Cuidado com a segunda rodada...

Segredou-me a minha amiga Teresa lá da longínqua e gélida Dusseldorfia:
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“Vou ser sincera, meu caro ccz., ainda nao notei nada desta crise de que tanto se fala, nos jornais, na TV etc...”
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Olhemos então para a figura que se segue: Teresa vá, por favor, para o ponto 1.
Trabalha para o Estado alemão? Sim ou não.
Se sim, pergunte: "De onde vem o dinheiro com que o Estado alemão paga os salários dos funcionários públicos e as pensões e subsídios?"
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Mesmo que trabalhe para o Estado, peça a conhecidos ou familiares que trabalham na economia privada que lhe contem o que se está a passar em todo o mundo.
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Perante a incerteza quanto ao futuro, as pessoas, que têm receio de perder o seu emprego, reduzem o seu consumo familiar, a começar pela compra de bens duradouros (carros, casas,...). Esse receio não é infundado, basta pensar nisto:
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"No mês de Novembro, registou-se a maior destruição de emprego desde 1974. A maior economia do mundo perdeu 533.000 postos de trabalho no sector secundário e terciário."
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"Key Plastics Portugal despede 220 trabalhadores"
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"Têxtil fecha e deixa 44 no desemprego"
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"Fábrica da PSA Citroën em Mangualde suspende produção em Dezembro "
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Só coloquei notícias de ontem, só de ontem.
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Se não há consumo, as empresas perdem facturação e podem fechar ou ter de despedir pessoal.
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Se fecham ou despedem pessoal, aumentam os desempregados e os gastos sociais.
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Se fecham ou baixam a facturação, baixa a cobrança de impostos.
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Com as receitas a diminuir e as despesas a aumentar... lá se vai o orçamento do Estado alemão.
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Quem é pago directamente pelo Estado alemão numa primeira fase não nota nada, e se não houver uma catástrofe talvez não chegue a sentir nada.
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Mas imagine se isto se prolonga:
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"Em Novembro, a Ford vendeu 123.222 veículos, o que representa menos 30,6% do que em igual período do ano passado. A GM, a maior fabricante do país, perdeu 41% em vendas. A Chrysler foi a mais penalizada das três marcas com uma redução de 47% no mesmo período em análise. As gigantes asiáticas Toyota e Honda também venderam menos 34 e 32%, respectivamente."
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Agora imagine que há um colapso da economia, que as pessoas deixam de comprar com medo e com falta de dinheiro, porque enquanto falamos milhares de pessoas em todo o mundo estão a ficar desempregadas...
Nesse cenário... de onde virá o dinheiro para manter operacional o Estado alemão?
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OK, o Estado alemão pode pedir dinheiro emprestado!
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Até quanto, a quem?

Estratégia

Já aqui escrevemos sobre o que é estratégia e o que é ser coerente estrategicamente, por isso é que se fala em alinhamento, em sintonia estratégica e em cinismo organizacional quando tal não se verifica.
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Apoios às empresas? Salvar o emprego?
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Talk, just talk ... where is your agenda, what is really important?
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"Governo antecipa 3º pagamento por conta de IRC de 2008
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As empresas vão ter que efectuar até ao próximo dia 15 de Dezembro o 3º pagamento por conta de IRC. Tal resulta da alteração que foi hoje introduzida pela Lei nº 64/2008 (Medidas fiscais anticíclicas) ao artigo 96º do Código do IRC, sendo que, de acordo com o artigo 5º desta lei, esta alteração retroage os seus efeitos a 1 de Janeiro de 2008.
Esta alteração é uma má notícia para as empresas, porquanto vai fazer coincidir a realização deste 3º pagamento por conta com o pagamento do subsídio de Natal, sendo que esta antecipação não estava prevista na proposta de lei que o Governo havia apresentado à Assembleia da República."
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No Boletim do (saxão impostado) Contribuinte.

Teresa, não precisam aí de um novo chanceler?

No Público de hoje "O Produto Interno Bruto (PIB) alemão poderá contrair-se quatro por cento no próximo ano, alerta Norbert Walter, economista-chefe do maior banco do país, o Deutsche Bank, numa entrevista hoje ao jornal "Bild", citada pela agência France Presse."
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Previsão da evolução do PIB português, feita pelo governo de Portugal, na proposta de orçamento para 2009: + 0.6%
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Assim, cara Teresa tenha inveja, roa-se de inveja.
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Ou pensando melhor, não precisam aí de um novo chanceler?
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Para o Reino Unido circulam estes números "we currently forecast UK GDP to contract by 1.6% in 2009".
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"O principal objectivo em 2009 vai ser salvar empregos"

O título deste postal ouvi-o da boca do primeiro-ministro no noticiário radiofónico da TSF às 7h30.
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Porque se desencadeou uma crise como a que vivemos?
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Acredito que em grande parte por causa de ausência de poupança, algo que gerou um excesso de consumo suportado em crédito.
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Agora, e se as pessoas finalmente derem ouvidos ás proclamações dos ecologistas? E reduzirem o seu nível de consumo no futuro?
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E se as pessoas finalmente derem ouvidos a quem defendia que estávamos todos sobre-endividados? E reduzirem o seu nível de consumo no futuro?
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E se as pessoas e os governos após tratamento psiquiátrico aderirem aos grupos de Sobre-endividados Anónimos e optarem pela via da frugalidade, a via espartana?
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Assistiremos a uma redução drástica do consumo.
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Assim, quem nos garante que quando a economia começar a recuperar não se descobre que muitas empresas estão sobredimensionadas? Que têm excesso de capacidade instalada?
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Se assim for, há que adequar a capacidade ao mercado ou procurar novos clientes, talvez em sectores distintos, para ocupar a capacidade em excesso.
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Se as empresas estiverem ligadas a uma máquina de soro, se tiverem a mão-do-governo por baixo, o que é que as acicatará a procurarem e a lutarem pela sua re-estruturação?
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Se as empresas não tiverem a mão-do-governo por baixo o que é que lhes acontece?
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Ou se re-estruturam ou... fecham
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Com a economia mundial em recuperação, deixa-se de dar o soro... como as empresas estão sobredimensionadas, têm de despedir... lá se vai outra vez a confiança e o resto...
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No artigo do DN ""Vamos lutar para manter postos de trabalho"", assinado por Leonor Matias e Tiago Melo pode ler-se:
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"Em sua opinião, como pode resolver-se o problema?
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Só existe uma forma: olharmos para a estrutura que temos, reduzir o seu impacto, compactá-las, tirar todas as gorduras que houver e criar valor naquilo que estamos a fazer.
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O Grupo Luís Simões tem gorduras para tirar?
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Todas as organizações têm.
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Onde podem tirar-se essas gorduras de que falou?
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Em tudo o que estivermos a contratar. Temos contratado muitos camiões na Península Ibérica, podemos contratar ainda menos. Depois há que optimizar todos os processos, um por um. Nós somos gestores, estamos aqui para gerir uma empresa que tem responsabilidade social, temos mais de 1600 pessoas a trabalhar connosco, cumpre-nos encontrar soluções. Uma coisa é a redução da actividade, outra é reduzirmos a actividade. Podemos procurar novos clientes, novos mercados e estamos a trabalhar nesse sentido. O novo centro logístico, inaugurado há semanas, é a prova disso. É nossa obrigação fazer com que não tenhamos de reduzir. Vamos tentar não regredir e lutar para ter margens positivas, nem que sejam imateriais. Vamos lutar para manter postos de trabalho.
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Está em causa a manutenção de postos de trabalho?
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A única coisa que posso dizer é que existe uma determinação em manter postos de trabalho e, mesmo que em algum segmento possa haver alguma redução, há claramente a intenção de aumentar postos de trabalho, mas também vai haver sítios onde vamos a proceder a ajustamentos. Mas não quer dizer que reduzamos emprego."
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Sem o risco de queda quem é que vai queimar pestanas enquanto a mão do governo estiver por baixo?

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Quem tem a mão por baixo como é que vai ter acicate para procurar e criar o futuro?

SPC (parte IV) - Tamanho das amostras e erro tipo I e tipo II

Continuação de: parte zero; parte I; parte II e parte III
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Consideremos uma amostra de tamanho 5 retirada de um processo produtivo.
A partir dessa amostra calcula-se a média e o desvio padrão.Se recolhermos amostras de tamanho 5 ao longo do tempo como é que se vai comportar a média e o desvio padrão?
Será que se mantêm constantes? Ou será que vão andar à deriva?Ao usarmos uma carta de controlo estamos na realidade a aplicar constantemente um teste de hipóteses:
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H0: O processo está a operar num estado de controlo estatístico (manutenção da média e do desvio padrão)
H1: O processo não está a operar num estado de controlo estatístico
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Se um ponto registado na carta de controlo não denotar nenhuma das situações que indicam a presença de causas especiais ou assinaláveis no processo, então, poderemos dizer que o processo está a operar num estado de controlo estatístico.
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No mundo real o estado do processo é desconhecido, não se sabe se H0 é verdadeira ou falsa. Se se tiver de tomar a decisão de aceitar ou não H0, na presença de incerteza, temos de aceitar correr riscos, tanto maior quanto maior a largura entre os limites de controlo.
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Consideremos um processo de produção que produz vários milhões de peças, com um tempo de vida médio miú= 1200 h e um desvio padrão sigma = 300 h.
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Para aplicar o teste de hipóteses na avaliação de um novo processo, para saber se é melhor ou pior que o existente, actuaremos da seguinte forma:
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1. A hipótese nula é formalizada (H0: miú= 1200). Ao mesmo tempo, indicamos o tamanho da amostra (por exemplo n=100), e o erro alfa admitido (5%, ou seja em cada 100 vezes que o teste seja efectuado aceitamos correr o risco de em 5 vezes rejeitar a hipótese nula quando na realidade ela é verdadeira).
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2. Assumimos, temporariamente, que a hipótese nula é verdadeira. E colocamos a questão: o que poderemos esperar de uma média amostral retirada deste universo?A área sombreada da curva normal representa a gama de valores para a média em que a hipótese nula é rejeitada.
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3. Recolhendo a amostra, calcula-se a média. Se a média observada Xmed cai dentro da área de rejeição, considera-se que existe um conflito suficientemente grande entre a realidade e a hipótese nula, de forma que se rejeita a hipótese nula. Caso a média não caia dentro da área de rejeição a hipótese nula não pode ser rejeitada.
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O valor crítico Xmed crítico = 1249 para este teste foi calculado a partir da área alfa sombreado de uma curva normal para o valor a=5%
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Uma outra forma de “ajuizar” a ocorrência de uma média superior a 1249 é:
H0 é verdadeira, mas tivemos um tal azar que recolhemos uma amostra muito pouco provável. Ou:
H0 não é verdadeira, daí não ser surpresa o valor alto obtido para a média.
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No processo de decisão, perante as duas opções (aceitar ou não H0) corremos o risco de cometer dois tipos diferentes de erros.
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O primeiro apresenta-se na figura:Esta figura mostra-nos o mundo na condição de H0 ser verdadeira. Nesta hipótese, existe um risco de 5% de observarmos Xmed na região sombreada, nesse caso erradamente rejeitaremos a hipótese verdadeira H0. Rejeitar H0 quando é verdadeira corresponde ao chamado erro tipo I, com a sua probabilidade de ocorrência igual a alfa.
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Mas suponhamos que a hipótese nula H0 é falsa – isto é, que a hipótese alternativa H1 é verdadeira – e, para concretizar, suponhamos que miú= 1240. Nesse caso estaremos a viver num mundo diferente. Agora Xmed distribui-se em torno de miú= 1240 como se mostra na figura:A decisão correcta, neste caso, seria rejeitar a falsa hipótese nula H0.
Cometeríamos um erro se Xmed caísse na zona de aceitação da hipótese nula H0. A aceitação de H0 quando na realidade H0 é falsa é chamada de erro tipo II. A sua probabilidade de ocorrência é beta e corresponde À área a sombreado da figura anterior.
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No mundo real o estado do mundo é desconhecido, não se sabe se H0 é verdadeira ou falsa. Se se tiver de tomar a decisão de aceitar ou não H0, na presença da incerteza, temos de aceitar correr riscos de um tipo ou de outro.
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Na figura:Ilustra-se mais uma vez as probabilidades de cada um dos tipos de erro, alfa se H0 é verdadeira, e beta se H0 é falsa.
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Na figura: Ilustra-se como a redução de alfa (movendo o ponto crítico para a direita, por exemplo para 1270) aumentará ao mesmo tempo beta. Ou seja, a mexida em alfa afectará beta automaticamente em sentido contrário.Teremos sempre de optar por um compromisso entre alfa e beta.
A única forma de reduzir um erro sem aumentar o outro passa por aumentar o tamanho da amostra.
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Por exemplo:A figura mostra como, aumentando o tamanho da amostra, a diminuição do desvio padrão (dividido por raiz de n), torna a distribuição mais precisa, possibilitando que beta se reduza sem aumentar alfa.
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Por isso, devemos procurar trabalhar sempre com tamanhos de amostra superiores.

Quem com ferros ferros, com ferros ferros!

"Associação do Têxtil e Vestuário pede medidas semelhantes às do sector automóvel"
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É a caixa de Pandora que se abre...
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Portugal pode vir a tornar-se um paraíso na Terra, à semelhança da União Soviética, toda a estrutura produtiva suportada pelo estado. Todo o empresário, todo o trabalhador com uma remuneração garantida pelo orçamento de estado.
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Convém é lembrar que depois da queda do futuro novo paraíso na Terra, não teremos nem petróleo nem gás natural para nos ajudar a pagar as dívidas.

Exemplo de balanced scorecard (parte X)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI; parte VII; parte VIII e parte IX.
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Escrevemos até agora uma série de postais sobre o uso do balanced scorecard (BSC) em empresas que coincidem com uma unidade de negócio.
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E que tal usar o BSC para apoiar a gestão de um departamento? Por exemplo, a gestão de pessoas, a gestão dos aprovisionamentos ou a gestão financeira.
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Consideremos o caso de um BSC aplicado à gestão dos aprovisionamentos de uma empresa.

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Os gestores de aprovisionamentos têm de perceber a estratégia da organização; ou seja, o seu plano para desenvolver e manter uma vantagem competitiva no mercado. Depois, têm de descobrir as implicações dessa estratégia para os aprovisionamentos.

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Se o foco da estratégia da organização é o de criar uma vantagem competitiva sustentável, o foco da estratégia da Gestão dos Aprovisionamentos é igualmente claro e directo. Maximizar a contribuição dos Aprovisionamentos para esse mesmo propósito, criando assim valor para os accionistas.

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Da estratégia da organização retira-se a proposta de valor.

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À luz da proposta de valor qual é a missão dos Aprovisionamentos?

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Os Aprovisionamentos não vendem, não facturam, não existem para ganhar dinheiro. Os Aprovisionamentos existem para servir, para suportar, para apoiar, para contribuir para a execução estratégica, para a disciplina interna que produz a proposta de valor.

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Assim, no topo de um BSC do Departamento de Aprovisionamentos devemos colocar a missão do departamento.

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Se a missão for cumprida, quais são as principais partes interessadas?

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Se a missão for cumprida, essas partes interessadas hão-de ficar satisfeitas. Porquê?

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As partes interessadas não ficam satisfeitas por acaso, hão-de ficar satisfeitas porque verão cumpridos uma série de atributos. Quais?

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Que desafios, que objectivos, devem ser perseguidos pelo departamento de Aprovisionamentos, para que sejam produzidos de forma natural os atributos que fazem com que as partes interessadas fiquem satisfeitas?

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Que investimentos em competências, equipamentos e/ou sistemas de informação devem ser feitos para que os objectivos estratégicos internos do departamento sejam atingidos?

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Que cultura desenvolver no departamento para que as pessoas estejam alinhadas e sintonizadas com a produção da proposta de valor?

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Que orçamento tem o departamento de Aprovisionamentos à sua disposição? Como avaliar a boa gestão desse dinheiro na criação, desenvolvimento e manutenção de um departamento capaz de cumprir a sua missão.

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Falta agora colocar estes objectivos ao longo de uma relação de causa-efeito que ligue desempenho financeiro, investimentos em recursos e infra-estruturas, objectivos internos, partes interessdas e missão.

Consideremos um exemplo simplificado para um Departamento de Manutenção de uma empresa industrial que tem uma proposta de valor assente no preço.

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Primeiro a missão e as partes interessadas (clientes internos e accionistas) e o que querem acima de tudo:

A satisfação das partes interessadas, tradução de um desempenho claro face a metas claras (é muito mais linear do que trabalhar para o mercado) é conseguida à custa de objectivos internos perseguidos pelo departamento.

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Estes objectivos não são actividades, são resultados concretos, são mesmo desafios.

Onde é que o departamento vai investir para poder 'sonhar' com os níveis de desempenho futuro desejados?

A partir dos níveis de desempenho futuro desejados e a partir dos investimentos estratégicos que se pretendem fazer chega-se ao orçamento. Aqui o objectivo é ser eficiente, cumprir o orçamento sem derrapagens. O orçamento não é o ponto de partida, é o ponto de chegada coerente com o desempenho anterior e com as alterações e tácticas que nos propomos desenvolver para chegar ao desempenho futuro desejado.Daqui saem os indicadores e daqui saem as iniciativas estratégicas, não adianta fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva resolva tudo.

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Só pelos investimentos, dá para perceber que o departamento quer melhorar a manutenção preventiva, quer agilizar a manutenção curativa, quer melhorar o planeamento e a gestão das paragens programadas, quer introduzir a manutenção condicionada e aumentar as competências dos colaboradores. Só conversa... para que não seja treta: planos de acção. Quem faz o quê e até quando com acompanhamento periódico

ADENDA
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Ver também:

• "Desenvolvimento de um Balanced Scorecard da 3ª geração"
• "Balanced Scorecard e alinhamento estratégico das pessoas"

Só boas notícias... ou o reino da ironia

No seguimento das palavras de ontem mais uma onda de boas notícias, segundo a perspectiva do primeiro-ministro, para as famílias portuguesas.
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A China resolveu artificialmente baixar o valor da sua moeda e:
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"Hans Redeker, currency head at BNP Paribas, said China's policy switch could set off a dangerous chain of events. "If they play this beggar-thy-neighbour game, it will cause a deflationary shock for the whole world," he said. "
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(Perigosa cadeia de eventos? O primeiro-ministro deve saber algo que este senhor Redeker desconhece. Então um choque deflacionário não é bom para as famílias portuguesas? Deflação é o contrário de inflação não é? Se a inflação come poder de compra... deflação significa aumento do poder de compra, logo deflação é bom. Não tentem negar à partida uma ciência que desconhecem... já o dizia Alcina Ramelas)
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"It makes sense for countries with current account deficits such as the UK, US or Turkey to let their currencies fall, but China has the world's biggest trade surplus. "
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A propósito, conjugar a leitura deste artigo de Evans Pritchard "1930s beggar-thy-neighbour fears as China devalues" com o artigo de Martin Wolf "Global imbalances threaten the survival of liberal trade".
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Nouriel Roubini, esse ignorante, no Financial Times no artigo "How to avoid the horrors of ‘stag-deflation’" escreve:
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"A severe global recession will lead to deflationary pressures. Falling demand will lead to lower inflation as companies cut prices to reduce excess inventory. Slack in labour markets from rising unemployment will control labour costs and wage growth. Further slack in commodity markets as prices fall will lead to sharply lower inflation. Thus inflation in advanced economies will fall towards the 1 per cent level that leads to concerns about deflation."
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"Deflation is dangerous as it leads to a liquidity trap, a deflation trap and a debt deflation trap: nominal policy rates cannot fall below zero and thus monetary policy becomes ineffective."
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"Also, in deflation the fall in prices means the real cost of capital is high – despite policy rates close to zero – leading to further falls in consumption and investment. This fall in demand and prices leads to a vicious circle: incomes and jobs are cut, leading to further falls in demand and prices (a deflation trap); and the real value of nominal debts rises (a debt deflation trap) making debtors’ problems more severe and leading to a rising risk of corporate and household defaults that will exacerbate credit losses of financial institutions."
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"The worst is not behind us: 2009 will be a painful year of a global recession, deflation and bankruptcies."
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Este último parágrafo é perigoso e devia ter sido censurado... assim os consumidores ficam com receio e retraem-se... há que saber gerir as expectativas... tstststs
Não se deixem levar por tarólogas e quiromantes, basta consultar o marcador deflação abaixo.

Algumas contas

Podemos pensar no efeito conjuntural: "Portugueses vão comprar menos 8 mil carros este ano"
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E que efeitos estruturais podemos identificar?
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Se pensarmos num português-tipo (e num europeu-tipo): quantos carros compra um português (europeu) até aos 50 anos?
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E quantos carros compra um português-tipo (europeu-tipo) após os 50 anos?
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Qual tem sido a evolução média da idade do português-tipo (europeu-tipo)?

Portugal tem de aumentar as suas exportações

O gráfico da direita (roubado ao Financial Times) ilustra bem a dimensão da nossa situação na sequência das palavras de Daniel Bessa "Portugal tem de aumentar as suas exportações" num artigo de João Fonseca e Carlos Jorge Monteiro no DN de hoje.
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O único reparo que faço é nesta afirmação:
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"Portugal precisa de investir mas é "em coisas que façam aumentar as exportações" e que, portanto, reduzam o défice da balança de transacções correntes, que atinge qualquer coisa como dois milhões de euros por hora, equivalentes a cerca de 17 mil milhões/ano. E sem isso, o nosso país não resolverá "o ponto mais crítico" da sua economia, adverte Daniel Bessa."
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Portugal não investe, os países não exportam. São as empresas isoladas, grandes e sobretudo as pequenas (à atenção do ministro Pinho) que decidem e actuam.
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Já agora... o betão e as auto-estradas também não se exportam.

Para grandes males... grandes remédios

É sempre uma possibilidade... talvez para casos extremos.

Outra vez a gestão das expectativas

Se uma tempestade estivesse a aproximar-se de uma comunidade, será que aprovaríamos a actuação de uma Protecção Civil que decidisse assobiar para o lado e não informasse os cidadãos sobre o fenómeno about to happen e sobre como se deveriam preparar e como poderiam minimizar os danos e perdas de bens?
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"O primeiro-ministro, José Sócrates, considerou hoje que as famílias portuguesas vão ter melhor rendimento disponível em 2009, devido às baixas conjugadas da taxa de juro, do preço dos combustíveis e da inflação."
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Para quem é este discurso? Para as famílias portuguesas que vivem de salários ou pensões pagas pelo estado?
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Será que faz sentido este discurso para as outras famílias?
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Por que é que as taxas de juro estão a baixar?
Por que é que o preço dos combustíveis está a baixar?
Por que é que a inflação está a baixar?
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E de onde vem o dinheiro que o estado usa para pagar os salários e pensões? Será que faz sentido este discurso para todas as famílias?
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Este é o tempo em que os governos rezam para que a inflação suba.
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Trecho retirado do artigo ""Famílias portuguesas podem esperar ter melhor rendimento disponível em 2009"" publicado o sítio do Jornal de Negócios.
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Este discurso na TSF não devia ser mais comedido? Menos triunfal? Isto vai acontecer pelas piores razões, e enquanto não se der a inversão não há recuperação económica.
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Por que não usar um discurso formativo e explicativo?
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Isto que Sócrates disse vai acontecer, mas vai estar associado a mais desemprego, a mais dificuldades, a mais recessão, e poucos se vão alegrar... de que vale a descida da taxa de juro se se perde o emprego?
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Será que é assim que se gera confiança?

is is not a durable solution to the challenge of sustaining global demand

Primeiro a curiosidade, neste artigo de Martin Wolf no Financial Times "Global imbalances threaten the survival of liberal trade"
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Olhando para o gráfico de barras da direita e perceber o peso percentual, em função do PIB, do nosso défice de transacções com o exterior.
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Depois o essencial do artigo:
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"So where are we now? With businesses uninterested in spending more on investment than their retained earnings, and households cutting back, despite easy monetary policy, fiscal deficits are exploding. Even so, deficits have not been large enough to sustain growth in line with potential. So deliberate fiscal boosts are also being undertaken: a small one has just been announced in the UK; a huge one is coming from the incoming Obama administration.
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This then is the endgame for the global imbalances. On the one hand are the surplus countries. On the other are these huge fiscal deficits. So deficits aimed at sustaining demand will be piled on top of the fiscal costs of rescuing banking systems bankrupted in the rush to finance excess spending by uncreditworthy households via securitised lending against overpriced houses.
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This is not a durable solution to the challenge of sustaining global demand. Sooner or later – sooner in the case of the UK, later in the case of the US – willingness to absorb government paper and the liabilities of central banks will reach a limit. At that point crisis will come. To avoid that dire outcome the private sector of these economies must be able and willing to borrow; or the economy must be rebalanced, with stronger external balances as the counterpart of smaller domestic deficits. Given the overhang of private debt, the first outcome looks not so much unlikely as lethal. So it must be the latter."

Deflação e migração de valor

Eis um bom exemplo do que se está a passar: deflação e migração de valor.
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"Tesco has suffered its weakest sales growth since the mid-1990s after targeting cash-stretched customers with cheaper brands.
Britain's biggest supermarket chain reported this morning that like-for-like sales, excluding petrol, rose by 2% in the last three months – just half the growth achieved in the previous quarter."
....
"The discount supermarket sector has profited from the economic turmoil this year as rising inflation, especially for food, has prompted many shoppers to trade down and choose cheaper stores and brands."
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Aqui: Discount drive hits Tesco sales.

SPC (parte III) - Cartas de controlo e especificações a combinação contra-natura (a explicação)

Parte I; Parte II

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Um processo que tenha somente causas aleatórias a afectar as suas saídas diz-se estável e sob controlo estatístico. Num processo estável, o sistema, o emaranhado de causas na base da variabilidade mantém-se mais ou menos constante ao longo do tempo. Isto não quer dizer que não exista variabilidade nas saídas do processo, ou que a variação seja pequena, ou mesmo que as saídas obedeçam às especificações ou requisitos impostos pelo cliente. Um processo estável é um processo onde a variação nas saídas é previsível, dentro de limites estabelecidos estatisticamente.
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Um processo com as suas saídas afectadas quer por causas comuns (estão sempre presentes), quer por causas assinaláveis é considerado um processo instável. Um processo instável não apresenta necessariamente uma grande variação. É considerado instável porque a grandeza da variação não pode ser prevista de um período para outro.
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Uma visão da variação baseada em causas comuns e causas assinaláveis contrasta com a visão da variação baseada na classificação do desempenho em bom e mau. Esta última visão é a mais comum e tradicional.
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A visão da variação baseada na classificação do desempenho do processo em bom e mau constitui a base para a inspecção de produtos e serviços. Uma grande falha desta visão é de que não fornece qualquer informação sobre as causas, sobre as raízes da variação. E sem essa informação faltam pistas importantes para conseguir melhorar o desempenho. Estas duas visões contrastam fortemente.

À medida que as causas especiais são identificadas e removidas o processo vai-se tornando cada vez mais estável e um processo estável é um processo:

• Com uma identidade própria; o seu desempenho é previsível. É pois possível planear racionalmente;
• Os custos e a conformidade são previsíveis;
• Onde os efeitos das mudanças podem ser medidos com maior rapidez e fiabilidade. Num processo instável é muito difícil segregar as mudanças no processo induzidas pelas alterações impostas, das mudanças devidas às causas assinaláveis.

A carta de controlo é a ferramenta que nos permite classificar um processo como estável ou instável.
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A carta de controlo é constituída por três linhas e por pontos marcados num gráfico:

Uma carta de controlo é construída a partir de medições de uma dada característica da qualidade de um processo, como por exemplo: o prazo de entrega, a viscosidade, a temperatura, o custo, o número de erros, o volume de vendas ou de enchimento. Essas medições são depois agrupadas com base no tempo.
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A estes conjuntos de dados dá-se o nome de subgrupos. Para construir uma carta de controlo são precisos vários subgrupos. Os dados individuais ou a sua média, são marcados no gráfico. O eixo horizontal identifica o subgrupo, o eixo vertical é a escala da característica da qualidade sob medição.
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A linha central representa a média dos dados. Os limites de controlo representam a fronteira da variabilidade devida a causas aleatórias. Os pontos marcados fora dos limites de controlo são indicações da existência de causas assinaláveis a operar no sistema. Não há qualquer relação entre os limites de controlo e especificações.
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É extremamente importante não confundir os limites de controlo com as especificações ou com as metas para o processo. As especificações são a voz do cliente ou do mercado, as metas são a voz ou o desejo da gestão, os limites de controlo são a voz do processo, aquilo que o processo é capaz de fornecer. Os limites de controlo são uma previsão da variação que ocorrerá devida ao sistema, ou seja devida a causas aleatórias. Um processo pode ser estável e, no entanto, os produtos saídos do seu seio não cumprirem a especificação.
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Quando trabalho com o balanced scorecard (BSC) procuro aconselhar os gestores a usarem as cartas de controlo para analisarem a evolução dos resultados periódicos dos indicadores de desempenho e evitarem comportamentos esquizofrénicos. Nesses casos, a carta de controlo que aconselho é a carta de valores individuais e amplitude móvel pois só há um valor possível em cada mês, no caso da frequência mensal (por exemplo).
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No entanto, noutras aplicações, sempre que é possível, aconselho o uso de subgrupos com tamanho superior a 1, pois tal reduz a frequência de erros tipo II sem penalizar demasiado os erros do tipo I, permitindo detectar mais facilmente eventuais mudanças na média.
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Consideremos uma carta de controlo com subgrupos de tamanho 5. Assim, quando colocamos pontos na carta da média, esses pontos resultam da média de 5 valores individuais. Se agora se desenharem sobre a carta de controlo linhas que representam as especificações, podemos dizer que alguém está a fazer batota… pois está a comparar um resultado que não existe na vida real, a média de 5 valores individuais, com as especificações que se aplicam apenas a valores individuais.
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Consideremos uma linha de engarrafamento.
Se estivermos a medir o volume das garrafas uma a uma, é natural que uma vez por outra apareça uma garrafa com um volume de enchimento muito próximo de uma das extremidades, de uma das caudas da distribuição normal do processo. Esta ocorrência, se analisada isoladamente poderá levar à conclusão errada de que o processo de enchimento precisa de ajuste. Se por outro lado recolhermos uma amostra de 5 garrafas será extremamente improvável que todas as 5 caiam junto a um dos extremos da distribuição. Se, por isso, tomarmos em conta a média dos 5 volumes teremos um indicador do estado do processo muito mais fiável. É claro que a média de cada amostra irá variar mas a dispersão, a variabilidade, não será tão grande como a que se verifica quando tomamos em conta as amostras individuais.
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Comparando as duas curvas de frequência verificamos que a dispersão das médias amostrais é muito inferior à dispersão verificada com as garrafas individuais. No caso de amostras de dimensão 4, por exemplo, o desvio padrão das médias é metade do desvio padrão do mesmo universo de garrafas quando consideradas uma a uma e não em grupos de 4.
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Em termos gerais o desvio padrão das médias:Porquê usar médias amostrais? Porque facilita a detecção das alterações nos processos.
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Vamos interromper o nosso plano inicial para a apresentação de temas relacionados com o SPC, para introduzir no próximo episódio o tema do Erro tipo I e Erro tipo II e a sua relação com o tamanho das amostras de cada subgrupo.

Receitas extraordinárias

A propósito do artigo de Camilo Lourenço no Jornal de Negócios "Chamem o dr. Constâncio", onde se pode ler:
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"Todo este cenário ficou mais complicado quando Luís Campos e Cunha (ex-ministro das Finanças) disse, no "Público", que não fora as receitas extraordinárias e o défice de 2009 seria de... 4%! "
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Recomenda-se a consulta e reflexão do documento Boletim Informativo com a Síntese da Execução Orçamental de Outubro de 2008 no sítio da Direcção Geral do Orçamento. Uma vez no pdf, aconselha-se a leitura da última linha da tabela das Receitas na página 6 do pdf (página 5 do boletim).
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Não é preciso pensar em hipóteses para 2009, 2008 já está aí a demonstrá-lo.

Estratégia em tempos de ruptura

"The wrong way forward in a structural break during hard times is to try more of the same. The break and the hard times are sure indications that an old pattern has already been pushed to its limits and is destroying value." (Voltar atrás e reler por favor, depois, pensar em indústria automóvel americana e auto-estradas portuguesas)
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"There is nothing like a crisis to clarify the mind. In suddenly volatile and different times, you must have a strategy. I don’t mean most of the things people call strategy—mission statements, audacious goals, three- to five-year budget plans. I mean a real strategy." (Aqui: O que é 'estratégia' ? refere-se estratégia como perspectiva e como padrão de comportamentos)
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"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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Trechos retirados do artigo "Strategy in a 'structural break' " assinado por Richard Rumelt no The McKinsey Quarterly.

Cenários e desalavancagem: quando é que o governo vai dar o braço a torcer?

Interessante ler este artigo do The McKinsey Quarterly "Leading through uncertainty" assinado por Lowell Bryan e Diana Farrell, onde na página 6 se encontram 4 interessantes cenários que resultam das combinações entre:

• recessão global severa e recessão global moderada; e
• crédito global e mercado de capitais reabrem e recuperam e crédito global e mercado de capitais fecham e mantêm-se voláteis.

É interessante conjugar estes cenários com as palavras sobre a estratégia futura da GE:
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"G.E. Capital executives explained that they will not only cut business lines and merge units to reduce costs, but they were fundamentally changing how they measured the unit’s profitability.
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Speaking on the conference call, Michael Neal, chief executive of GE Capital, said they have shifted the business toward a focus on return on assets, or R.O.A., from return on equity, or R.O.E. “The businesses that tend to attract more debt for the amount of net income they produce, more bank-like, if you will, are less attractive in our model going forward.”
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At the heart of the strategy is a plan to deleverage the unit’s enormous balance sheet, so that it can turn a profit without taking on so much debt. GE Capital expects to lower its leverage ratio from a current eight to one to a more conservative six to one in the coming year.
This shift will be costly to carry out and will force G.E. to jettison many business lines that have served it well in the past. "

Sinal dos tempos

Tomarmos consciência de que estamos de acordo com o essencial das palavras de Louçã na SIC-N sobre o BPP.

A Via Espartana

José Silva no Norteamos aponta o caminho que faz mais sentido, IMHO, a via espartana, a via da frugalidade, a via da cura da ressaca.
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Era bom ouvir alguém habituado a lidar com alcoólicos, antes destes se assumirem como tal, e perceber como é que fazem a transição pessoal e interior que os leva a aderirem aos alcoólicos anónimos. De certeza que haveria muitas lições a transpor para a nossa realidade económica-financeira.