Acabo de ler num rodapé na SIC-N:
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Economia: Ministro Pinho afirma que Portugal não precisa de ajuda da UE.
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Cuidado. Basta verificar a data do primeiro postal a que apliquei o marcador deste mesmo postal.
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Ou seja, as capacidade premonitórias do ministro não são o seu forte, decididamente.
terça-feira, março 03, 2009
E os bébés vêm de Paris
Qual a melhor política de comunicação:
- avançar com previsões realistas descrevendo o pior que pode acontecer?; ou
- avançar com cenários cor de rosa cheios de optimismo?
Será isto original?
Já uso a metodologia que vou expor neste postal, para identificar os objectivos estratégicos (e o seu conteúdo) de um mapa da estratégia na perspectiva de Recursos e Infraestruturas há algum tempo.
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Ontem, ao ler um capítulo do último livro de Paul Niven "Balanced Scorecard Diagnostics - Maintaining Maximum Performance" dei comigo a pensar - será que a metodologia que sigo é original? Sinceramente, nunca a vi descrita nos vários livros que tenho lido ao longo dos anos.
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Assim, peço a ajuda de quem passar por este postal, se conhecer algum autor que apresente uma abordagem parecida com esta, para a determinação dos objectivos na perspectiva de Recursos e Infraestruturas de um mapa da estratégia que me dê uma ajuda e me envie a referência para ccruz@redsigma.pt.
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A perspectiva Recursos e Infraestruturas corresponde à base de um mapa da estratégia.
Como já referi várias vezes neste blogue, proponho que se comece pela identificação dos clientes-alvo e de eventuais distribuidores para incluir na perspectiva Clientes. Uma vez identificados esses alvos podemos definir a proposta de valor que vamos oferecer a cada um deles.
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A partir dos atributos que estão na base da satisfação dos clientes e distribuidores chegamos aos objectivos estratégicos a atingir na perspectiva Interna/Processos.
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Os objectivos estratégicos incluídos num mapa da estratégia serão atingidos através da execução de um conjunto de iniciativas estratégicas. Até aqui nada de novo.
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Os objectivos estratégicos na perspectiva Interna/Processos serão atingidos porque as iniciativas estratégicas vão actuar, modificar, melhorar a forma como a organização trabalha em alguns dos seus processos, os processos críticos para a estratégia.
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Até aqui nada de novo.
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Recorrendo à abordagem por processos que nos permite modelar o funcionamento de uma organização:
Podemos identificar os processos críticos, aqueles onde as modificações introduzidas pelas iniciativas estratégicas vão ficar ancoradas.
A partir do momento em que conseguimos associar iniciativas estratégicas a processos concretos começa o meu ponto.
Melhorar que competências de que colaboradores? Todos?
Assim, podemos identificar as pessoas cujas competências e funções devem ser melhoradas através da análise das fichas de processos dos processos críticos. Fichas que listam para cada processo, que funções entram no processo e a realizar que tarefas.
Voltando aos processos críticos, podemos identificar os equipamentos e sistemas de informação críticos para a execução da estratégia.
Será que isto é original?
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Ontem, ao ler um capítulo do último livro de Paul Niven "Balanced Scorecard Diagnostics - Maintaining Maximum Performance" dei comigo a pensar - será que a metodologia que sigo é original? Sinceramente, nunca a vi descrita nos vários livros que tenho lido ao longo dos anos.
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Assim, peço a ajuda de quem passar por este postal, se conhecer algum autor que apresente uma abordagem parecida com esta, para a determinação dos objectivos na perspectiva de Recursos e Infraestruturas de um mapa da estratégia que me dê uma ajuda e me envie a referência para ccruz@redsigma.pt.
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A perspectiva Recursos e Infraestruturas corresponde à base de um mapa da estratégia.
Como já referi várias vezes neste blogue, proponho que se comece pela identificação dos clientes-alvo e de eventuais distribuidores para incluir na perspectiva Clientes. Uma vez identificados esses alvos podemos definir a proposta de valor que vamos oferecer a cada um deles..
A partir dos atributos que estão na base da satisfação dos clientes e distribuidores chegamos aos objectivos estratégicos a atingir na perspectiva Interna/Processos.
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Os objectivos estratégicos incluídos num mapa da estratégia serão atingidos através da execução de um conjunto de iniciativas estratégicas. Até aqui nada de novo..
Os objectivos estratégicos na perspectiva Interna/Processos serão atingidos porque as iniciativas estratégicas vão actuar, modificar, melhorar a forma como a organização trabalha em alguns dos seus processos, os processos críticos para a estratégia.
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Até aqui nada de novo.
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Recorrendo à abordagem por processos que nos permite modelar o funcionamento de uma organização:
Podemos identificar os processos críticos, aqueles onde as modificações introduzidas pelas iniciativas estratégicas vão ficar ancoradas.
A partir do momento em que conseguimos associar iniciativas estratégicas a processos concretos começa o meu ponto..
Na perspectiva de Recursos e Infraestruturas colocamos objectivos estratégicos que se relacionam com:
- Melhoria das competências dos colaboradores;
- Melhoria dos equipamentos;
- Melhoria dos sistemas de informação;
- Alinhamento numa cultura assente na estratégia.
Melhorar que competências de que colaboradores? Todos?Melhorar que equipamentos? Todos?
Melhorar que sistemas de informação? Todos?
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Voltemos aos processos críticos (aqueles que vão ser modificados pelas iniciativas estratégicas). Cada processo pode ser visto como um empreendimento que reune o seguinte conjunto de factores:
Assim, podemos identificar as pessoas cujas competências e funções devem ser melhoradas através da análise das fichas de processos dos processos críticos. Fichas que listam para cada processo, que funções entram no processo e a realizar que tarefas.
Voltando aos processos críticos, podemos identificar os equipamentos e sistemas de informação críticos para a execução da estratégia.
Será que isto é original?segunda-feira, março 02, 2009
Se formos obrigados a sair do euro...
... nas costas dos outros vêmos o que nos pode acontecer:
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"Price of meat rises by more than 30% in a year due to falling pound"
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"Price of meat rises by more than 30% in a year due to falling pound"
Finalmente!!!
Depois de ter entregue as alterações em Outubro de 2007 ... finalmente..
A 3ª edição de "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" seguiu para a gráfica.
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Aleluia!!!
This was maddness!!!
"In 2006, Ireland (population 4.2 million) built 88,000 houses, compared with 150,000 in the UK (population 60 million). At one point, a fifth of the workforce, swelled by tens of thousands of immigrants, worked in construction.
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Irish families on middle and even low incomes cashed in their pensions or borrowed heavily to buy second, third or even fourth properties, believing they could rent them out to the migrant workers who had caused net immigration for the first time in Ireland's history. They could borrow from banks that enjoyed one of the loosest regulatory regimes in Europe, and which shipped in money from abroad to further stoke up the boom.
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Ireland now has up to 350,000 empty homes – more than its entire private rental market – many of them simply abandoned as builders went bust. House prices are expected to fall by 80 per cent."
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Isto passou-se na Irlanda, o mesmo se passou em Espanha, por exemplo. É possível e sensato voltar a esta exuberância construtiva?
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Claro que não!
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Então, faz sentido pensar que vai ser possível recuperar o nível de procura que existia enquanto decorria este deboche de despesismo não suportado em poupança mas assente em dívida?
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Se não faz sentido... quais as consequências?
Trecho retirado de "Breaking point for the eurozone?" no Telegraph.
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Irish families on middle and even low incomes cashed in their pensions or borrowed heavily to buy second, third or even fourth properties, believing they could rent them out to the migrant workers who had caused net immigration for the first time in Ireland's history. They could borrow from banks that enjoyed one of the loosest regulatory regimes in Europe, and which shipped in money from abroad to further stoke up the boom.
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Ireland now has up to 350,000 empty homes – more than its entire private rental market – many of them simply abandoned as builders went bust. House prices are expected to fall by 80 per cent."
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Isto passou-se na Irlanda, o mesmo se passou em Espanha, por exemplo. É possível e sensato voltar a esta exuberância construtiva?
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Claro que não!
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Então, faz sentido pensar que vai ser possível recuperar o nível de procura que existia enquanto decorria este deboche de despesismo não suportado em poupança mas assente em dívida?
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Se não faz sentido... quais as consequências?
Trecho retirado de "Breaking point for the eurozone?" no Telegraph.
The “plant within a plant” (PWP)
Nestes tempos de incerteza em que o middle-market traiçoeiro está a aumentar as suas fronteiras, as fronteiras de retornos financeiros medíocres, julgo que faz todo o sentido regressar aos clássicos e procurar paralelismos entre o que se vive hoje e o que se viveu no passado.
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Assim, recomendo vivamente a leitura do artigo de Wickham Skinner "The Focused Factory" publicado originalmente na revista Harvard Business Review em Maio de 1974.
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O artigo pode ser acedido aqui.
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Um trecho sobre como caminhar para a fábrica focada e dedicada:
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“In my experience, manufacturing managers are generally astounded at the internal inconsistencies and compromises they discover once they put the concept of focused manufacturing to work in analyzing their own plants.
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Then, when they begin to discern what the company strategy and market situation are implicitly demanding and to compare these implicit demands with what they have been trying to achieve, many submerged conflicts surface.
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Finally, when they ask themselves what a certain element of the structure or of the manufacturing policy was designed to maximize, the built-in cross-purposes become apparent.
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At the risk of seeming to take a cookbook approach to an inevitably complex set of issues, let me offer a recipe for the focused factory based on an actual but disguised example of an industrial manufacturing company which attempted to adapt its operations to this concept.
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Consider this four-step approach of, say, the WXY Company, a producer of mechanical equipment:
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1. Develop an explicit, brief statement of corporate objectives and strategy. The statement should cover the next three to five years, and it should have the substantial involvement of top management, including marketing, finance, and control executives.
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In its statement, the top management of the WXY Company agreed to the following:
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“Our corporate objective is directed toward increasing market share during the next five years via a strategy of (1) tailoring our product to individual customer needs, (2) offering advanced and special product features at a modest price increment, and (3) gaining competitive advantage via rapid product development and service orientation to customers of all sizes.” (esta abordagem de certa forma faz a empres voltar aos seus tempos de arranque em que tinha poucos clientes e poucos produtos e, por isso, era extremamente enfocada no essencial, a empresa não tinha recursos para desperdiçar em floreados)
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2. Translate the objectives-and-strategy statement into “what this means to manufacturing.” What must the factory do especially well in order to carry out and support this corporate strategy? What is going to be the most difficult task it will face? If the manufacturing function is not sharp and capable, where is the company most likely to fail? It may fail in any one of the elements of the production structure, but it will probably do so in a combination of some of them.
…
3. Make a careful examination of each element of the production system. How is it now set up, organized, focused, and manned? What is it now especially good at? How must it be changed to implement the key manufacturing task?
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4. Reorganize the elements of structure to produce a congruent focus. This reorganization focuses on the ability to do those limited things well which are of utmost importance to the accomplishment of the manufacturing task.
…
The reader may perceive a disturbing implication of the focused plant concept—namely, that it seems to call for major investments in new plants, new equipment, and new tooling, in order to break down the present complexity.
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For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes.”
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Assim, recomendo vivamente a leitura do artigo de Wickham Skinner "The Focused Factory" publicado originalmente na revista Harvard Business Review em Maio de 1974.
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O artigo pode ser acedido aqui.
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Um trecho sobre como caminhar para a fábrica focada e dedicada:
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“In my experience, manufacturing managers are generally astounded at the internal inconsistencies and compromises they discover once they put the concept of focused manufacturing to work in analyzing their own plants.
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Then, when they begin to discern what the company strategy and market situation are implicitly demanding and to compare these implicit demands with what they have been trying to achieve, many submerged conflicts surface.
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Finally, when they ask themselves what a certain element of the structure or of the manufacturing policy was designed to maximize, the built-in cross-purposes become apparent.
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At the risk of seeming to take a cookbook approach to an inevitably complex set of issues, let me offer a recipe for the focused factory based on an actual but disguised example of an industrial manufacturing company which attempted to adapt its operations to this concept.
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Consider this four-step approach of, say, the WXY Company, a producer of mechanical equipment:
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1. Develop an explicit, brief statement of corporate objectives and strategy. The statement should cover the next three to five years, and it should have the substantial involvement of top management, including marketing, finance, and control executives.
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In its statement, the top management of the WXY Company agreed to the following:
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“Our corporate objective is directed toward increasing market share during the next five years via a strategy of (1) tailoring our product to individual customer needs, (2) offering advanced and special product features at a modest price increment, and (3) gaining competitive advantage via rapid product development and service orientation to customers of all sizes.” (esta abordagem de certa forma faz a empres voltar aos seus tempos de arranque em que tinha poucos clientes e poucos produtos e, por isso, era extremamente enfocada no essencial, a empresa não tinha recursos para desperdiçar em floreados)
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2. Translate the objectives-and-strategy statement into “what this means to manufacturing.” What must the factory do especially well in order to carry out and support this corporate strategy? What is going to be the most difficult task it will face? If the manufacturing function is not sharp and capable, where is the company most likely to fail? It may fail in any one of the elements of the production structure, but it will probably do so in a combination of some of them.
…
3. Make a careful examination of each element of the production system. How is it now set up, organized, focused, and manned? What is it now especially good at? How must it be changed to implement the key manufacturing task?
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4. Reorganize the elements of structure to produce a congruent focus. This reorganization focuses on the ability to do those limited things well which are of utmost importance to the accomplishment of the manufacturing task.
…
The reader may perceive a disturbing implication of the focused plant concept—namely, that it seems to call for major investments in new plants, new equipment, and new tooling, in order to break down the present complexity.
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For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes.”
domingo, março 01, 2009
Estratégia a sério na agricultura, ou make my day!
O mainstream, o lobby agricola que vive à custa de subsídios de Bruxelas navega num mar onde nunca terá hipótese de ser competitivo.
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Seja nos cereais, seja no leite (aqui basta acabar a protecção das quotas leiteiras para se gerar o fim do status-quo no sector e surgir o descalabro), estamos a falar de commodities em que o negócio é preço, em que as grandes unidades produtivas têm vantagens inegáveis (basta só imaginar o efeito que terá um dia a explosão da produção russa: Estratégia na agricultura).
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Embora não trabalhe na agricultura, ao longo dos anos tenho aqui coleccionado recortes sobre a agricultura em Portugal. Recordo um postal de Maio de 2008 Pensamento estratégico onde a CAP protestava contra a definição de produtos estratégicos para o mistério da agricultura.
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Retiro do texto do Expresso de então: "Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
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Ainda do texto do Expresso de então as palavras do presidente da CAP: "não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos."
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O Expresso de ontem, no seu Caderno de Economia, traz um extenso artigo intitulado "Uma rica terra alentejana" onde a política do ministério da agricultura para as fileiras estratégicas é ilustrada de forma particularmente positiva (não estou a dizer que o ministério seja responsável pelos sucessos do artigo, não tenho informação para tal, estou a afirmar que as ideias da política do ministério estão mais próximas do ecossistema económico, do tipo de modelo de negócio apresentado no artigo).
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Quando não se pode competir no negócio do preço-baixo, quando não se pode competir num negócio de margens apertadas em que o ganho resulta da venda de grandes quantidades, quando se tem um clima adequado, água e pouca terra, pode-se procurar competir na diversidade não na mono-cultura, pode-se procurar competir nos produtos de alto-valor acrescentado não nas commodities.
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Produzem:
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Claro que este sucesso implica cortar com a tradição e abandonar culturas que hoje não são competitivas, apenas sobrevivem à custa de torrar dinheiro dos contribuintes europeus.
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Seja nos cereais, seja no leite (aqui basta acabar a protecção das quotas leiteiras para se gerar o fim do status-quo no sector e surgir o descalabro), estamos a falar de commodities em que o negócio é preço, em que as grandes unidades produtivas têm vantagens inegáveis (basta só imaginar o efeito que terá um dia a explosão da produção russa: Estratégia na agricultura).
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Embora não trabalhe na agricultura, ao longo dos anos tenho aqui coleccionado recortes sobre a agricultura em Portugal. Recordo um postal de Maio de 2008 Pensamento estratégico onde a CAP protestava contra a definição de produtos estratégicos para o mistério da agricultura.
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Retiro do texto do Expresso de então: "Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
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Ainda do texto do Expresso de então as palavras do presidente da CAP: "não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos."
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O Expresso de ontem, no seu Caderno de Economia, traz um extenso artigo intitulado "Uma rica terra alentejana" onde a política do ministério da agricultura para as fileiras estratégicas é ilustrada de forma particularmente positiva (não estou a dizer que o ministério seja responsável pelos sucessos do artigo, não tenho informação para tal, estou a afirmar que as ideias da política do ministério estão mais próximas do ecossistema económico, do tipo de modelo de negócio apresentado no artigo).
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Quando não se pode competir no negócio do preço-baixo, quando não se pode competir num negócio de margens apertadas em que o ganho resulta da venda de grandes quantidades, quando se tem um clima adequado, água e pouca terra, pode-se procurar competir na diversidade não na mono-cultura, pode-se procurar competir nos produtos de alto-valor acrescentado não nas commodities.
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Produzem:
- relva para estádios ("O clima que permite produzir durante todo o ano, é outro trunfo. Este Inverno, em que a Europa foi assolada por uma vaga de frio que congelou as produções agrícolas, a relva alentejana foi a única a manter-se em produção e acabou por conquistar novos mercados");
- pimentos (""aqui o clima permite produzir todo o ano, o que era uma exigência dos clientes dos supermercados de Inglaterra e Alemanha". Com produtividades quatro vezes superiores ao normal...");
- morangos e framboesas ("É o único local da Europa onde se conseguem produzir morangos e framboesas todo o ano. ... A empresa produz em seis países da Europa, e em Odemira consegue "a única geografia de produção de morangos durante o ano tdo, ganhando três semanas ao morango de Espanha. ... "Conseguimos aqui produtividades muito elevadas e há uma população de abelhas muito interessante para a polinização dos campos"";
- saladas ("Aqui, conseguimos produzir todos os dias...")
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Claro que este sucesso implica cortar com a tradição e abandonar culturas que hoje não são competitivas, apenas sobrevivem à custa de torrar dinheiro dos contribuintes europeus.
Os presságios... outra vez
"Uma avaria no abastecimento de energia eléctrica deixou ontem perto das 23h00 a Nave Polivalente de Espinho às escuras, levando o presidente do PS, Almeida Santos, a dar por encerrados os trabalhos do XVI Congresso, quando havia ainda dezenas de delegados inscritos para intervirem sobre as moções globais." (aqui)
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Fez-me recordar Estas águas são um presságio!
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Fez-me recordar Estas águas são um presságio!
sábado, fevereiro 28, 2009
A Guerra da Prateleira (I Acto)
Chamo a atenção para este artigo no jornal EL País de hoje "La marca blanca se impone en la guerra del súper".
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O sub-título, na minha opinião, revela todo um mundo de incompreensão para o fenómeno de migração em curso.
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"La retirada de productos para colocar los de la propia cadena deja menos elección al consumidor - Los fabricantes se rebelan"
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Quando não se percebe o que está a acontecer, não se consegue agir!
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"Los detractores se quejan de una menor calidad y libertad de elección para el cliente, además de que resta recursos a las primeras marcas, que son las que más invierten en I+D." (como se isto fosse argumento. O investimento em I&D não é um fim em si mesmo, é um instrumento para criar mais oportunidades de criar valor para os clientes. Se os clientes optam pelas Private Labels em detrimento das marcas próprias isso é a prova provada que o investimento em I&D foi um desperdício.)
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"La enésima mecha la acaba de encender Mercadona: la cadena ha decidido eliminar de sus estantes hasta 800 referencias, la mitad de ellas marcas propias (Hacendado, Bosque Verde y Deliplus) y el resto de otros fabricantes, por considerar que no tienen suficiente rotación, es decir, que se compran poco, y con el fin de poder reducir los precios hasta un 10%. "En la época de la abundancia nos hemos pasado con el número de referencias e inventando opciones que no satisfacen verdaderamente una necesidad... Llegamos a tener tomate frito con calcio. Para bajar precios, hay que volver a la sencillez", dicen fuentes de la cadena valenciana." (Como já escrevemos aqui esta semana, o mercado do meio-termo, da mediocridade, do baixo retorno, alargou as suas fronteiras.)
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"Porque una marca líder, como Actimel, demandada por los consumidores, tiene plaza asegurada en los supermercados si éstos pretenden contentar a sus clientes, pero las segundas y terceras marcas lo tienen crudo con este modelo. "Es que las marcas del distribuidor se han sabido posicionar muy bien, han creado una imagen propia de prestigio, así que el resto de marcas, que cobran un sobreprecio y no aportan valor, lo tiene mal. " (Cá está o segredo, fazer o by-pass ao distribuidor e pôr na mente dos clientes a marca e o valor que ela carreia. Em vez de torrar valor em promoções, investir na imagem e no produto, para que o distribuidor, sob pressão dos seus clientes, tenha de ter a marca na prateleira. After all, o negócio do distribuidor não é vender a sua marca, é vender as marcas e produtos que lhe dão mais contribuição).
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Espero continuar num II Acto.
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O sub-título, na minha opinião, revela todo um mundo de incompreensão para o fenómeno de migração em curso.
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"La retirada de productos para colocar los de la propia cadena deja menos elección al consumidor - Los fabricantes se rebelan"
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Quando não se percebe o que está a acontecer, não se consegue agir!
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"Los detractores se quejan de una menor calidad y libertad de elección para el cliente, además de que resta recursos a las primeras marcas, que son las que más invierten en I+D." (como se isto fosse argumento. O investimento em I&D não é um fim em si mesmo, é um instrumento para criar mais oportunidades de criar valor para os clientes. Se os clientes optam pelas Private Labels em detrimento das marcas próprias isso é a prova provada que o investimento em I&D foi um desperdício.)
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"La enésima mecha la acaba de encender Mercadona: la cadena ha decidido eliminar de sus estantes hasta 800 referencias, la mitad de ellas marcas propias (Hacendado, Bosque Verde y Deliplus) y el resto de otros fabricantes, por considerar que no tienen suficiente rotación, es decir, que se compran poco, y con el fin de poder reducir los precios hasta un 10%. "En la época de la abundancia nos hemos pasado con el número de referencias e inventando opciones que no satisfacen verdaderamente una necesidad... Llegamos a tener tomate frito con calcio. Para bajar precios, hay que volver a la sencillez", dicen fuentes de la cadena valenciana." (Como já escrevemos aqui esta semana, o mercado do meio-termo, da mediocridade, do baixo retorno, alargou as suas fronteiras.)
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"Porque una marca líder, como Actimel, demandada por los consumidores, tiene plaza asegurada en los supermercados si éstos pretenden contentar a sus clientes, pero las segundas y terceras marcas lo tienen crudo con este modelo. "Es que las marcas del distribuidor se han sabido posicionar muy bien, han creado una imagen propia de prestigio, así que el resto de marcas, que cobran un sobreprecio y no aportan valor, lo tiene mal. " (Cá está o segredo, fazer o by-pass ao distribuidor e pôr na mente dos clientes a marca e o valor que ela carreia. Em vez de torrar valor em promoções, investir na imagem e no produto, para que o distribuidor, sob pressão dos seus clientes, tenha de ter a marca na prateleira. After all, o negócio do distribuidor não é vender a sua marca, é vender as marcas e produtos que lhe dão mais contribuição).
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Espero continuar num II Acto.
Standardisar a flexibilidade
Ontem numa PME, ao fim de algum tempo de entrevista conjunta a vários dos seus colaboradores, um deles proferiu a seguinte afirmação:
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- O que nós precisamos é de standardizar a flexibilidade!
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Stop!!! Freeze!!!
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Standardizar a flexibilidade ... para algum purista da linguagem estamos perante uma contradição! Padronizar é tornar igual (ver O perigo da cristalização), flexibilidade é paleta de opções, é disponibilidade para ouvir e acolher.
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Quem conhece o conceito de proposta de valor (e conhece a minha figura 12), quem recorda os quadros, baseados nos textos de Hill, que publiquei neste postal Flexigurança, fiscalidade e competitividade facilmente constata que standardizar a flexibilidade é uma contradição.
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Mas quanto sumo, quanto essência está concentrada na frase 'Standardizar a flexibilidade'.
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Apesar de ser uma contradição ambulante há uma forma de a ultrapassar: unidades de negócio dedicadas a cada uma das propostas de valor... mesmo que estejam debaixo do mesmo tecto (plant-within-the-plant de Skinner) por exemplo aqui.
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- O que nós precisamos é de standardizar a flexibilidade!
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Stop!!! Freeze!!!
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Standardizar a flexibilidade ... para algum purista da linguagem estamos perante uma contradição! Padronizar é tornar igual (ver O perigo da cristalização), flexibilidade é paleta de opções, é disponibilidade para ouvir e acolher.
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Quem conhece o conceito de proposta de valor (e conhece a minha figura 12), quem recorda os quadros, baseados nos textos de Hill, que publiquei neste postal Flexigurança, fiscalidade e competitividade facilmente constata que standardizar a flexibilidade é uma contradição.
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Mas quanto sumo, quanto essência está concentrada na frase 'Standardizar a flexibilidade'.
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Apesar de ser uma contradição ambulante há uma forma de a ultrapassar: unidades de negócio dedicadas a cada uma das propostas de valor... mesmo que estejam debaixo do mesmo tecto (plant-within-the-plant de Skinner) por exemplo aqui.
A Grande Repressão
Recorro outra vez a Niall Ferguson:
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"There were the people calling the bottom of the recession by the middle of this year. There were the people claiming India and China would be the engines of recovery. There were the people more worried about inflation than deflation. And, above all, there were the people trusting John Maynard Keynes would save us. ... The general assumption seemed to be that practically any kind of government expenditure would be beneficial, provided it was financed by a big deficit.
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There is something desperate about the way people on both sides of the Atlantic are clinging to their dog-eared copies of Keynes's General Theory. Uneasily aware that their discipline almost entirely failed to anticipate the crisis, economists seem to be regressing to macro-economic childhood, clutching the multiplier like an old teddy bear.
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The harsh reality that is being repressed is this: the Western world is suffering a crisis of excessive indebtedness. Many governments are too highly leveraged, as are many corporations. More important, households are groaning under unprecedented debt burdens. Average household sector debt has reached 141per cent of disposable income in the US, 156per cent in Australia and 177 per cent in Britain. Worst of all are the banks in the US and Europe. Some of the best-known names in American and European finance have balance sheets 40, 60 or even 100 times the size of their capital. Average US investment bank leverage was above 25 to 1 at the end of 2008. Eurozone bank leverage was more than 30 to 1. British bank balance sheets are equal to a staggering 440 per cent of gross domestic product.
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The delusion that a crisis of excess debt can be solved by creating more debt is at the heart of the Great Repression. Yet that is precisely what most governments propose to do. "
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Trecho retirado de "The great repression" (via: Bravo Niall Ferguson)
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"There were the people calling the bottom of the recession by the middle of this year. There were the people claiming India and China would be the engines of recovery. There were the people more worried about inflation than deflation. And, above all, there were the people trusting John Maynard Keynes would save us. ... The general assumption seemed to be that practically any kind of government expenditure would be beneficial, provided it was financed by a big deficit.
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There is something desperate about the way people on both sides of the Atlantic are clinging to their dog-eared copies of Keynes's General Theory. Uneasily aware that their discipline almost entirely failed to anticipate the crisis, economists seem to be regressing to macro-economic childhood, clutching the multiplier like an old teddy bear.
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The harsh reality that is being repressed is this: the Western world is suffering a crisis of excessive indebtedness. Many governments are too highly leveraged, as are many corporations. More important, households are groaning under unprecedented debt burdens. Average household sector debt has reached 141per cent of disposable income in the US, 156per cent in Australia and 177 per cent in Britain. Worst of all are the banks in the US and Europe. Some of the best-known names in American and European finance have balance sheets 40, 60 or even 100 times the size of their capital. Average US investment bank leverage was above 25 to 1 at the end of 2008. Eurozone bank leverage was more than 30 to 1. British bank balance sheets are equal to a staggering 440 per cent of gross domestic product.
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The delusion that a crisis of excess debt can be solved by creating more debt is at the heart of the Great Repression. Yet that is precisely what most governments propose to do. "
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Trecho retirado de "The great repression" (via: Bravo Niall Ferguson)
Acordar as moscas que estão a dormir (parte IX)
Foi interessante ouver, ontem à noite no "Expresso da meia-noite" na SIC-N, os participantes muito incomodados com a actuação do directório da UE que está a ignorar os pequenos países na preparção da reunião do G20.
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Os pequenos (Portugal, Irlanda, Estados Bálticos) e os não tão pequenos (Itália, Grécia, Espanha, Hungria, ...) contam com o bail-out dos grandes.
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Apetece dizer quem tem dívidas não deve ter vícios, ou quem paga pode escolher o menu.
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"The bill that could break up Europe"
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"Europe's reluctant paymaster"
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Os pequenos (Portugal, Irlanda, Estados Bálticos) e os não tão pequenos (Itália, Grécia, Espanha, Hungria, ...) contam com o bail-out dos grandes.
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Apetece dizer quem tem dívidas não deve ter vícios, ou quem paga pode escolher o menu.
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"The bill that could break up Europe"
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"Europe's reluctant paymaster"
sexta-feira, fevereiro 27, 2009
Um mapa muito útil!
O jornal económico holandês NRC Handelsblad publicou um interessante mapa com informação económica sobre cada um dos 27.
Jornal do Incrível (parte II)
É a isto que eu chamo a derrocada, o colapso da procura.
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Quem produz bens de equipamento está no centro da migração.
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ADENDA das 9h42 de 28Fev: CAPEX cuts - Credit Suisse warns steelmakers to shelve all plans
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Quem produz bens de equipamento está no centro da migração.
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ADENDA das 9h42 de 28Fev: CAPEX cuts - Credit Suisse warns steelmakers to shelve all plans
Mais crítico que nunca: Quem são os clientes-alvo?
"Ask any CEO if he has a target customer group and he will most likely nod in the affirmative, but dig a little deeper by examining actual practices and you may witness another story altogether. Many companies pursue am all things to all customers strategy, failing to differentiate themselves from the pack and earning mediocre returns as a result. This herding behavior among competitors not only injures individual company profitability but also significantly weakens the profit margins of the industry as a whole."
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A resposta à pergunta é cada vez mais importante. Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
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Como é que adquirem o produto ou serviço?
Por que é que compram?
Que necessidades pretendem satisfazer recorrendo ao produto ou serviço?
O que fazem os concorrentes?
Qual a disciplina interna seguida para os servir com proveito?
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Trecho retirado de "Balanced Scorecard Diagnostics" de Paul Niven.
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A resposta à pergunta é cada vez mais importante. Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
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Como é que adquirem o produto ou serviço?
Por que é que compram?
Que necessidades pretendem satisfazer recorrendo ao produto ou serviço?
O que fazem os concorrentes?
Qual a disciplina interna seguida para os servir com proveito?
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Trecho retirado de "Balanced Scorecard Diagnostics" de Paul Niven.
quinta-feira, fevereiro 26, 2009
Acordar as moscas que estão a dormir (parte VIII)
Enquanto por cá se continua nas discussões ôcas do costume, estilo marcação de território por machas-alfa:
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"The difference between German and Italian benchmark bond yields widened to the most in almost 12 years as Italy sold 10 billion euros ($12.8 billion) of government securities.
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The spread between the 10-year note yields increased as much as four basis points to 161 basis points today, the widest since May 1997, based on generic Bloomberg prices. It was at 155 basis points as of 12:05 p.m. in London. The average in the past 10 years is 31 basis points.
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Concern the weakest European economies will have difficulty paying debt as they borrow record amounts to finance stimulus packages is deepening disparities within the region’s bond market.
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The spread between 10-year German and Greek bonds widened on Feb. 17 to the most since the euro’s debut, while the equivalent spread for Austria reached a record a day later. The 16 euro nations will borrow about $1.1 trillion in 2009."
...
"Germany or the International Monetary Fund may be forced to rescue members of the euro bloc that struggle to refinance debt, former Bundesbank President Karl Otto Poehl said today.
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“The first will certainly be a small country, so that can be managed by the bigger countries or the IMF,” he said in an interview with Sky News. “There are countries in Europe which are considering the possibility to leave the eurozone. But this is practically not possible. It would be very expensive.” "
Trechos retirados daqui.
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"The difference between German and Italian benchmark bond yields widened to the most in almost 12 years as Italy sold 10 billion euros ($12.8 billion) of government securities.
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The spread between the 10-year note yields increased as much as four basis points to 161 basis points today, the widest since May 1997, based on generic Bloomberg prices. It was at 155 basis points as of 12:05 p.m. in London. The average in the past 10 years is 31 basis points.
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Concern the weakest European economies will have difficulty paying debt as they borrow record amounts to finance stimulus packages is deepening disparities within the region’s bond market.
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The spread between 10-year German and Greek bonds widened on Feb. 17 to the most since the euro’s debut, while the equivalent spread for Austria reached a record a day later. The 16 euro nations will borrow about $1.1 trillion in 2009."
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"Germany or the International Monetary Fund may be forced to rescue members of the euro bloc that struggle to refinance debt, former Bundesbank President Karl Otto Poehl said today.
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“The first will certainly be a small country, so that can be managed by the bigger countries or the IMF,” he said in an interview with Sky News. “There are countries in Europe which are considering the possibility to leave the eurozone. But this is practically not possible. It would be very expensive.” "
Trechos retirados daqui.
'There will be blood'
Muita gente acredita que esta crise não passa de uma constipação forte e que depois da tempestade voltaremos ao que era normal.
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E se esta crise não se tratar de um constipação passageira?
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E se esta crise provocar uma diminuição duradoura da procura?
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E se esta crise gerar uma espécie de recalibração, o equivalente a um novo nível de um jogo informático, em que a procura não voltará a ser a mesma?
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Se uma crise é passageira, um empreendedor com visão, que acredita na sua proposta, e que tem capital, pode decidir mergulhar na piscina e esperar debaixo de água sustendo a respiração.
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Mas e se a crise não é passageira... quanto tempo é que vai aguentar sem respirar debaixo de água?
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E se o colapso na procura durar 2/3 anos, quem é que aguenta sem fazer re-organizações?
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Praticamente todos os dias visito PME's que estão a procurar sobreviver a esta crise.
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A manter-se o colapso na procura, já nem falo no seu agravamento, quantas empresas industriais vão conseguir manter-se à tona?
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Uma boa empresa, com uma boa ideia, com vantagens competitivas, pode não ter arcaboiço financeiro para aguentar 2/3 anos de prejuízos. Não será preferível fechar ou reduzir a actividade e ter capital para recomeçar daqui a 3 anos?
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E porquê 3 anos? Se atendermos às palavras de Niall Ferguson... muita água vai passar por debaixo das pontes e não vai voltar a ser o que era.
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Harvard economic historian Niall Ferguson predicts prolonged financial hardship, even civil war, before the ‘Great Recession' ends ...Read the full article
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"Policy makers and forecasters who see a recovery next year are probably lying to boost public confidence, he said. (Têm medo de serem apelidados de Cassandra. No entanto, as pessoas não acreditam em histórias sem face negra) And the crisis will eventually provoke political conflict, albeit not on the scale of a world war, but violent all the same (basta recordar a situação italiana ou o que já se diz sobre a saúde financeira dos 'lander' alemães)."
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"Abu Dhabi buying Nova Chemicals at bargain-basement prices on Monday is a sign of things to come, with financial power quickly being transferred over to the world's creditors – namely sovereign wealth funds – and away from the world's debtors.
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And much of today's mess is the fault of central bankers who targeted consumer-price inflation but purposefully turned a blind eye to asset inflation."
.
"Will globalization survive this crisis?
Niall Ferguson: It's a question that's well worth asking. Because when you look at the way trade has collapsed in the world in the last quarter of 2008 – countries like Taiwan saw their exports fall 45 per cent – that is a depression-style contraction, and we're in quite early stages of the game at this point. This is before the shock has really played out politically. Before protectionist slogans have really established themselves in the public debate. Buy America is the beginning of something I think we'll see a lot more of. So I think there's a real danger that globalization could unravel.
...
Is a violent resolution to this crisis inevitable?
Niall Ferguson: “There will be blood, in the sense that a crisis of this magnitude is bound to increase political as well as economic [conflict]. It is bound to destabilize some countries. It will cause civil wars to break out, that have been dormant. It will topple governments that were moderate and bring in governments that are extreme. These things are pretty predictable. The question is whether the general destabilization, the return of, if you like, political risk, ultimately leads to something really big in the realm of geopolitics.
...
You speak about the crisis being in its early days, but most policy makers and the International Monetary Fund are predicting a quick end to it. Where do you differ with them?
Niall Ferguson: “I do think they're wrong. I think the IMF has been consistently wrong in its projections year after year. Most projections are wrong, because they're based on models that don't really correspond to the real world. If anything good comes of crisis, I hope it will be to discredit these ridiculous models that people rely on, and a return to something more like a historical understanding about the way the world works.”
...
“It's obvious, surely we know by now, that this is something quite different. It's a crisis of excessive debt, the deleveraging process has barely begun, the U.S. consumers are not going to suddenly bounce back and hit the shopping malls just because they get a tax cut. The savings rate is going to continue to rise (A já famosa derrocada da procura, a incrível recalibração em curso).
...
The world divides in two, the debtors and the creditors. The debtors … (U.S., Europe) ... are going to have to sell of their assets. Call it the global foreclosure. They're going to be selling their assets cheaply to those who have the surpluses. This is not going to be like the Chinese buying Blackstone at the top of the market.
...
“European banks are far more leveraged than American banks. I don't see Europe as offering up any particularly good model in any respect. In fact, I think Europe's prospects could get a whole lot worse this year, to the extent that it could be very, very hard indeed to keep the Euro zone together. I think it will be possible because the costs of leaving will be so high."
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E se esta crise não se tratar de um constipação passageira?
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E se esta crise provocar uma diminuição duradoura da procura?
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E se esta crise gerar uma espécie de recalibração, o equivalente a um novo nível de um jogo informático, em que a procura não voltará a ser a mesma?
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Se uma crise é passageira, um empreendedor com visão, que acredita na sua proposta, e que tem capital, pode decidir mergulhar na piscina e esperar debaixo de água sustendo a respiração.
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Mas e se a crise não é passageira... quanto tempo é que vai aguentar sem respirar debaixo de água?
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E se o colapso na procura durar 2/3 anos, quem é que aguenta sem fazer re-organizações?
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Praticamente todos os dias visito PME's que estão a procurar sobreviver a esta crise.
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A manter-se o colapso na procura, já nem falo no seu agravamento, quantas empresas industriais vão conseguir manter-se à tona?
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Uma boa empresa, com uma boa ideia, com vantagens competitivas, pode não ter arcaboiço financeiro para aguentar 2/3 anos de prejuízos. Não será preferível fechar ou reduzir a actividade e ter capital para recomeçar daqui a 3 anos?
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E porquê 3 anos? Se atendermos às palavras de Niall Ferguson... muita água vai passar por debaixo das pontes e não vai voltar a ser o que era.
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Harvard economic historian Niall Ferguson predicts prolonged financial hardship, even civil war, before the ‘Great Recession' ends ...Read the full article
.
"Policy makers and forecasters who see a recovery next year are probably lying to boost public confidence, he said. (Têm medo de serem apelidados de Cassandra. No entanto, as pessoas não acreditam em histórias sem face negra) And the crisis will eventually provoke political conflict, albeit not on the scale of a world war, but violent all the same (basta recordar a situação italiana ou o que já se diz sobre a saúde financeira dos 'lander' alemães)."
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"Abu Dhabi buying Nova Chemicals at bargain-basement prices on Monday is a sign of things to come, with financial power quickly being transferred over to the world's creditors – namely sovereign wealth funds – and away from the world's debtors.
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And much of today's mess is the fault of central bankers who targeted consumer-price inflation but purposefully turned a blind eye to asset inflation."
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"Will globalization survive this crisis?
Niall Ferguson: It's a question that's well worth asking. Because when you look at the way trade has collapsed in the world in the last quarter of 2008 – countries like Taiwan saw their exports fall 45 per cent – that is a depression-style contraction, and we're in quite early stages of the game at this point. This is before the shock has really played out politically. Before protectionist slogans have really established themselves in the public debate. Buy America is the beginning of something I think we'll see a lot more of. So I think there's a real danger that globalization could unravel.
...
Is a violent resolution to this crisis inevitable?
Niall Ferguson: “There will be blood, in the sense that a crisis of this magnitude is bound to increase political as well as economic [conflict]. It is bound to destabilize some countries. It will cause civil wars to break out, that have been dormant. It will topple governments that were moderate and bring in governments that are extreme. These things are pretty predictable. The question is whether the general destabilization, the return of, if you like, political risk, ultimately leads to something really big in the realm of geopolitics.
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You speak about the crisis being in its early days, but most policy makers and the International Monetary Fund are predicting a quick end to it. Where do you differ with them?
Niall Ferguson: “I do think they're wrong. I think the IMF has been consistently wrong in its projections year after year. Most projections are wrong, because they're based on models that don't really correspond to the real world. If anything good comes of crisis, I hope it will be to discredit these ridiculous models that people rely on, and a return to something more like a historical understanding about the way the world works.”
...
“It's obvious, surely we know by now, that this is something quite different. It's a crisis of excessive debt, the deleveraging process has barely begun, the U.S. consumers are not going to suddenly bounce back and hit the shopping malls just because they get a tax cut. The savings rate is going to continue to rise (A já famosa derrocada da procura, a incrível recalibração em curso).
...
The world divides in two, the debtors and the creditors. The debtors … (U.S., Europe) ... are going to have to sell of their assets. Call it the global foreclosure. They're going to be selling their assets cheaply to those who have the surpluses. This is not going to be like the Chinese buying Blackstone at the top of the market.
...
“European banks are far more leveraged than American banks. I don't see Europe as offering up any particularly good model in any respect. In fact, I think Europe's prospects could get a whole lot worse this year, to the extent that it could be very, very hard indeed to keep the Euro zone together. I think it will be possible because the costs of leaving will be so high."
Acordar as moscas que estão a dormir (parte VII)
Continuado daqui e daqui.
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Como disse Joaquim Aguiar na terça-feira à noite na RTP-N os políticos (da oposição e da situação) ainda não perceberam bem o que está a acontecer.
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O DN dá-nos um exemplo, a propósito do debate parlamentar de ontem "Governo não vai alterar subsídio de desemprego" onde se pode ler:
.
"Primeiro foi Jerónimo de Sousa. Depois Paulo Rangel. Seguiram-se Paulo Portas, Francisco Louçã e Madeira Lopes. Para todos, José Sócrates teve uma única resposta: Portugal tem um dos subsídios de desemprego mais longos da Europa, a taxa de substituição é das mais altas da OCDE. Tradução: o Governo não vai mexer no subsídio de desemprego."
.
Pois bem, o discurso em Itália é outro:
.
"Italian Labor Minister Maurizio Sacconi said the government can’t provide unlimited unemployment benefits, La Stampa reported. The government is concerned about unemployment and has freed up about 8 billion euros ($10.3 billion) in regional aid that local entities can tap into, Sacconi told La Stampa in an interview. Still, “we cannot leave the taps running,” Sacconi was also cited as saying."
.
Com a descida das receitas fiscais, com a voracidade do monstro e com a dificuldade em obter crédito no exterior, a par do prolongamento da crise com o consequente aumento do desemprego e em paralelo com o deboche de gastos em obras da treta, por que é que os políticos não usam a linguagem da verdade?
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Vai ser possível manter o estado social como o conhecemos em Portugal?
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Se não, por quanto tempo ainda?
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Se sim, à custa de quê?
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Como disse Joaquim Aguiar na terça-feira à noite na RTP-N os políticos (da oposição e da situação) ainda não perceberam bem o que está a acontecer.
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O DN dá-nos um exemplo, a propósito do debate parlamentar de ontem "Governo não vai alterar subsídio de desemprego" onde se pode ler:
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"Primeiro foi Jerónimo de Sousa. Depois Paulo Rangel. Seguiram-se Paulo Portas, Francisco Louçã e Madeira Lopes. Para todos, José Sócrates teve uma única resposta: Portugal tem um dos subsídios de desemprego mais longos da Europa, a taxa de substituição é das mais altas da OCDE. Tradução: o Governo não vai mexer no subsídio de desemprego."
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Pois bem, o discurso em Itália é outro:
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"Italian Labor Minister Maurizio Sacconi said the government can’t provide unlimited unemployment benefits, La Stampa reported. The government is concerned about unemployment and has freed up about 8 billion euros ($10.3 billion) in regional aid that local entities can tap into, Sacconi told La Stampa in an interview. Still, “we cannot leave the taps running,” Sacconi was also cited as saying."
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Com a descida das receitas fiscais, com a voracidade do monstro e com a dificuldade em obter crédito no exterior, a par do prolongamento da crise com o consequente aumento do desemprego e em paralelo com o deboche de gastos em obras da treta, por que é que os políticos não usam a linguagem da verdade?
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Vai ser possível manter o estado social como o conhecemos em Portugal?
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Se não, por quanto tempo ainda?
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Se sim, à custa de quê?
Re-pensar, reflectir sobre o que resulta e continuará a resultar
Se o pântano traiçoeiro do middle-market se está a alargar na sequência da migração de valor em curso, talvez faça sentido re-pensar o que sempre se fez.
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Será que é adequado continuar a usar os mecanismos de promoção do passado?
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A promoção das marcas é mais importante do que nunca, por isso faz todo o sentido olhar para o exemplo dos excêntricos que vão à frente, talvez se possa aprender com as suas experiências.
.
Assim, a revista The Economist publica o artigo "A new look - Creative destruction meets haute couture".
.
Alguns trechos:
.
"This season many designers chose to abandon the catwalk, the very symbol of fashion.
...
some designers ... decided to cut costs by holding smaller spectaculars at their own showrooms. Others opted for even thriftier “presentations”, where models were hired to stand on podiums like mannequins for a few hours, or to mingle with the ordinary mortals in the crowd.
.
The collections were also smaller, a sign of the reduced demand for luxury clothing. Department stores have already said they will curb buying, reining in designers who used to make the same dress in a dozen hues.
...
a popular French designer, has spent the past three months reworking her website to make it more “human and interactive”. Fashion, she points out, was historically sold through intimate salons. She wants to re-establish that accessibility—and the internet allows her, and others, to do it cheaply."
.
No Público de hoje, na mesma onda, o artigo "Crise já chegou às feiras organizadas pela Exponor":
.
"O número de expositores e visitantes das feiras da Exponor, em Matosinhos, está a diminuir "10 a 15 por cento" devido ao clima de crise, disse à agência Lusa fonte do parque de exposições. "O clima recessivo está a ter efeitos nas feiras. Há empresas que estão a fechar e outras que deixam de vir às feiras","
,
Todos têm de reflectir, quer os expositores, quer os organizadores dos eventos.
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Será que é adequado continuar a usar os mecanismos de promoção do passado?
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A promoção das marcas é mais importante do que nunca, por isso faz todo o sentido olhar para o exemplo dos excêntricos que vão à frente, talvez se possa aprender com as suas experiências.
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Assim, a revista The Economist publica o artigo "A new look - Creative destruction meets haute couture".
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Alguns trechos:
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"This season many designers chose to abandon the catwalk, the very symbol of fashion.
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some designers ... decided to cut costs by holding smaller spectaculars at their own showrooms. Others opted for even thriftier “presentations”, where models were hired to stand on podiums like mannequins for a few hours, or to mingle with the ordinary mortals in the crowd.
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The collections were also smaller, a sign of the reduced demand for luxury clothing. Department stores have already said they will curb buying, reining in designers who used to make the same dress in a dozen hues.
...
a popular French designer, has spent the past three months reworking her website to make it more “human and interactive”. Fashion, she points out, was historically sold through intimate salons. She wants to re-establish that accessibility—and the internet allows her, and others, to do it cheaply."
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No Público de hoje, na mesma onda, o artigo "Crise já chegou às feiras organizadas pela Exponor":
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"O número de expositores e visitantes das feiras da Exponor, em Matosinhos, está a diminuir "10 a 15 por cento" devido ao clima de crise, disse à agência Lusa fonte do parque de exposições. "O clima recessivo está a ter efeitos nas feiras. Há empresas que estão a fechar e outras que deixam de vir às feiras","
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Todos têm de reflectir, quer os expositores, quer os organizadores dos eventos.
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