members of the Eurozone - Slovenia and Slovakia - are doing worse than anyone would have imagined, and this should lead to some serious questions being asked in Brussels and Frankfurt. .
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Why is it that, for example, participants in a crisis racked economy like Latvia (whose economy is contracting at an 18% annual rate, and whose bankers and politicians are moving heaven and earth to try to scrape through the qualifying hurdle for eurozone membership) are still feeling better than many economic agents in the Eastern two countries who have actually managed to access the zone according to the latest reading of the EU Economic Sentiment Index. Eurozone membership is not a one way street, far from it. So what are the benefits, and what are the dangers, and how do we optimise the membership process?"
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Não é alemão quem quer... mas quem pode!
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E para poder, há que abandonar o que nos trouxe até aqui (já dizia Hayek: " Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success.").
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Abandonar o conhecido e partir para uma nova filosofia de vida à alemã não está nos planos de quase ninguém... mais uma daquelas verdades que os políticos da situação e da oposição não têm coragem de nos dizer... isto partindo do princípio que eles próprios já descobriram. Por que não é difícil imaginar que continuam à nora!

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XIX)

"Cada contribuinte vai pagar mais 4 mil euros para gastos do governo"
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"Se a crise acabar em 2010, cada contribuinte português terá de pagar cerca de 4 mil euros por conta do pacote anticrise lançado pelo governo de José Sócrates."
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"Ontem, em conferência de imprensa, confrontado com este cenário de aumento de impostos, o ministro das Finanças, Fernando Teixeira dos Santos, explicou que as discussões recentes dos vários líderes europeus sobre as estratégias de saída da crise "tornam muito claro a necessidade de os países retornarem o mais rapidamente possível à consolidação orçamental" ou seja, é preciso aumentar a receita e controlar ou mesmo cortar na despesa."
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Espero que este assunto seja objecto de discussão na próxima campanha eleitoral para as legislativas. O que é que cada partido propõe fazer para ultrapassar a situação?

Como será por cá?

Impressionante desfilar de como se processa a arte de bem predar "What did taxpayers buy senior MPs?"

O fim das ilusões e as ilusões do fim

É o título de um livro de Joaquim Aguiar que recomendo vivamente.
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Aqui, julgo que o uso com propriedade para ilustrar o que se passa quando a realidade não pode ser mais escondida e começa a emergir, e a destroçar as ilusões.
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Quem como eu está de fora, vê há vários anos para one nos atirará a realidade - sem ilusões.
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Os produtores de leite que não querem encarar a realidade futura que aí vem, e os políticos, da oposição e da situação, que têm medo de dizer a verdade sobre o que aí vem para o sector, vivem refugiados numa ilusão. Assim, poucos são os que se preparam.
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Os produtores de leite dividem-se em três grupos:

• os que estão habilitados a competir no novo mundo que aí vem;
• os que não estão habilitados mas que com alguma preparação o poderiam fazer;
• os que não estão habilitados e não têm hipótese de se prepararem.

Assim, escapam os primeiros. Vão desaparecer ingloriamente os segundos e nega-se a hipótese aos terceiros de, longe do garrote da falência, poderem optar por uma estratégia de saída do negócio por cima.

"Fenalac acusa APED de prejudicar produtores de leite"

O leite é uma commodity e ponto. O negócio é preço! O negócio é escala! Um produtor de leite alemão ganha menos que um produtor de leite português?

Qual a dimensão média de uma exploração de leite alemã?

Qual a dimensão média de uma exploração de leite portuguesa?

Pintar os lábios ao porco

André Macedo no i "Pintar os lábios ao porco":
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"Guardar a carne podre no congelador não resolve problema nenhum: a podridão mantém-se, embora o cheiro desapareça. Durante oito meses, o ministro das Finanças evitou o confronto com a realidade."
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"Confirma-se que as empresas e as famílias devem desconfiar do que lhes é apresentado nas previsões anuais do governo (Moi ici: Corrijo, dos governos, e não deste em particular). As suas opções de investimento e poupança não podem ser calibradas tendo o orçamento como referência. Num período de especial insegurança, teria sido importante que os números se tivessem aproximado minimamente da realidade."

Há males que vêm por bem

O José Silva do Norteamos chamou-me a atenção para um dos lados da moeda:
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"The Almighty Renminbi?" de Roubini no The New York Times e "China’s Sovereign Wealth Buying Spree Expands" de Elaine Supkis.
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O outro lado moeda pode ser este "'Horrible bond auction' lifts long-term rates" e este lado também sobra para nós portugueses:
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"A SHIVER ran through world bond markets on Friday after a US Treasury auction of $US14 billion ($18 billion) in 30-year bonds on Thursday night struggled to find buyers, pushing long-term rates up by 15 basis points to 4.26 per cent.
"It was a horrible auction," Mary Ann Hurley, vice-president of fixed-income trading at D.A. Davidson & Co in Seattle told Reuters.
"It just does not bode well for interest rates. It's ugly, it's very, very ugly," she said.
The global mushrooming of government bond issuance - the IMF says the four biggest issuers are chasing $US4 trillion this year - raises the question of whether there are enough investors to go around.
The IMF has expressed concern that the volume of bond issues from the major countries will crowd out smaller issuers"

Exemplo de acção preventiva (parte I)

Quando realizo auditorias a organizações com sistemas de gestão da qualidade certificados, segundo os requisitos decorrentes da ISO 9001, uma das falhas sistemáticas que encontro tem a ver com as acções correctivas e as acções preventivas.

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Muitas organizações confundem acções correctivas e preventivas com correcções.

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Vamos apresentar um exemplo que pretende ilustrar as diferentes etapas que têm de ser, ou devem ser, percorridas para que se desenvolvam acções correctivas ou preventivas eficazes, bem como fazer referência a algumas ferramentas que podem ajudar a trabalhar a informação existente.

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Consideremos então o caso da TALQUE.

A TALQUE é uma empresa que se dedica à injecção de peças plásticas para clientes que detêm a posse dos moldes e a concepção das peças.
Os clientes da TALQUE, são clientes muito exigentes que esperam dos fornecedores: um preço muito competitivo, o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega e entregas sem defeitos.
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Para alinhar a empresa, para a concentrar no que é importante para satisfazer este tipo de clientes, a gestão de topo da TALQUE desenvolveu o Balanced Scorecard que se apresenta a seguir.

Figura 1. Balanced Scorecard completo da TALQUE: Mapa da estratégia, indicadores, metas e iniciativas estratégicas
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Os indicadores apresentados na figura 1 são os chamados indicadores estratégicos, os indicadores relevantes para a monitorização do desempenho da organização, tendo em conta o cumprimento da sua estratégia.
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Seleccionemos o indicador “tempo de paragem”, associado ao objectivo “baixar os custos unitários de produção”.

Ao analisar as práticas de monitorização de muitas empresas, deparamos sistematicamente com algumas situações que devemos procurar evitar:

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1. Olhar só para o último número, um resultado, como se fosse um autêntico evento isolado em vez de olhar para a evolução dos resultados ao longo do tempo, para autênticos padrões de comportamento do sistema. Quando se olha só para um número, não há mais nada a fazer, já aconteceu, é passado… só resta corrigir, apagar o fogo.

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2. Olhar para os números sem os compararmos com um critério de sucesso claro e transparente também é de evitar. Quando existe uma especificação, sabemos se estamos bem ou não. Sem uma especificação inequívoca é sempre possível “tornear”, a realidade à medida dos interesses.

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3. Olhar para números, para tabelas, em vez de olhar para gráficos não dá tanta informação. Um gráfico, uma imagem, é mais poderoso que mil palavras.
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Quando olhamos para uma sequência de resultados representados num gráfico, o que interessa é olhar para o todo, olhar para a evolução, ver cada um dos resultados como uma emanação do sistema existente.

Figura 2. Evolução mensal do tempo de paragem (indicador do Balanced Scorecard)

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O gráfico da figura 2 descreve a evolução temporal do indicador “tempo de paragem” ao longo de vários meses. Para perceber melhor o que se passou ao longo do ano e como se justifica a evolução do indicador, podemos apôr sobre o gráfico alguma informação relevante.

Figura 3 Explicação da evolução do tempo de paragem

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No inicio do ano, o tempo de paragem rondava as 1100/1000 horas mensais. A meta seleccionada foi a de chegar ao final do ano com não mais de 500 horas de paragem por mês.

Para atingir essa meta, foi formulada uma iniciativa:
· numa primeira fase procurou-se aumentar o número de encomendas, dado que a maior parte do tempo de paragem era motivado por falta de encomendas (a empresa não produz para a prateleira, produz para responder a encomendas);
· numa segunda fase, a iniciativa propunha reduzir os tempos de paragem conseguindo completar os turnos com pessoal competente, capaz de operar as máquinas (o segundo motivo de paragem era a falta de pessoal).

A figura 3 ilustra o efeito do desenvolvimento das iniciativas na evolução do resultado. De Maio em diante, o tempo de paragem estabilizou em torno das 520 horas de paragem por mês. Como o objectivo a atingir é o de baixar das 500 horas de paragem por mês, há ainda melhorias que têm de ser conseguidas.

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Que se pode dizer da evolução mensal do tempo de paragem?
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Desenhando uma carta de controlo podemos fugir ao risco da esquizofrenia na análise de resultados.As cartas de controlo evidenciam um sistema sob controlo estatístico!
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Qual o passo seguinte que sugere?

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Continua

O principal mercado das nosas exportações está pôdre

Edward Hugh no postal "Spain's Economy Shrinks At A 7.2% Annual Rate In The First Three Months Of 2009" escreve:
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"The current recession is likely to be a long one. The current financial crisis, which, as I explained in my last post, has simply served to bring into focus the inherent unsustainability of the previous growth model: deep housing crisis, high indebtedness of the private sector, weak price competitiveness, very high unemployment… S0 as I say, ECB and EU Commission help will need to be on their way, and massive structural reforms now seem inevitable.Despite some recent positive development (decrease in interest rates and prices, fiscal stimulus measures, slight improvement in confidence, ECB purchase of cédulas hipotecarias…),
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Spain will not recover even as other economies begin to breathe again. The worst year undoubtedly could be 2011, (Moi ici: please "rewind" and read again 2-0-1-1 o pior ano, ainda não se fala em retoma) and the unemployment rate by that stage could reach anywhere between 25% and 30% of the labour force if you accept the March 17.5% number as good.
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Bottom line, a complete nightmare, with the only bright spot being imminent control of the political system being assumed in Brussels and Frankfurt, since along with the economy the political "automatic stabiliser" system also seems to be broken." (Moi ici: ver Daniel Bessa no caderno de Economia no Expresso da semana passada)

Let’s Assume We Have a Can Opener

Enquanto Krugman e muitos outros dizem "Mundo deve estagnar durante 10 anos".
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O mainstream político continua a comportar-se como fazendo de conta que tem um abre-latas na mão.
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Imperdível este postal do outro lado do globo "Let’s Assume We Have a Can Opener"
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Peres Metelo então, esse deve ter um mega canivete suiço com várias dezenas de abre-latas.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XVIII)

Outro grupo de canários a seguir com atenção, além dos irlandeses, são os gregos:
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"Grécia em greve contras as medidas de combate à crise adoptadas pelo governo"
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"A população protesta contra o congelamento de salários superiores aos 1700 euros, a redução dos benefícios de saúde e o atraso no pagamento de pensões."
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Qualquer dia até se fazem manifestações contra os terramotos, ou contra as secas, ou contra as cheias.

Campanhas negras e cabalas

Rui Patrício (se bem me lembro, último ministro dos Negócios Estrangeiros antes do 25 de Abril de 1974) terá dito, em tempos anteriores a 1974, que o sistema democrático à inglesa era impensável em Portugal. A justificação para essa crença passava por uma afirmação do género "Entre Portugal e Inglaterra separam-nos 400 anos de relva cultivada nos jardins públicos"

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Se com 400 anos de avanço no cultivo de relva os deputados ingleses dão nisto, como será por cá?

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Será que o Telegraph está a fazer uma campanha negra?

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Por falar em campanha negra lembrei-me de cabala.

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Por falar em cabala, convém ler este artigo sobre Bilderberg.

Clientes e fidelização

Esta é uma reflexão que aqui costumamos fazer: será que devemos manter todos os clientes? Será que é mau perder, ou despedir clientes?
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Pois, tudo passa pela resposta a outras questões:

• qual é a proposta de valor?
• quanto custa servir um cliente?
• o que é um cliente-alvo?

Como estas questões não costumam ser colocadas vale a pena ler este artigo na Business Week "When Customer Loyalty Is a Bad Thing"

"The fly in the ointment is that typically only 20% of a firm's customers are actually profitable. And many—often most—of a company's profitable customers are not loyal.
This presents managers with a loyalty problem, although not one that they expect. If typically most loyal customers in a firm aren't profitable, how exactly does a customer loyalty strategyever generate a positive return on investment? Instead asking whether you have enough loyal customers in your customer base, you need to ask yourself three more complex questions: 1) which loyal customers are good for the business, (quem são os clientes-alvo?) 2) how do we hang onto them, (qual a proposta de valor que lhes oferecemos?) and 3) how do we get more customers like them. /qual o nosso modelo de negócio?)"

A strategic blueprint for action (parte I)

Erich Joachimsthaler no seu livro "Hidden in Plain Sight" resume algo que interessa à minha actividade:
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A strategic blueprint for action is an umbrella tool – defining at the highest levels the strategy that a firm chooses as well as the actions and activities required to move it toward realizing its vision and goals. (Moi ici: precisamos de planos estratégicos para a acção, iniciativas estratégicas. Helas, por vezes as empresas chamam a uma folha com um título... plano de acção!!!)
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The strategy is defined by three main considerations
Objectives. What we are trying to achieve?
Advantage. With what resources and capabilities do we achieve this objective?
Scope. In what domain will we compete?
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Objectives define the ends of the strategy. The advantage defines the means. The scope defines the domain from a customer perspective.
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OBJECTIVES
Objectives are primary goals that motivate the behaviors of the firm and that will be rewarded. These should be simple and measurable. They should be a bit of a stretch but should also be proximate and realistically achievable. Goals should not be confused with visions. Strategic objectives are merely milestones or targets that must be achieved in order to realize this central vision.
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Strategic objectives can be chosen from a wide range of targets, including profitability, size of the firm, market or customer share or rank, and shareholder return.
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ADVANTAGE
A second component of the strategic blueprint defines what the firm does differently, better, or uniquely compared with competitors. Defining the advantage and understanding the sources or drivers of the advantage lie at the core of strategy.
…
SCOPE
Defining scope answers the question. What sandbox do we want to play in?
…
An important dimension is the definition of the firm’s choice of customers; needs; need states, or behavior clusters the firm intends to serve; and the products and services it offers to them. Seen from the perspective of pursuing customer advantage, scope can define how the offering links into the activities and goals of customers in the context of their everyday lives.”
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Continua

Cuidado com o que se mede!

"Whatever you measure, carefully consider the kind of behavior your metrics will drive. People can be very crafty about affecting outcomes."

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                                                               Mark Graham Brown

Functional shopping versus emotional shopping

Esta figura de Ko Floor, incluída no Private Label de Thomassen & Lincoln, procura sistematizar a missão, a essência, a cultura das lojas de sucesso do futuro.

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Olho para a figura e procuro alargar o conceito não a lojas mas a ofertas e a propostas de valor. Onde se encaixa a sua empresa?

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Quando queremos fazer batota, temos de desenhar a experiência que queremos que o cliente sinta. 

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Qual a experiência que quer que os seus clientes sintam?

Glup!!!

"TAP hipotecou vendas de bilhetes até 2016 e recebeu 228 milhões"

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A TAP não terá nada a aprender com o Trofense, com o Paços de Ferreira, com o Sporting da Covilhã, ou com o Feirense?