Também estava escrito nas estrelas

Já tinhamos chamado a atenção para o artigo aqui e aqui.

E na verdade:

"The 48th Annual McKinsey Awards, recognizing excellence in management thinking" atribuíu o primeiro lugar ao artigo:

"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.

(O prémio pretende realçar "outstanding works that are likely to have a major influence on executives worldwide")

"Michael Porter and Mark Kramer propose a new way to view the relationship between business and society that allows companies to make valuable contributions to social welfare without sacrificing corporate success. They introduce a framework that companies can use to identify the social consequences of their actions, determine which problems to address, and find the most effective ways to do so while simultaneously strengthening the competitive context in which they operate. By analyzing their opportunities for CSR (corporate social responsibility) using the same guidelines that direct their core business decisions, companies will discover that CSR can be much more than a cost or constraint—it can be a potent source of innovation and competitive advantage."

Estava escrito nas estrelas...

Estava escrito nas estrelas, uma rede de farmácias que permeia todo o país e está "sempre aberta". O sector está cada vez mais maduro para este salto, até para fugir às alterações recentes no enquadramento do "negócio" que vão levar os mais "preguiçosos" a cair no negócio do preço.

No DN de hoje: "Farmácias vão dar vacinas contra vontade de médicos e enfermeiros "

Gestão Ambiental - Aula #6 (parte II)

Na sequência da última aula de Gestão Ambiental, e em atenção aos ausentes em "visita de estudo" a Palma de Maiorca, segue-se um exemplo do desenvolvimento de um programa de gestão ambiental.

Objectivo: Melhorar a segregação de resíduos de uma empresa.
Meta: Reduzir a metade, o número de infracções na segregação de resíduos, nos próximos 12 meses.

Na aula, um “brainstorming” permitiu responder à pergunta: “Porque não segregamos correctamente os resíduos da nossa empresa?”, tendo-se chegado a este esquema:

Se queremos melhorar o desempenho futuro, temos de encontrar as razões do desempenho actual, as causas do desempenho actual. Se eliminarmos as causas do desempenho actual… criamos um novo sistema.

Depois, organizando e arrumando as ideias da aula, geramos o esquema que se segue:
Por que é que não segregamos os resíduos correctamente?
Porque os colaboradores não sabem quais as boas práticas a seguir!
E porquê?
Porque os colaboradores não têm formação em boas práticas de segregação de resíduos!
E porquê?
Porque as práticas a seguir, para segregar correctamente os resíduos, não estão definidos!
E porquê?
Porque não temos regras de segregação de resíduos!
E assim por diante.

Então, para cumprirmos a meta temos de eliminar as causas, para isso desenvolvemos um programa de gestão ambiental.
Que acções desenvolver?Cada uma das acções do plano ataca as causas.
As acções 8 e 9 resultam da lista de questões dadas na aula #5, para desenhar programas de gestão completos.

Para cada uma das acções há que estabelecer: quem a vai realizar, até quando e quanto vai custar.

Qual a primeira acção a desenvolver? E qual a segunda? E terceira, e assim por diante?
Estabelecendo uma sequência cronológica temos: Agora, é possível fazer um cronograma para o programa de gestão ambiental.

Durante este exercício podemos voltar ao esquema inicial, e iterativamente, completá-lo, acrescentando mais causas:Agora há que acrescentar mais acções, para eliminar as novas causas identificadas e repetir a sequência, até termos um programa afinado.

A figura que se segue, relaciona as acções da primeira versão do programa de gestão, com as cláusulas da ISO 14001. Vários programas de gestão, desenvolvidos desta forma, compõem um portfolio de projectos que transformarão a organização de hoje, na organização do futuro.

Falta algum processo no seu sistema?

No Capítulo II do livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma Organização no que é Essencial” apresentamos o caso Salix. A Salix é uma empresa que concebe e produz malhas exteriores com marca própria, para o mercado da gama média-alta. A Salix não tem lojas próprias. Assim, tem de satisfazer os lojistas, para que estes sintam vantagem em expor os artigos com a marca Salix.

A Salix identificou os seus clientes-alvo como clientes que privilegiam os seguintes atributos:

Ainda na perspectiva clientes do seu balanced scorecard, a Gestão de Topo da Salix acrescentou os seguintes objectivos e relações de causa-efeito.
Paralelamente ao esforço de formulação da sua estratégia, a Salix desenvolveu um modelo do seu funcionamento, com base na abordagem por processos. A figura ilustra esse modelo ao nível dos macro-processos. Clientes satisfeitos são um produto natural dos processos de uma organização, não podem ser uma obra do acaso.
Contudo, nem todos os processos têm o mesmo peso, ou influenciam de igual forma os resultados a nível dos clientes.

O exemplo que se segue, procura ilustrar como nem todos os processos são igualmente relevantes para a estratégia, e mais, como o desenvolvimento de um mapa da estratégia, permite concluir que a empresa não só precisa de melhorar o desempenho de alguns processos, como pode precisar de criar novos processos de raiz.

Assim, ao desenvolver uma matriz que relacione os resultados na perspectiva clientes, com os processos do negócio a Salix chegou a uma situação curiosa:Actualmente a Salix não tem nenhum processo que trabalhe, que contribua, para que os clientes-alvo possam dizer:
Apoiam-me na venda;
Têm uma marca conhecida;
E para conseguir “Atrair novos lojistas” de forma sistemática.

Uma anedota amarga (para os impostados)

Mão amiga remeteu-me esta história que liustra bem os tempos que correm.

É fenomenal!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Não há acasos!

Gestão Ambiental - Aula # 6

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 2 de Abril, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica. Acetatos aqui (não esquecer o código de acesso).

ADENDA de 5 de Abril: Ver este desenvolvimento.

Crescimento da produtividade portuguesa foi o mais baixo entre os 30 países da OCDE

"Entre 2000 e 2005, a produtividade dos trabalhadores cresceu em Portugal ao ritmo mais baixo dos 30 países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico."

Na página 42 do Público de hoje

A abordagem por processos

Alguns trechos sobre processos, retirados do livro "The Agenda - What Every Business Must Do to Dominate the Decade" de Michael Hammer , o capítulo 4 "Put Processes First" pode ser encontrado em parte aqui.

O importante é o todo! Primeiro a organização, depois os processos.

"Process is the way in which the abstract goal of putting customers first get turned into its practical consequences."

"Since we are living in a customer-driven world, it would seem natural for companies to orient themselves around what customers care most about. But a moment’s reflection reveals that customers aren’t at all interested in the activities toward which companies devote most of their managerial energies: the annual budget, the organization chart, the executive succession plan, the compensation program. At most these are only means to an end. Customers care about one thing only: results."

"From the customers’ point of view, a company exists only to create value for them, to provide them with results. Yet in far too many companies, the actual creation and delivery of customer value is not the responsibility of any particular individual. "

"Process is a word now widely used in the business world but often incorrectly. Put most simply, processes are what create the results that a company delivers to its customers. Process is a technical term with a precise definition: an organized group of related activities that together create a result of value to customers. Each word here is important. A process is a group of activities, not just one. For example, filling an order is a process comprised of many activities—receiving and recording the order, checking the customer’s credit, allocating inventory, picking and packing goods, planning the shipment, and making the delivery. No single task creates the desired result. Value is created by the entire process in which all these tasks merge in a systematic way for a clear purpose."

"Finally, processes are not ends in themselves. They have a purpose that transcends and shapes all their constituent activities. We don’t perform order fulfillment to keep ourselves busy; we do it to create the result—goods delivered as requested—that customers care about."

Raciocínio de percevejo

No 10º e 11º ano de escolaridade tive um professor de Físico-Química, o Professor Vitorino que recordo com respeito, que quando queria que abandonássemos o mundo a duas dimensões, e conseguíssemos visualizar as nuvens quânticas a três dimensões, nos convidava e exortava a abandonar o "raciocínio de percevejo".

IMHO, quando leio alguns livros e artigos sobre processos, sobre a gestão por processos e sobre a abordagem por processos, mesmo de autores consagrados, concordo com muito do que dizem, no entanto, é raro encontrar a ligação entre o todo (a organização), e as partes (os processos). É como se faltasse considerar uma dimensão extra, o todo. Aquilo que emerge do conjunto de processos existentes.

Por mais útil que seja a abordagem por processos, e é!
O importante é o todo! Primeiro a organização, depois os processos.
Por mais de uma vez, ao desenvolver o seu mapa da estratégia, uma organização "descobre" que tem de criar um novo processo, para aspirar a atingir um determinado objectivo.

Identificar os processos críticos para a execução da estratégia

Há dias, escrevemos sobre a aplicação do princípio de Pareto, como ferramenta "mental", para identificar os processos críticos, para a execução da estratégia de uma organização.

Ontem, ao re-estudar a norma francesa “Management des processus” FD X 50-176 (versão de Outubro de 2005) reencontrei o tema na cláusula:

“5.3.2 Sélectioner les processus clés
Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de leur impact sur l’un ou plusieurs des critères suivants:
atteinte des objectifs stratégiques de la direction;
contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels;
satisfaction du client et des autres parties intéressées;
performance durable de l’organisme;
maîtrise des risques et opportunités, notamment au niveau de la maîtrise des interactions entre processus.”

A norma refere que pode ser interessante trabalhar com uma matriz, para visualizar os impactes dos processos sobre os objectivos gerais, com o fim de:
- facilitar e orientar as escolhas;
- medir e comparar as escolhas;
- efectuar várias simulações.

Parece-me uma boa sugestão. No entanto, usaria como critérios, os objectivos estratégicos presentes no mapa da estratégia, sobretudo os associados à perspectiva interna.
Os objectivos associados ás perspectivas clientes e financeira são consequências, estão a jusante, são resultados da actuação dos processos críticos.
Os objectivos associados à perspectiva recursos e infra-estruturas estão a montante, referem-se a instrumentos para melhorar o desempenho dos processos críticos.

Aligning the Organization with the Market

A propósito do postal anterior: "O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde" recordo este artigo "Aligning the Organization with the Market", de George Day, publicado na MIT Sloan Management Review (Fall 2006).

O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde

"O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde"
E isso é suficiente?
E o conhecimento do negócio? E a capacidade de ouvir e satisfazer clientes?

"O objectivo é aproveitar os recursos humanos e materiais e o Conhecimento existentes no eixo Braga/Guimarães/Porto e dar lugar à investigação de produtos e à sua produção industrial."
Eu pensava que os recursos humanos e o Conhecimento eram instrumentos, eram recursos que usamos, para atingir resultados.

"o presidente da estrutura, Carlos Lage, nota que o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca"."
Se o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca", porque é que os interessados não avançam já, cientes do retorno do projecto? Porque aguardam os apoios? "Os participantes acreditam que o trabalho de preparação estará pronto assim que o Governo abrir candidaturas para os Pólos de Competitividade e Tecnologia"

"o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca". Com esse ponto de partida, o grupo de trabalho passou à segunda fase "identificar as áreas nas quais a região pode ser competitiva e, dentro dessas, medir a dimensão certa""
E quem são os clientes-alvo? Qual o modelo de sustentabilidade do negócio? A minha organização pode ser boa em algo sem interesse para o mercado. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação. Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira.

"Caso seja aprovado e capte o interesse de uma ou duas multinacionais, o investimento público e privado poderá atingir os 250 milhões de euros"
IMHO estaria aqui o meu ponto de partida, começar pelo fim! Como poderei atraír uma, ou mais multinacionais, a investirem num pólo ligado à saúde, no seu interesse próprio?

Artigo no JN de hoje "Norte prepara centro de excelência na Saúde".

O valor sustentável

Um artigo de Constança Peneda no Jornal de Negócios de hoje.

"O Valor Sustentável passa, pois, a conceito central da Gestão Socialmente Responsável, cabendo à organização adoptar normas ambientais e sociais para complementar os seus objectivos financeiros. "

Concentração no essencial

"The first step is to recognize thar every system was built for a purpose, we did not create our organizations just for the sake of their existence. Thus, every action taken by any organ - any part of the organization - should be judged by its impact on the overall purpose. This immediately implies that, before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the system's global goal; and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal."

In "What is this thing called the theory of constraints and how should it be implemented? de Eliyahu Goldratt

Definir um propósito para a organização!
Depois, subjugar tudo e todos ao cumprimento desse propósito!
Qualquer compromisso afasta-nos da razão de ser da organização.

A bad system can make a genius look like an idiot

A propósito do artigo "Prémios de desempenho fracassaram na OCDE" do DN de hoje, onde se pode ler:

"Os sistemas de remuneração associada ao desempenho dos funcionários públicos que foram sendo adoptados por vários países desenvolvidos desde meados da década de 80 falharam os seus objectivos."

Lembrei-me logo deste texto "Jeffrey Pfeffer Testifies to Congress About Evidence-Based Practices" do qual saliento este trecho que recorda uma experiência de Deming:

"In his famous "red ball, white ball" demonstration, Deming would randomly select a participant from one of his lectures and have the person sit in front of a covered urn filled with red and white balls. Deming would tell the individual to pull only white balls out of the urn, since the reds were considered defects. When the person pulled a red ball, Deming would note that perhaps the incentives weren't sufficient, and would put money on the table and tell the person he or she could have it if they continued to draw white balls without drawing a red. When a red ball would invariably be drawn, Deming would then comment that perhaps punishment was necessary, and would smack the individual with a ruler the next time a red ball was drawn. The simple, but frequently, overlooked point is that systems produce performance, not individuals. "

Por fim, o dedo na ferida:

"Tinkering with pay appears to be easier than fixing organizational cultures and leadership capabilities. It is apparently "fashionable" because it does not seem to require the systemic intervention along multiple dimensions implied in the idea of building high performance work arrangements. But there is no free lunch. Isolated, disconnected interventions often work at cross purposes with other aspects of management practice. And there is little evidence that isolated interventions can profoundly affect organizational performance. "

Como abordado aqui: "'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. "

Economia. Economia? Economia!

O jornal Público de hoje (consultado na internet), no caderno Economia apresenta os seguintes títulos:

• Título (marcador escolhido)
• Ministro das Finanças afasta cenário... (governo)
• Entrada nos EUA coloca a EDP... (quasi monopolista)
• Enercom em Viana... (quasi monopolista)
• Centros tecnológicos... (institutos)
• Ambiente chumba central da Galp... (governo e quasi monopolista)
• PT e Telefónica... (golden share, mão do governo)
• PT prevê... (golden share, mão do governo)
• Pescas vão receber... (governo e subsídios)
• Bosch reforça... (economia real)
• UE quer novo regime... (burocratas de Bruxelas)
• Caja Madrid... (economia real?)

Rácio de títulos sobre economia real geradora de riqueza em mercados competitivos = 2/11

Se fosse numa empresa concentrada no essencial...

O caderno Norte do JN de ontem, traz uma notícia representativa de uma cultura de gestão que julgo, permeia várias organizações, sobretudo na administração pública.

"Bloco operatório fechado há uma semana"

O bloco operatório está fechado há uma semana, no entanto, o director clínico afirma: "A avaria não é grave, os técnicos levaram a peça e ficaram de dizer, até hoje, se a peça tem reparação ou se é preciso uma nova"

IMHO, um dos serviços fundamentais de um hospital é o seu bloco operatório, é fundamental que funcione, qualquer paragem é crítica. Um gestor hospitalar concentrado no cumprimento da missão de serviço do hospital não pode dizer "A avaria não é grave". A AVARIA É MUITO GRAVE!!!

Cada minuto de paragem de um serviço fundamental como um bloco operatório deveria ser encarado como algo de inadmissível, não porque seja crime passível de condenação num tribunal, mas porque viola a promessa de serviço à comunidade, viola a esperança que cidadãos em estado debilitado depositaram no hospital, viola a confiança que os contribuintes merecem.

Se fosse numa empresa concentrada no essencial, servir os seus clientes, cada segundo de paragem seria, como os deputados da AOC, uma espinha atravessada na garganta dos gestores. Os gestores não descansariam enquanto não desbloqueassem o constrangimento: o fornecedor não pode dar uma resposta mais cedo? O fornecedor não pode colocar uma unidade auxiliar móvel que remedeie a situação no entretanto? O fornecedor não tem uma peça sobressalente, como o pneu, que possa ser instalada durante uma ou duas semanas?

Não pode, não deve. Não devia ser como Pilatos a lavar as mãos: "A peça avariou, não podemos fazer nada, são coisas que acontecem."

Se puderem, vejam o primeiro episódio da série "Sim, senhor ministro", comparem esta postura com a situação do hospital novo em folha, com 600 funcionários, e zero pacientes, zero internados. É a "ultimate" alienação, esquecermo-nos da razão de ser, da missão da nossa organização.

A minha experiência pessoal de investigação, com números (custos de não qualidade e # de infecções) leva-me a concordar com a decisão de encerramento do bloco, por estes motivos.

Sapatos: o positivo e a tentação

O artigo “Portugal exporta 85 milhões de pares de sapatos por ano”, publicado no jornal Público de segunda-feira, 26 de Março de 2007, contém algumas mensagens interessantes, se bem que contraditórias:

O lado positivo:

“Há cada vez mais empresários portugueses do calçado a conseguir colocar sapatos com a etiqueta made in Portugal nalgumas das melhores montras das grandes cidades europeias”

“Haverá sempre quem faça mais barato que nós. Temos é de acrescentar valor ao nosso produto.”

“o valor médio do calçado exportado atingiu o máximo histórico de 17,42 euros por par.”


IMHO, estas afirmações não casam com outras frases do mesmo artigo. O lado negativo:

“mas este é um esforço que precisa de ser encorajado pelas políticas públicas, reivindicam em uníssono os responsáveis de um sector…”

“o Estado tem que alavancar e criar um ambiente propício a que as PME’s se possam desenvolver”

“À lista de reivindicações, o presidente da APICCAPS soma a necessidade de apoios estatais para que os fabricantes possam deslocar-se às grandes feiras internacionais.”

Mais uma vez, IMHO, quando uma empresa envereda pelo caminho dos apoios estatais, perde o norte, perde o foco nos clientes, e concentra as suas energias vitais na conquista dos subsídios.

A necessidade aguça o engenho, o engenho faz a diferença. Ainda esta semana, Tom Peters recordou que foi a GM, a empresa que mais milhões (bilhões?)gastou no apoio à inovação nos últimos 25 anos, com os resultados desastrosos que conhecemos. Sem a necessidade… surge a complacência, não há cronometro contra o qual medir o ritmo.

Há um qualquer ditado americano que diz que o problema (num jogo de basebol(?)) surge quando deixamos de mirar a bola… quando deixamos de mirar os clientes e desviamos o olhar para o papá Estado.

Só eu é que estranho?

Só eu é que estranho este tipo de notícias?

Exemplo: "O início do funcionamento do primeiro protótipo de um Painel Informativo de Preços de Combustível (PIPC) é assinalado hoje pelo Governo na área de serviço de CREL, em Lisboa." ... "A cerimónia de começo de actividade do PIPC é assinalada pelos secretários de Estado das Obras Públicas e do Consumidor" (não basta um, têm de ser dois).

Porque é que os nossos governos lidam com estes pormenores?
Não será a isto que se chama micro-gestão?
Não deveria um Governo preocupar-se com coisas mais "elevadas", mais estratégicas?
O tempo é o bem mais escasso, se o gastamos com ninharias e pormenores, não o temos para reflectir, para monitorizar, para decidir a outro nível do jogo.

Negro porquê?

No DN de hoje, o artigo "As empresas familiares tendem a dissolver-se ao fim de três gerações", assinado por Maria João Espadinha, não começa da melhor maneira:

"As empresas familiares sobrevivem mais tempo no mercado do que outro tipo de companhias. Mesmo assim, "apenas 10 em cada 100 empresas familiares chegam à quarta geração". Este cenário, aparentemente "negro" e que diz respeito à maior parte das empresas nacionais - cerca de 80% do tecido empresarial é composto por este tipo de companhias ".

Negro porquê? Se elas sobrevivem mais tempo do que outro tipo de companhias?

O critério que a sociedade deve premiar é o da produtividade (da criação de valor), não o da longevidade. O encerramento das empresas não é necessariamente mau, se outras empresas forem criadas, temos uma economia mais dinâmica, uma sociedade mais competitiva.

Negro porquê?

Um número a reter: "Um quarto das empresas alemãs pensa sair do País ", ainda no DN de hoje.