"Managing for Breakthroughs in Productivity" parte II

Nem de propósito, o artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr, sobre o qual começamos a escrever ontem, refere:

"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."

Hoje, descubro no artigo "Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio" de George S. Day, na revista Harvard Business Review deste mês.

"Minor innovations make up 85% to 90% of companies’ development portfolios, on average, but they rarely generate the growth companies seek. At a time when companies should be taking bigger—but smart—innovation risks, their bias is in the other direction. From 1990 to 2004 the percentage of major innovations in development portfolios dropped from 20.4 to 11.5—even as the number of growth initiatives rose. The result is internal traffic jams of safe, incremental innovations that delay all projects, stress organizations, and fail to achieve revenue goals."
...
"According to one study, only 14% of new-product launches were substantial innovations, but they accounted for 61% of all profit from innovations among the companies examined.

The aversion to Big I projects stems from a belief that they are too risky and their rewards (if any) will accrue too far in the future. Certainly the probability of failure rises sharply when a company ventures beyond incremental initiatives within familiar markets. But avoiding risky projects altogether can strangle growth."
...
Ontem, almocei com o gerente de uma empresa que já está "infectado"!!!

A uma empresa com contabilidade analítica, e com gente, internamente, que analisa os números, bastou um ano.
Bastou um ano, para ficarem "viciados"!!!

O lançamento de um novo produto, num mercado tradicional (Oh meu Deus, e como é tradicional!), permitiu ganhos de rentabilidade invejáveis.

"Para o próximo ano, queremos mais do mesmo. Temos de colocar no mercado mais produtos novos!!!"

Alguém sabe quais são as características de um produto novo bem sucedido?
Só o mercado!

Assim, há que arriscar. Ou como diz Tom Peters:

""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said.
"And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.
My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing. The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."

So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness." Se enquadrarmos bem as coisas, nós, humanos, somos o resultado de mais de 2 milhões de anos de falhas... corrigo, somos o resultado de 4,5 bilhões de anos de falhas, de falhas espectaculares. After all: "The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."

Mas haviam de ter visto o brilho dos olhos do gerente, quando dizia que apesar de terem aumentado os custos com pessoal, o peso dos custos com o pessoal diluíu-se, face ao aumento das margens.

"Managing for Breakthroughs in Productivity"

Este artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr está recheado de pequenos tesouros:

"we focused on the question of how to deliberately create projects that would have this quality for people and would predictably produce extraordinary, unprecedented results."

"There appears to be a pattern to the occurrence of breakthroughs. They arise predictably around particular events we call breakdowns." ... "A breakdown occurs whenever there is a gap between a committed result and the predictable outcome given the current circumstances."

...

"While it is obvious that unprecedented, extraordinary results will never be produced by simply executing the predictable recipes from the past, most people’s actions in the midst of a breakdown situation are not consistent with this obvious fact."

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"A breakdown, then, creates a demand for extraordinary action." ... "The occurrence of a breakdown causes people to shift their attention and to see things differently. This perceptual change is often the opening that enables people to see opportunities for previously unconsidered actions."

O "breakdown" gera a rotura, quebra as barreiras, estilhaça as regras impostas pelo lado esquerdo do cérebro e, assim, abre uma brecha, para que o lado direito do cérebro, com uma postura mais holistica, desencante uma saída ardilosa, memorável e bem sucedida.

"The traditional emphasis in project management is on avoiding breakdowns. The breakthrough framework reveals that the most effective strategy for avoiding breakdowns is to design one’s commitments to be as safe as possible or, even better, to avoid commitments altogether. Examples include being committed to “doing you best,” “trying hard,” or to following a process rather than to producing a specific result. The latter often appears among technical or science professionals who embrace a particular process for conducting research, doing creative work, or developing a product as the end rather than the means. This approach provides safety because, if the desired result is not produced, at least the work was done in the correct manner."

"to following a process rather than to producing a specific result" Esta é, para mim, IMHO, uma das "defesas" mais espalhadas pelo mundo. Basta recordar o plano nacional de combate à violência doméstica, sobre o qual escrevemos aqui e, aqui também, sobre o indicador´"número de reuniões".

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"the strength of small companies in the face of a breakdown as interpreted here is their lack of flexibility rather than the additional degrees of freedom often ascribed to them."

Sei muito bem do que é que o homem está a falar. Uma pequena empresa não pode falhar, não tem alternativa, não tem pulmão. Esse ter de resultar, faz das tripas coração e gera níveis de desempenho excepcionais. Mais uma vez, a necessidade aguça o engenho!

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"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."

Isto faz-me lembrar um livro que li há mais de dez anos, "THE BREAKTHROUGH STRATEGY: USING SHORT-TERM SUCCESSES TO BUILD THE HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION" de Robert Schaffer, by the way, no mesmo número da Harvard Business Review de Janeiro de 92 em que Kaplan e Norton escreveram o artigo inicial sobre o Balanced Scorecard, Schaffer escreveu também um artigo onde falava da "rain dance". No livro, o autor falava do "zest factor", para energizar as equipas de projecto.

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"The more precise and specific the statement of the required results and timeframe is, the more likely the project will succeed."

Será que tem algo relacionado com a visualização do futuro? Com a comunhão de interpretações?

(continua)

Não-conformidades, acções correctivas e preventivas

Tentamos sistematizar, num conjunto de 4 figuras, o que pensamos das não-conformidades, acções correctivas e preventivas e, das relações entre esses conceitos.Comecemos pelo ponto A.

Em velocidade de cruzeiro, monitorizamos o desempenho dos processos, e medimos a ‘qualidade’ dos produtos (por exemplo: durante as actividades de controlo da qualidade).

A monitorização e medição não são um fim em si mesmo! Monitorizamos e medimos, para tomar decisões!
Assim, comparamos o resultado ‘real’ da monitorização, ou medição, com o resultado ‘desejado’ (a meta, a especificação).
O resultado dessa comparação fica registado e pode ser:
Conforme à os resultados estão de acordo com o referencial, com a especificação. Em equipa que ganha, não se mexe.
Não-conforme à Ooops!! Temos uma não-conformidade! Temos de tratar da não-conformidade.

Tratar uma não-conformidade passa por conseguir a sua eliminação. As actividades a desenvolver podem passar por:
Evitar o uso inadvertido do produto não-conforme;
Analisar a não-conformidade, para decidir o destino a dar (re-trabalho, correcção, desqualificação, uso tal e qual, destruição, …);
Implementar a decisão tomada;
Confirmar a implementação da decisão;
Registar todos estes passos e decisões tomadas.

Estas actividades são, normalmente, executadas sob a pressão do cronómetro, têm de ser decididas e implementadas “as soon as possible”.

Muitas empresas afirmam, nos seus procedimentos e impressos, que identificam a causa das não-conformidades durante a fase de tratamento das não-conformidades.
Contudo, a nossa experiência revela-nos que a grande maioria limita-se a identificar os motivos da não-conformidade, poucas fazem a identificação das causas. Porque as causas, normalmente, estão escondidas, não são fáceis de encontrar. Por vezes, o investimento necessário, para a identificação das verdadeiras causas-raiz de uma não-conformidade (investimento em tempo e recursos humanos), não compensa o retorno obtido com a sua identificação e eliminação.
Assim, a maioria das empresas não identifica as causas das não-conformidades, durante a fase de tratamento das mesmas.Costumo associar o desafio de identificar as causas de uma não-conformidade, ao aspecto interior de uma cebola. A causa-raiz está, como o núcleo da cebola, escondida sob várias camadas de motivos e mais motivos.Por exemplo, a figura acima identifica uma série de motivos que geraram a não-conformidade. Nesta fase, normalmente as empresas não identificam as causas da não-conformidade. Isso só começa quando perguntamos porquê?
Por que é que temos peças manchadas?
Avancemos agora para a Figura 2.Uma vez resolvida, uma vez tratada a não-conformidade, agora já sem a pressão do cronómetro, perguntamos: “É preciso melhorar? Ou seja, estamos perante um problema sistemático? Ou estamos, pelo contrário, perante um problema pontual? Será que estamos por um problema muito grave?”

Em função da resposta, estamos a demonstrar a nossa confiança, ou desconfiança, face ao método de trabalho actual.

Se achamos que o método actual continua válido, voltamos ao ponto A da Figura 1. Não há lugar a acções correctivas, acções que ataquem a causa da não-conformidade. Ou seja, concordamos que temos um standard (S), que devemos continuar a segui-lo (D), que devemos continua a monitorizar e medir (C) e agir em conformidade (A).

Se achamos que o método actual já não é válido, porque estamos perante um problema sistemático, ou muito grave, então temos de mudar o sistema. Temos de desenvolver uma acção correctiva, uma acção de melhoria (ver Figura 4). Neste momento em que decidimos que é necessária uma acção de melhoria, saímos do ciclo SDCA, o ciclo do controlo do processo, o ciclo do controlo do quotidiano, e avançamos para o ciclo de Deming, o ciclo PDCA.

Avancemos agora para a Figura 3.

Independentemente do resultado da comparação das especificações com os resultados da monitorização e medição, serem conformes, ou não conformes, periodicamente as organizações elaboram relatórios periódicos que compilam o desempenho, não “fotograma a fotograma”, mas como padrões de comportamento da organização.Uma vez elaborados esses relatórios, há que analisar as tendências e tomar decisões.

“Podemos viver com o actual nível de desempenho?”
Se sim, não precisamos de melhorar o desempenho!
Se não, se quisermos melhorar o nível de desempenho actual, temos de desenvolver uma acção preventiva, uma acção de melhoria (Figura 4). Ou seja, passar do modo de controlo (SDCA), para o modo de melhoria (PDCA).

Segue-se um exemplo de análise de dados, num relatório periódico:

A análise que se segue é baseada nos valores absolutos das quebras e não numa taxa que relacione quantidade de quebras com quantidade produzida e/ou vendida.
A análise revela que existe um estado de controlo estatístico na “produção” de vigas defeituosas (no parque e na produção), ou seja em média o sistema produz cerca de 4400 m de vigas defeituosas por mês, não se trata de um acidente, ou de uma sequência de acidentes, mas sim um produto normal, um fruto legítimo da actual organização de trabalho.

A carta de amplitude móvel revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas de mês para mês!

A carta das quebras mensais revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas dentro de cada mês!

Tendo concluído que o sistema de produção de vigas defeituosas é estável, podemos analisar os dados anuais como um todo estatisticamente homogéneo. Sendo assim, a arrumação dos motivos de defeito nas vigas por frequência, num diagrama de Pareto, permite seleccionar os principais motivos de defeito, motivos nos quais nos devemos concentrar se quisermos reduzir sistemática e eficientemente a taxa de quebra de vigas.

Constata-se que em 2002 três tipos de defeitos representaram cerca de 50% de todos os motivos de defeito.Se queremos reduzir a quantidade de vigas defeituosas devemos investir na investigação das causas que geram estes motivos mais comuns.

O que se passa na realidade é que estes motivos de defeito são originados por um sistema de causas, um conjunto interrelacionado e inter actuante de causas

Exemplo do sistema de causas que pode influenciar a taxa de retenção de clientes, uma vez identificado o sistema há que procurar quais as causas que têm mais peso, que são mais determinantes para que o defeito ocorra.

Motivo: Aços descentrados/flechas

Este defeito não ocorre por acaso, é fruto de um sistema … comecemos por identificar o sistema que o gera

a) descrever / definir o defeito de forma clara e inequívoca;

b) elaborar um fluxograma que ilustra as várias etapas, desde a chegada das matérias primas até ao momento em que o defeito se manifesta.

Com base nos pontos a) e b) procurar listar teorias (quanto mais melhor) que expliquem como pode o defeito surgir, para depois, como numa consulta médica, seleccionar as teorias mais interessantes e fazer uns testes, para identificar aquelas que realmente estão na origem do problema.

A Figura 4 ilustra as etapas de desenvolvimento de uma acção correctiva, ou de uma acção preventiva.

Quando se identifica a causa-raiz, quando se propõem uma acção que é implementada e que é eficaz, podemos avançar para voltar ao modo de controlo do processo, actualizando o standard, a metodologia de trabalho.

"Don't focus on 'innovating', focus on trying to solve a problem"

O jornal Público de ontem, trouxe um artigo interessante “Portugal travou abertura ao exterior”, assinado por Miguel Pinto e José Rui Felizardo.

É raro encontrar um artigo suportado em gráficos, apoiado em números!

O artigo “mostra” como o valor acrescentado das nossas exportações é baixo, quando comparado com outros países europeus.

Onde divirjo dos autores é neste ponto:
“Pensar macro, agir micro
Uma análise macroeconómica dos sectores transaccionáveis em Portugal permite detectar fragilidades competitivas relacionadas com a sua dimensão e especialização.
A alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na captação, apropriação e desenvolvimento de conhecimento aplicando-o à criação de bens e serviços diferenciados e competitivos. Importa, portanto, maximizar o potencial de iniciativas como os acordos com entidades de referência no estabelecimento de pontes com o mundo empresarial como o MIT, o Fraunhofer ou a Universidade do Texas, de modo a integrar o conhecimento desenvolvido em novos produtos e serviços, contribuindo para um crescimento económico sustentado.”

IMHO o jogo não funciona assim.
Nas guerras medievais, o senhor da guerra não dizia:
“ - Tenho aqui uma nova arma, vamos fazer guerra ao reino vizinho.”
Dizia:
“ – Quero ser o senhor do reino vizinho. Como é que o posso conseguir? Com que armas, com que tácticas e com que exército?”

AQUI – a inovação não ocorre à priori, a inovação surge como a resposta a um desafio. A necessidade aguça o engenho!

Ontem de manhã, a caminho de Lisboa, na viagem de comboio, li este trecho no livro “Retailization”:

“It’s been estimated that there are 1 million SKUs (Stock Keeping Units) out there in América. An average supermarket has 40000 SKUs. Now for the stunner! An average family gets 80-85% of its needs from 150 SKUs. That means there’s a good chance that we’ll ignore 39850 items in that store!

In this world of endless choice, what should be your biggest concern? Not to be one of the ignored brands. In a world of excess choice, shoppers only purchase the items that truly speak out to them, in terms of both perceived necessity and spontaneous desire.”

Assim, IMHO, a alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na identificação dos clientes-alvo. Aqueles clientes que poderemos servir com uma vantagem competitiva sobre a concorrência.

Depois de definido o alvo, temos de nos transformar numa máquina capaz de satisfazer esses clientes, como se fosse, e é mesmo, a única coisa que interessa, para a vida de uma organização.

Acredito que muitas organizações têm resultados medíocres, porque não escolhem, não identificam os seus clientes-alvo. Assim, não concentram, não direccionam o foco do seu trabalho e da sua existência, num determinado domínio, acabando por dispersar e desperdiçar energia, atenção, motivação em demasiados alvos, nunca conseguindo ser competitivas em nenhum deles.

Só depois de definido o alvo, de identificado o desafio, de desenhado o modelo de negócio que se irá aplicar, é que faz sentido pensar nos recursos e infra-estruturas.

Isto sim, isto é que é pôr o autocarro à frente da baliza

Isto é mesmo um desafio digno de Hercules

Este fim-de-semana ouvi falar do "Locus de Controlo"!

Locus de Controlo refere-se à percepção que os indivíduos têm sobre as principais causas que afectam a sua vida.

Aqueles que acreditam que o seu destino é controlado, é regido por forças externas (tais como o destino, Deus, ou outras forças poderosas) têm o seu Locus de Controlo no exterior.

Aqueles que acreditam que têm a capacidade de gerir, de criar, de moldar o seu destino, têm o seu Locus de Controlo no interior de si mesmos.

Aqui:

"Persons with an external locus of control view events as being under the control of external factors such as luck (Marsh & Weary, 1995).

For example, a person with an internal locus of control will attribute the failure to meet a desired goal to poor personal preparation, whereas, one with an external locus of control will attribute failure to circumstances beyond the individual’s control (aos chineses, por exemplo). The way individuals interpret such events has a profound affect on their psychological well-being. If people feel they have no control over future outcomes, they are less likely to seek solutions to their problems."

É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses! Esta postura degenera em "the discovery that loss of control leads to learned helplessness, a state similar to depression."

E quando um gestor tem o seu Locus de Controlo no exterior?

Aparecem-nos comportamentos deste tipo.
Os telejornais, os foruns, os jornais e as antenas abertas, são o palco para quem se queixa dos chineses, esses malvados, ou dos espanhóis, ou dos polacos, ou dos marroquinos, ou dos portuenses, ou dos lisboetas, ou dos bracarenses... a culpa é sempre dos outros.

Por isso estranhei a linguagem, a postura, típica de quem tem o seu Locus de Controlo no interior, nesta entrevista do Faro de Vigo, aqui. Não aparece com frequência no nossa paisagem mediática.

E quando numa comunidade a maioria dos seus membros tem o seu Locus de Controlo no exterior? Nada atraente!!!

E como se podem quebrar os ciclos, os sistemas que em casa e na escola, transformam as crianças em seres que não crescem, que não evoluem para um estado com o seu Locus de Controlo no interior? Porque quando nascemos somos 100% dependentes do exterior!

Problema de Expressão

Clã

Motivação

Não há acasos... todas as consequências são significativas!
Depois de ler o artigo "The Four Truths of the Storyteller", que mencionei no postal anterior, chego ao Porto, para mais uma sessão do curso de "Criatividade e Inteligência Emocional" e...
O tema de abertura foi a Auto-Motivação!!!
Aí, a meio da sessão, além do discurso de Henrique V em Agincourt, lembrei-me deste momento no filme Lord Of The Rings (não me lembro deste discurso no livro)
As palavras e o olhar de Sam: "I do understand, I know now...
Folks in those stories had a lot of chances of turning back and they didn't, they kept going. They were holding on to something"

Se não fosse este discurso, se não fosse esta intervenção...

"The Four Truths of the Storyteller"

Na vida das organizações, é preciso saber contar histórias. Ontem de manhã, a última coisa que fiz, antes de sair de casa, foi imprimir este artigo "The Four Truths of the Storyteller", do número de Dezembro da Harvard Business Review, para ler durante a viagem de comboio para o Porto.

"Over the years, I’ve learned that the ability to articulate your story or that of your company is crucial in almost every phase of enterprise management. It works all along the business food chain: A great salesperson knows how to tell a story in which the product is the hero. A successful line manager can rally the team to extraordinary efforts through a story that shows how short-term sacrifice leads to long-term success. An effective CEO uses an emotional narrative about the company’s mission to attract investors and partners, to set lofty goals, and to inspire employees.
Sometimes, a well-crafted story can even transform a seemingly hopeless situation into an unexpected triumph."

Assim que li este trecho lembrei-me deste discurso de Henrique V no dia de São Crespim/São Crespiniano, antes da batalha de Agincourt.

"Storytelling plays a similar role today. It is one of the world’s most powerful tools for achieving astonishing results. For the leader, storytelling is action oriented—a force for turning dreams into goals and then into results."

"The spirit that motivates most great storytellers is “I want you to feel what I feel,” and the effective narrative is designed to make this happen. That’s how the information is bound to the experience and rendered unforgettable."

Trechos de "The Four Truths of the Storyteller" de Peter Guber.

Só o marketing não chega

IMHO, concordo com quase tudo o que é dito neste artigo, assinado por Ana Rita Faria e Rui Mendonça, no Público de hoje ""TGV é um erro financeiro", diz Álvaro Santos Pereira".

Há no entanto um pormenor que me faz cócegas na mente

""Se conseguimos ter no estrangeiro fadistas de qualidade, como a Mariza, ou futebolistas, como Cristiano Ronaldo, é porque eles têm óptimas campanhas de marketing, e é isso que precisamos também nas empresas""

Não basta o marketing, o produto tem de ser intrinsecamente bom, logo à priori.

Um bom marketing de um mau produto consegue uma venda... mas depois, a experiência do produto, deita por terra a vontade de repetir a compra.

Usa mesmo o balanced scorecard?

Para quê?

Que retorno tem do seu uso?

A revista Harvard Business Review traz, este mês de Dezembro um artigo de acesso livre, sobre o uso das ferramentas de gestão "Selecting Management Tools Wisely" de Darrell Rigby e Barabara Bilodeau. Ao olhar para o gráfico... não posso deixar de confessar que não estranho a posição do Balanced Scorecard!

De que falamos quando falamos de Balanced Scorecard?

Fazer um brainstorming, recolher vinte indicadores e distribuí-los por quatro categorias, as famosas perspectivas de Kaplan e Norton, é uma metodologia que devia pertencer à história.

Definitivamente, um Balanced Scorecard devia deixar de ser encarado como um projecto de métricas, como um projecto de implementação de software, e visto, e tratado, e desenvolvido, como um projecto de mudança de uma organização.

No inicio desta semana, defendi, em linguagem figurada, que quando as pessoas fossem para as reuniões do projecto Balanced Scorecard, deviam levar vestida uma vestimenta deste tipo.

Desenvolver um sistema de gestão com o auxílio do Balanced Scorecard é uma viagem, é uma caminhada, vai-nos obrigar a mudar...

... mas a mudar mesmo.

Para que essa mudança aconteça há que primeiro fazer o trabalho de casa:

• Qual é o nosso negócio?
• Para onde queremos ir? Ou melhor, onde queremos chegar?
• Quem são os clientes-alvo?
• Qual é a proposta de valor?
• Qual o mapa da estratégia? Qual é a história, qual o modelo para a sustentabilidade do negócio, ou, como escreve van der Heijden "Qual é a Business Idea?"
• Agora sim, só agora faz sentido falar em Balanced Scorecard

Mas não chega, não fica por aqui, não basta aguardar pelo futuro, há que fazê-lo acontecer. Assim:

• Onde estão as restrições que nos impedem já hoje, de ter o desempenho futuro desejado?
• Desenvolver e implementar iniciativas estratégicas (só aqui se dá o "where the rubber meets the road")
• Monitorizar e tomar decisões; e
• Comunicar, comunicar, comunicar

Sem isto... um Balanced Scorecard é só treta!!!

A Noite Passada - Sérgio Godinho

Esta melodia...

Emoções, sentimentos e consciência

O meu resumo do início do capítulo dois do livro "O Sentimento de Si - O Corpo, a Emoção e a Neurobiologia da Consciência" de António Damásio.

Suspeito que se pensar numa organização como um ser vivo... parte do meu trabalho inicial é levá-la a tomar consciência de Si.

Será que faz sentido a criatividade de uma empresa começar na lista telefónica?

Ontem, tive uma reunião numa empresa. Trata-se de uma empresa que procura trabalhar a proposta de valor da inovação, da liderança do produto, logo a criatividade é importante.

Quando cheguei, fui encaminhado para uma sala de reuniões.
Enquanto aguardava pelo meu interlocutor, procurei, junto a um telefone, a lista de telefones da empresa. A lista de telefones costuma dar pistas interessantes sobre o funcionamento de uma empresa: quantos e que departamentos, quantas pessoas…
De repente… ao olhar para aquele lista de telefones, tão bem organizada…

… pensei, tão organizada, tão racional, tão certinha… mas se uma empresa quer apostar na criatividade, por que não aplicar a criatividade a coisas tão simples como a lista telefónica? Seria uma recordação, uma chamada de atenção a todos, mesmo nas coisas mais simples, de que a proposta de valor é a inovação permanente.
Algo do género:
Será que faz sentido uma abordagem deste tipo?

Se não serve para uma padaria... como serve para um país?

Do livro “Retailization – Brand Survival in the Age of Retailer Power” mais um prego no caixão de quem acredita no Grande Geometra, no Grande Planeador:

“A couple of months ago we attended a conference on integrated communication, where one of the speakers posed the following question to the audience: “What is the most important success factor for a bakery shop?” After a couple of clearly wrong answers, he stated that of course the person behind the counter was the factor: that is, the company’s employees. We beg to differ! Haven’t we moved beyond strategic one-liners? Aren´t we all now aware that there is no such thing as a single-focused reason for a company’s success? What about the bakery shop’s location? What about the proximity of the nearest competitor? What about the baker’s shoppers? What are they looking for? What kind of bakery shopping experience are they craving? Or what about the bread and the cakes on the shelves? Are they of high quality? Are they value for money? Are they the right kind? Are there long lines when you need to buy? Do they sell out quickly? And so on. Any business is a complex and dynamic one. There is no single solution, only constantly changing challenges and priorities. The only constant is change! However, there is one overriding objective you should always focus on: creating sale(s). Because everything you do stems from this one simple objective.”

Se para uma simples padaria há que considerar todos estes factores e variáveis… como compreender que ainda exista gente que acredita numa solução mágica, numa solução única, para um país!!!

Andsnes, Leif Ove - Grieg Piano Conc - Cadenza of 1st mov

A cruz de cada um

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Apúlia, Esposende, Ofir, Barcelos,...

Ontem tive o gosto de viajar, sob um clima britânico, por terras suevas.

Já tinha saudades de nomes de povoações como Fajozes e Laúndos...

Já tinha saudade de ver casas assim...

... abençoado granito.

Lições de Liderança de José Mourinho!

"José Mourinho ia preparando o embate quando vem à estampa, nos jornais, o "sonho" de Manuel Vilarinho. O presidente do Benfica confessou aos jornalistas que tinha sonhado com uma vitória do seu clube nas Antas... por 3-0."
...
"De imediato mandei fazer uma fotocópia da entrevista do presidente do Benfica e coloquei-a na parede do balneário das Antas, durante toda a semana, para que ninguém se esquecesse do 'sonho' de Vilarinho. Aos jornais disse apenas que "na nossa casa ninguém nos ganha por 3-0".


Enquanto uns usam paninhos quentes, enquanto outros escondem a realidade, enquanto outros ainda, se preocupam em não pôr pressão, em proteger as crianças (perdão, os jogadores), Mourinho põe toda a pressão!!!

Há um problema e temos de agarrar o touro pelos cornos, ponto.

O resto é treta! Pagam-nos para ter resultados, quando não temos resultados somos despedidos, o futebol é isto. Não! A vida em sociedades competitivas e auto-sustentáveis, é assim!!!





Trechos extraídos do livro "José Mourinho - Um ciclo de vitórias" de Luís Lourenço.

Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo!

Outra sensação weird!

Há anos, ainda no tempo do escudo, comprei por 3690$00, o livro de António Damásio "O sentimento de Si".

Na altura não consegui passar da Parte I (página 50, de um total de 380).

Hoje tenho de me disciplinar para não o devorar todo de uma vez.


A propósito deste título de um subcapítulo "O cérebro sabe mais do que a mente consciente dá a entender", não posso deixar de fazer a ponte, para as minhas modestas reflexões, sobre a taxa de ocupação da banda larga do Eu consciente e o papel dos pré-conceitos aqui.