Are you playing to play, or playing to win?

Um manifesto é sempre um apelo, uma chamada, um desafio.
Os trechos que se seguem, foram retirados do primeiro capítulo (Hardball Manifesto) do livro "Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win".

"Above all, hardball players play to win. They employ strategies that will gain them competitive advantage, which in turn will bring them substantial sales margins, above -average profit margins and earnings, lower-than-average debt, higher-thanaverage credit ratings, and most important, leading market share."

"Hardball players don’t settle for competitive advantage, however. As they build revenues, profits, and market share, they also relentlessly cut costs, improve systems, and introduce new products and services to draw new customers in. Their goal is to strengthen their competitive advantage until it becomes so decisive they are able to set the agenda and pace of innovation in their industry. But because they continue to feed the virtuous cycle, they never sit on their lead and usually enjoy a much-longer-than-average lifespan." Todos os dias, nunca parar. Parar é ficar para trás!!!

"Hardball players create competitive advantage and build it into decisive advantage by keeping their focus on the heart of the matter—a very small set of vital issues whose resolution will determine the future of the organization. Hardball leaders get their people to deal with the heart of the matter and do not allow them to get distracted from it." Concentração no que é essencial!!!

"They focus relentlessly on competitive advantage. The history of business is littered with the remains of companies whose competitive advantage, once robust, has withered away. Hardball players strive to continually widen the performance gap between themselves and competitors. They are not satisfied with today’s competitive advantage—they want tomorrow’s.

Hardball players believe in empirically proven advantage. They know what their advantage is and exploit it relentlessly. They don’t deceive themselves or cheat.
They measure their competitive advantage and differentiate theirs from their competitors. Softball players talk about competitive advantage, but few of them are able to put a finger on exactly what theirs is or quantify it."

"To achieve competitive advantage, people must be action-oriented, always impatient with the status quo."

Hardball players jogam duro, mas jogam limpo. Não dão abébias, não colocam a fasquia em baixo, têm instinto de matador.
Hardball players expulsam do mercado concorrentes que não evoluiram, permitindo que a sociedade aplique melhor os seus escassos recursos, em apostas competitivas bem sucedidas.

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Programa aqui.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 2 de 4).

Uma sugestão para medir a evolução do grau de competência dos colaboradores da organização.


Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:Consideremos a função "Operador".

O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?

Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.

Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças?

Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.

Qual a panorâmica global?

Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto.

Generalizando, para outro caso:

Etapa 4

Etapa 5

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 1 de 4).

Consideremos uma empresa que presta serviços de injecção de peças plásticas, para um conjunto de clientes-alvo que privilegia o preço-baixo. A figura que se segue ilustra os atributos mais valorizados:O que a empresa pretende é satisfazer os clientes-alvo, para conseguir resultados financeiros interessantes, e recompensar os investidores.

Clientes-alvo satisfeitos não são obra do acaso, são o fruto de processos do negócio operados de forma excelente, não todos os processos, mas aqueles que são mais relevantes. Consideremos um modelo do funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:O cumprimento dos atributos relevantes para satisfazer os clientes-alvo resulta de uma concentração no que é essencial. E para os clientes-alvo que privilegiam o preço-baixo, os objectivos a perseguir são:
Relacionando estes objectivos com o modelo de processos, identificamos os processos críticos:
A relação entre objectivos e processos críticos pode ser ilustrada da seguinte forma: Por exemplo, só através de um bom desempenho do processo "Comprar materiais", se conseguem bons resultados nos desafios: reduzir custo de aquisição; reduzir "importação" de defeitos; reduzir inventário; e reduzir atrasos nas entregas.

Um desempenho excelente dos processos críticos não ocorre por acaso.

Um processo, para funcionar pode precisar de:

• pessoas que desempenham as tarefas;
• equipamentos utilizados durante a execução das tarefas;
• sistemas de informação que facilitam a realização das tarefas;
• uma cultura que embebe e lubrifica todo este conjunto.
  

A base de um mapa da estratégia é composta pela perspectiva de recursos e infra-estruturas, onde se elegem os indicadores estratégicos relevantes para suportar um desempenho excelente na perspectiva interna, nos processos.

Assim, pode ser importante definir desafios a nível das pessoas, a nível dos equipamentos e sistemas de informação e a nível da cultura da organização.

Como desenvolver indicadores estratégicos na a perspectiva Recursos e Infra-estruturas, sem confundir com as iniciativas estratégicas?

(continua)

FMEA e a rede de causas entrelaçadas

"Let’s imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.

Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else.

Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually only makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort. What’s difficult about widening the scope of the inquiry is that it’s not at all clear at first glance, from a local perspective, how far the problem system sprawls."

Retirado do artigo "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System" de Jeff Dooley.

Esta citação veio-me ontem à cabeça, em plena sessão de desenvolvimento de um FMEA numa organização. O esquema típico de desenvolvimento de um FMEA não pertencerá a um tempo já ultrapassado? Um tempo em que o mundo era visto como uma realidade linear e não uma floresta de causas inter relacionadas?

Identificamos um modo de falha. Listamos os impactes dessa falha. Listamos as causas dessa falha... mas como ilustrar a rede de causas entrelaçadas? Confesso as minhas dúvidas!

French Exodus

Hoje, ao final da tarde, ao chegar a casa, encontrei na caixa do correio mais um número da revista TIME.

A capa chamou-me logo a atenção: "The French Exodus (Europe)"
By PETER GUMBEL, Why a growing number of talented and ambitious young people are leaving France behind.

Alguns trechos desse artigo deviam fazer com que muito mais gente pensasse:

"an estimated 2.2 million French citizens, about 4% of the population, who have joined a wave of emigration. According to the Foreign Ministry, there has been a 40% increase in the number of those registering at French consulates abroad since 1995. "

""France is like an old lady. It is paralyzed by the fear of what it could lose.""

"Ségolène Royal wants to hand out $13,000 interest-free loans to aspiring entrepreneurs, and says she will create 500,000 state-funded jobs to get young people into the workforce." Caso para dizer, they just don't get it.

"The French diaspora isn't waiting. Emigrés are voting with their feet, and that has turned them into an election issue"

"Royal's Socialist Party briefly mooted whether to institute a tax on French who move abroad, but soon dropped the idea" ???????!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

"More than 7% of French university graduates in their late 20s are unemployed — one of the worst records in the European Union and about 50% higher than the E.U. average. Moreover, many of the jobs that are available to young people, even highly skilled ones, tend to be short-term and poorly paid. That's a consequence of a skewed labor market, which provides so much protection to full-time employees that firms are reluctant to hire people for anything other than temporary positions. "

Qual o objectivo de uma auditoria?

Ontem, durante a minha volta diária de bicicleta, ouvi a conferência de imprensa do ministro Mariano Gago. Dessa conferência, ficou-me na mente:

"Durante quase uma década, esta instituição foi avaliada e auditada e em nenhum momento foi indicado um problema grave" (retirado do DN de hoje).

Tendo em conta este relato:

"As carências financeiras eram, no entanto, cada vez mais evidentes, pois outros professores não recebiam salários, o que sucede ainda hoje. Como a situação era desesperada apareceram novos investidores, como a família Neiva de oliveira e a Fundação Ilídio Pinho, que depressa deixavam de ser accionistas e partiam."

Lembrei-me logo deste postal sobre as auditorias e os seus resultados:

"Inspecção periódica - 30 centros visitados, 30 reprovados"... apesar de aprovados, e com o selo do IPQ

Profit per employee

O número 1 da revista “The McKinsey Quarterly” de 2007, apresenta um interessante artigo intitulado “The new metrics of corporate performance: Profit per employee”, da autoria de Lowell Bryan.

As ideias fundamentais que retive foram:

“Let’s get right to the point: companies focus far too much on measuring returns on invested capital (ROIC) rather than on measuring the contributions made by their talented people.”

“Increasingly, companies create wealth by converting these “raw” intangibles into the institutional skills, patents, brands, software, customer bases, intellectual capital, and networks that raise profit per employee and ROIC. These intangibles are true capital, in the sense of delivering cash returns, even though the sources of those returns are intangible. Indeed, the most valuable capital that companies possess today is precisely intangible rather than financial.”

“Financial performance (seen through balance sheets, cash flow reports, and income statements) no doubt is and will remain the principal metric for evaluating a company and its management. But it’s time to recognize that financial performance increasingly comes from returns on talent, not on capital.”

“To boost the potential for wealth creation, strategically minded executives must embrace a radical idea: changing financial-performance metrics to focus on returns on talent rather than returns on capital alone.”

“The difference is that viewing profit per employee as the primary metric puts the emphasis on the return on talent. This approach focuses the minds of managers on increasing profit relative to the number of people a company employs. It suggests that the most valuable use of an organization’s talent is the creation and use of intangibles.”

“Profit per employee therefore focuses companies on intangible-intensive value propositions and, in turn, on talented people—those who, with some investment, can produce valuable intangibles.”

“Executives should therefore look at ROIC mainly as a sanity check. So long as the return exceeds the cost, profit per employee is the better metric because it not only represents the scarcest resource but also reflects profit after the expensing of necessary investments.”

A importância do cliente-interno e a sua relação com o cliente-externo

Ao desenvolver o mapa da estratégia e o balanced scorecard associado, a preocupação reside na capacidade de concentrar a organização no que é essencial: satisfazer os clientes-alvo. Porque são os clientes-alvo que fornecem os recursos financeiros que sustentam a organização.

Assim, o desenho do mapa da estratégia começa pela identificação dos atributos que satisfarão os clientes-alvo, os clientes externos.

Durante esta fase de formulação da estratégia de uma organização, a organização é quase como uma caixa negra. Não sabemos o que se passa lá dentro, não sabemos como se executam as actividades que satisfazem os clientes-alvo, só nos concentramos nos resultados, no que a organização tem de produzir, para entregar e satisfazer os clientes-alvo.

No tempo dos artesãos, o artesão tratava de tudo: recolhia as necessidades dos clientes; adquiria as matérias-primas; produzia o artefacto; entregava-o aos clientes (podendo perceber em que medida tinha ao encontro das expectativas); e muitas vezes, fazia o serviço de reparação, manutenção do artefacto ao longo do seu ciclo de vida. O contacto permanente com os clientes ajudava o artesão a concentrar-se no essencial, para a satisfação dos clientes.

Nas organizações contemporâneas, a cadeia de valor interna está distribuída por mais do que uma pessoa: um comercial recolhe as necessidades dos clientes; um comprador adquire as matérias-primas e materiais; um planeador programa a produção; um produtor produz, controla e embala; um mecânico repara e afina as máquinas; um expedidor entrega; e um prestador de serviços de após-venda atende as reclamações e solicitações dos clientes.

O esforço de transformar clientes com necessidades em clientes servidos é materializado ao longo de uma sequência de relações cliente-interno fornecedor-interno. Como vários dos intervenientes internos acabam por não contactar os clientes, há sempre o perigo de se perder informação sobre o que é fundamental, para cativar clientes.

Para minimizar o risco de perda de informação sobre o que é fundamental, para cativar os clientes, e o risco de óptimos locais prejudicarem o todo, a organização, vamos recorrer à abordagem por processos e ao conceito de cliente-interno fornecedor-interno.

Primeiro a abordagem por processos:
O comercial executa uma série de actividades sistemáticas e planeadas, no âmbito de um processo. O planeador idem, o produtor idem, em suma, toda a gente trabalha em um, ou mais processos.

Consideremos o processo “6.1 Aprovisionar materiais e serviços”, onde opera o comprador da figura acima. Quais são as entradas e saídas do processo?Para que existe o processo? Qual a sua finalidade?
Ao responder a esta pergunta, estamos a ir à raiz do processo. Ainda antes de mergulharmos no pormenor de um processo, adoptamos uma visão de fora para dentro e questionamos a razão da sua existência.

Para este processo, uma resposta possível poderia ser: Ao equacionar a finalidade de um processo, é como se os seus intervenientes negociassem com os seus clientes-internos um contrato de prestação de serviços.

Redigir uma finalidade é fácil, é um exercício de secretária. Assim, temos de evitar que esta declaração não passe de conversa. Para isso, temos de traduzir a finalidade em desafios concretos mensuráveis, cláusulas de um contrato entre quem opera o processo, e os seus clientes-internos.
Cada uma das afirmações da finalidade, é traduzida em um, ou mais, indicadores que permitem monitorizar o nível de desempenho.

Uma vez definidos os indicadores, o responsável pelo processo, negoceia com os seus clientes-internos metas concretas, critérios de desempenho.

Espera-se que os intervenientes no processo, ao saberem que o mesmo será avaliado por um conjunto concreto de indicadores, procurem adoptar comportamentos e privilegiar decisões que optimizem o desempenho à luz dos indicadores escolhidos. Se os indicadores escolhidos estiverem sintonizados com a finalidade do processo, então, teremos acautelado o respeito das exigências dos clientes internos, pelos fornecedores internos.

A aplicação de técnicas de gestão modernas à construção

Quando não reflectimos sobre o nosso desempenho actual, porque não há acasos, somos condenados a repetir o mesmo nível de desempenho.

Foi com alguma surpresa que encontrei estas duas referências sobre a construção:

"Application of the new production philosophy to construction" de Lauri Koskela.

"Construction should adopt the new production philosophy. In manufacturing, the new production philosophy improves competitiveness by identifying and eliminating waste (non value-adding) activities. Traditionally, construction is viewed and modeled only as a series of conversion (value-adding) activities. For example, waste activities such as waiting, storing inventory, moving material, and inspection are not generally modeled by Critical Path Models (CPM) or other control tools. Construction has traditionally tried to improve competitiveness by making conversions incrementally more efficient. But judging from the manufacturing experience, construction could realize dramatic improvements simply by identifying and eliminating non conversion (non value-adding) activities. In other words, actual construction should be viewed as flow processes (consisting of both waste and conversion activities), not just conversion processes.

"An exploration towards a production theory and its application to construction", também de Lauri Koskela. Vejam o pormenor 4.1.1 "The critique by Shingo" na página 52, a título de amostra.

The process audit

O número de Abril da Harvard Business Review, traz um artigo de Michael Porter "The Process Audit", onde o autor discorre sobre os processos.

"Companies need to ensure that their business processes become more mature—in other words, that they are capable of delivering higher performance over time. To make that happen, companies must develop two kinds of characteristics: process enablers, which pertain to individual processes, and enterprise capabilities, which apply to entire organizations.


There are five process enablers…
Design: The comprehensiveness of the specification of how the process is to be executed.
Performers: The people who execute the process, particularly in terms of their skills and knowledge.
Owner: A senior executive who has responsibility for the process and its results.
Infrastructure: Information and management systems that support the process.
Metrics: The measures the company uses to track the process’s performance.

…and four enterprise capabilities.
Leadership: Senior executives who support the creation of processes.
Culture: The values of customer focus, teamwork, personal accountability, and a willingness to change.
Expertise: Skills in, and methodology for, process redesign.
Governance: Mechanisms for managing complex projects and change initiatives.

O que considero mais interessante do artigo, até porque está na secção "tool kit", é uma proposta de esquema de classificação do estado de evolução de cada um dos enablers e capabilities.

Por exemplo, para o enabler Design, numa vertente "Context" o autor propõe quatro graus:

P-1: The processes's inputs, outputs, suppliers, and customers have been identified.
P-2: The needs of the process's customers are known and agreed upon.
P-3: The process owner and the owners of the other processes with which the process interfaces have established mutual performance expectations.
P-4: The process owner and the owners of customer and supplier processes with which the process interfaces have established mutual performance expectations.

Por que somos assim?

"A auditoria que os serviços do Ministério da Agricultura estão a fazer à utilização dos subsídios concedidos no âmbito da chamada "electricidade verde" indica uma taxa de utilização fraudulenta daqueles apoios da ordem dos 39 por cento, segundo revelou o ministro Jaime Silva ao PÚBLICO. "

"Segundo o relatório anual de 2006 da Direcção-Geral de Viação (DGV), disponibilizado anteontem no seu sítio da Internet, a maioria dos acidentes com vítimas ocorre com bom tempo (28157 em 35680), entre as 18 e as 21 horas (7024). As infracções muito graves (transposição de traços contínuos ou condução sob o efeito do álcool, entre outras) aumentou 14,5% num só ano, para 53.368. Os 850 mortos e 3483 feridos graves até ultrapassaram os objectivos governamentais pretendidos para o ano de 2010."

Por que somos assim? Por que é que quando o patrão está fora (a autoridade) temos sempre dia santo na loja?

A livre circulação de utentes

São notícias destas que me fazem sentir falta de participação num think-tank organizado. O desenvolvimento e implementação desta ideia, que alterações poderá gerar?
Países que se especializam em certas doenças? Fluxos migratórios de doentes e profissionais de saúde? Turismo de saúde? Concorrência entre estabelecimentos de saúde de diferentes países?

No JN de hoje "Europa quer que Portugal aposte na livre circulação de utentes".

Será que?

Será que uma cisterna com DIISOCIANATO DE TOLUENO (com esta MSDS) pode passar o fim de semana, numa rua, ao alcance de qualquer vândalo?

Critérios de decisão

Quando andava na faculdade, tinha um colega que usava como critério de escolha de soluções, para a resolução de problemas de termodinâmica química... a estética: "Ah, esta solução parecia-me mais bonita!"

Na altura achava o critério absurdo, e o Prof. Guedes de Carvalho também.

Hoje, depois de um ministro dizer que a OTA é um compromisso pessoal e um presidente de câmara usar este critério no JN: "assume a construção da pista como "questão de honra e orgulho", apesar de "Gostaríamos de saber como é que a Câmara de Aveiro, que não tem dinheiro e nem sabe que dividas tem, vai construir a pista como anunciou", acredito, cada vez mais, que algures, sem o saber, sem ter notado, devo-me ter integrado num mundo pararelo qualquer, uma second ou third life, com critérios de decisão fuzzy.

Só espero que da próxima vez que ouvir o presidente, neste novo mundo paralelo, não me apareça alguém vestida de Rainha de Copas.

Quem se mete com Ponte de Lima... leva

Na senda de "Don't Mess with Texas", na senda de "Go ahead punk, make my day!"

Agora temos: "Em Ponte de Lima, seja limpo ou vá-se embora".

Também estava escrito nas estrelas

Já tinhamos chamado a atenção para o artigo aqui e aqui.

E na verdade:

"The 48th Annual McKinsey Awards, recognizing excellence in management thinking" atribuíu o primeiro lugar ao artigo:

"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.

(O prémio pretende realçar "outstanding works that are likely to have a major influence on executives worldwide")

"Michael Porter and Mark Kramer propose a new way to view the relationship between business and society that allows companies to make valuable contributions to social welfare without sacrificing corporate success. They introduce a framework that companies can use to identify the social consequences of their actions, determine which problems to address, and find the most effective ways to do so while simultaneously strengthening the competitive context in which they operate. By analyzing their opportunities for CSR (corporate social responsibility) using the same guidelines that direct their core business decisions, companies will discover that CSR can be much more than a cost or constraint—it can be a potent source of innovation and competitive advantage."

Estava escrito nas estrelas...

Estava escrito nas estrelas, uma rede de farmácias que permeia todo o país e está "sempre aberta". O sector está cada vez mais maduro para este salto, até para fugir às alterações recentes no enquadramento do "negócio" que vão levar os mais "preguiçosos" a cair no negócio do preço.

No DN de hoje: "Farmácias vão dar vacinas contra vontade de médicos e enfermeiros "

Gestão Ambiental - Aula #6 (parte II)

Na sequência da última aula de Gestão Ambiental, e em atenção aos ausentes em "visita de estudo" a Palma de Maiorca, segue-se um exemplo do desenvolvimento de um programa de gestão ambiental.

Objectivo: Melhorar a segregação de resíduos de uma empresa.
Meta: Reduzir a metade, o número de infracções na segregação de resíduos, nos próximos 12 meses.

Na aula, um “brainstorming” permitiu responder à pergunta: “Porque não segregamos correctamente os resíduos da nossa empresa?”, tendo-se chegado a este esquema:

Se queremos melhorar o desempenho futuro, temos de encontrar as razões do desempenho actual, as causas do desempenho actual. Se eliminarmos as causas do desempenho actual… criamos um novo sistema.

Depois, organizando e arrumando as ideias da aula, geramos o esquema que se segue:
Por que é que não segregamos os resíduos correctamente?
Porque os colaboradores não sabem quais as boas práticas a seguir!
E porquê?
Porque os colaboradores não têm formação em boas práticas de segregação de resíduos!
E porquê?
Porque as práticas a seguir, para segregar correctamente os resíduos, não estão definidos!
E porquê?
Porque não temos regras de segregação de resíduos!
E assim por diante.

Então, para cumprirmos a meta temos de eliminar as causas, para isso desenvolvemos um programa de gestão ambiental.
Que acções desenvolver?Cada uma das acções do plano ataca as causas.
As acções 8 e 9 resultam da lista de questões dadas na aula #5, para desenhar programas de gestão completos.

Para cada uma das acções há que estabelecer: quem a vai realizar, até quando e quanto vai custar.

Qual a primeira acção a desenvolver? E qual a segunda? E terceira, e assim por diante?
Estabelecendo uma sequência cronológica temos: Agora, é possível fazer um cronograma para o programa de gestão ambiental.

Durante este exercício podemos voltar ao esquema inicial, e iterativamente, completá-lo, acrescentando mais causas:Agora há que acrescentar mais acções, para eliminar as novas causas identificadas e repetir a sequência, até termos um programa afinado.

A figura que se segue, relaciona as acções da primeira versão do programa de gestão, com as cláusulas da ISO 14001. Vários programas de gestão, desenvolvidos desta forma, compõem um portfolio de projectos que transformarão a organização de hoje, na organização do futuro.

Falta algum processo no seu sistema?

No Capítulo II do livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma Organização no que é Essencial” apresentamos o caso Salix. A Salix é uma empresa que concebe e produz malhas exteriores com marca própria, para o mercado da gama média-alta. A Salix não tem lojas próprias. Assim, tem de satisfazer os lojistas, para que estes sintam vantagem em expor os artigos com a marca Salix.

A Salix identificou os seus clientes-alvo como clientes que privilegiam os seguintes atributos:

Ainda na perspectiva clientes do seu balanced scorecard, a Gestão de Topo da Salix acrescentou os seguintes objectivos e relações de causa-efeito.
Paralelamente ao esforço de formulação da sua estratégia, a Salix desenvolveu um modelo do seu funcionamento, com base na abordagem por processos. A figura ilustra esse modelo ao nível dos macro-processos. Clientes satisfeitos são um produto natural dos processos de uma organização, não podem ser uma obra do acaso.
Contudo, nem todos os processos têm o mesmo peso, ou influenciam de igual forma os resultados a nível dos clientes.

O exemplo que se segue, procura ilustrar como nem todos os processos são igualmente relevantes para a estratégia, e mais, como o desenvolvimento de um mapa da estratégia, permite concluir que a empresa não só precisa de melhorar o desempenho de alguns processos, como pode precisar de criar novos processos de raiz.

Assim, ao desenvolver uma matriz que relacione os resultados na perspectiva clientes, com os processos do negócio a Salix chegou a uma situação curiosa:Actualmente a Salix não tem nenhum processo que trabalhe, que contribua, para que os clientes-alvo possam dizer:
Apoiam-me na venda;
Têm uma marca conhecida;
E para conseguir “Atrair novos lojistas” de forma sistemática.