Agarrem-me senão eu mato-me!!!

Qual é a lógica para que uma das partes de uma relação resolva vir para a praça pública dizer que a outra parte é demasiado forte?
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Cheira-me ao velho "Agarrem-me senão eu mato-me!!!"
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Ou seja, querem que outros façam por eles, por caminhos mais fáceis, aquilo que eles deveriam fazer, por eles próprios, mas que obriga a estudar, pensar, reflectir, testar, mudar.
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Pressinto no ar, além de falta de estudo, um certo locus de controlo colocado no exterior...
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Naturalmente, trata-se da primeira parte.

"Agarrem-me senão eu mato-me!".

Esta conversa "Temos mais de mil empresas a fechar por mês" cheira-me a mais uma do tipo "Agarrem-me senão eu mato-me!".

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Então, quer dizer, se todos os concorrentes em Portugal tiverem melhoria dos factores reivindicados ("Temos o quinto gasóleo mais caro da Europa, pagamos mais portagens que todos os outros, temos uma lei de contra-ordenações que em vez de nos favorecer só nos tira competitividade e uma lei laboral que não é adequada à especificidade do sector."), melhora a situação do sector?

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Parece mais conversa de um jogador de bilhar que só tem olhos para a próxima jogada e não consegue pensar nas jogadas seguintes.

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O volume de produção e de importações do país baixou, o sector ficou sobredimensionado para a nova realidade. Qualquer motorista despedido pode, potencialmente, transformar-se num empresário em nome individual com uma estrutura de custos muito reduzida e, começar a bater à porta das PME's a oferecer os seus serviços a preços competitivos, o que põe em marcha uma espiral deflacionista que gera mais desemprego nas empresas estruturadas e mais concorrência e assim por diante.

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Quando uma equipa de futebol desce da primeira para a segunda liga não sobe automaticamente no ano seguinte...

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Ao descer aterra num novo campeonato, onde a concorrência continua a existir.

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Agora se todos os clubes da primeira liga descerem para a segunda a concorrência será menor? Go figure...

Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me

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Que julgamento moral podemos fazer sobre a morte provocada pelas leoas?

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Matam para sobreviver, é a lei da vida! Se não matarem, morrem!

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Que julgamento moral podemos fazer deste pedido?

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"A Câmara de Silves e várias autoridades locais pedem à banca e ao Governo um esforço para a recuperação do grupo Alicoop, cujo encerramento põe em risco o emprego de mais de meio milhar de pessoas.
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Para a autarquia o não apoio às medidas de recuperação da cadeia de supermercados Alicoop "terá um impacto negativo à escala regional, lançando no desemprego muitos silvenses e algarvios, que durante anos tiveram na Alicoop o seu ganha-pão diário". Num comunicado enviado à agência Lusa, a Câmara de Silves diz defender que os esforços que se possam desenvolver serão de "extrema importância para a manutenção das empresas em funcionamento, bem como para a preservação de empregos de mais de 500 famílias"."

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Agora já chegamos aos supermercados...

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Para que é que existe uma empresa?

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Para dar emprego!

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Resposta errada!!!

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Para que é que existe uma empresa?

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Para dar o ganha-pão diário!

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Resposta errada!!! Emprego e ganha-pão são consequências, não são o fim, a razão última!!!

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Para que é que existe uma empresa?

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Para servir os clientes!?

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Resposta correcta!!! Uma empresa só tem razão para existir se tiver clientes ponto. Se os clientes actuais não suportam a empresa só há uma coisa a fazer... MUDAR!!!

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Por que é que os bancos não apoiam o grupo Alicoop? Não gostaram do plano de recuperação? Não gostaram do plano de negócio? Mas os bancos não gostam de ganhar dinheiro?

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E os bens que a Alicoop oferece ao mercado, deixaram de ter clientes? Não me parece.

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Ou os clientes encontraram alternativas mais aliciantes? E ao apoiar com dinheiro dos impostos a Alicoop o que se está a fazer a quem trabalha nas alternativas mais aliciantes para os clientes?

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Depois, queixam-se de que o país não anda para a frente... estão sempre a proteger as empresas que, por qualquer motivo, perderam a preferência do único juiz que interessa, os clientes.

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Assim, as mensagens, os sinais económicos ficam todos baralhados... e mais, para apoiar as empresas despedidas pelos clientes, há que impostar ainda mais todos nós.

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Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã...

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Maldição!!!

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O mundo muda!!! O mundo não quer saber da nossa organização. A nossa organização é uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos.

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E quando descobrimos que afinal o amanhã é diferente... já não sabemos praticar a exploration, ficamos perdidos... e gritamos "Agarrem-me senão eu mato-me!" (o padrão tem marca registada em Portugal seja na agricultura, seja na indústria, seja nos serviços... é praticado quer por agricultores, quer por académicos, quer por grandes marcas) )

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Trecho retirado daqui "CGD e Governo pressionados a salvar Alicoop"

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Convém, de tempos a tempos, recordar estas pérolas sobre actores da economia socialista.

Agarrem-me senão eu mato-me!

"Não há, se calhar, muitos sectores onde se possa dizer tal, mas, no do leite, Portugal é auto-suficiente. O que produz satisfaz o consumo, fruto das 11.400 explorações agrícolas existentes no território continental e Açores. Mas uma relação teoricamente linear entre procura-oferta deixou de vigorar no mercado português, que se vê agora com excedentes de leite estrangeiro, proveniente do resto da Europa."
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Esta conversa não faz qualquer sentido num sector que recebe milhões em subsídios da UE.
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Enfim, mais uma cena do tipo "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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Por que é que a jornalista não colocou a questão ao secretário-geral da Fenalac - Federação Nacional das Cooperativas de Leite e Lacticínios?
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Enquanto durar este folclore, enquanto continuarem as conversas de biombos e não se disser a verdade... poucos são os que vão reflectir estrategicamente sobre o seu posicionamento, sobre a sua independência, sobre as suas opções.
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"Produtores de leite acusam distribuição de causar excedentes"

A velha guerra do "agarrem-me senão eu mato-me"

Uma continuação da série "Agarrem-me senão eu mato-me":

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""Quando compramos produtos da marca do distribuidor, optamos pelos mais básicos. Por exemplo, em vez de comprarmos a massa enriquecida com vitaminas, levamos a massa mais básica. São produtos de menos valor acrescentado e isso afecta as margens", disse ao PÚBLICO."

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Também é verdade, mas é simplista, basta ver o exemplo do arroz e comparar os preços na loja online do Continente:

Qual o arroz mais caro?

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Qual o segundo arroz mais caro?

O toque anti-Midas

Quando o PSD era poder, para José Magalhães no programa radiofónico "Flashback", toda e qualquer actuação do governo era motivo para dizer mal. Pacheco Pereira dizia que ele tinha o toque anti-Midas, Midas transformava em ouro tudo em que tocava, Magalhães transformava tudo em %$#&%/".


Ás vezes fico com a ideia de que quem está a ficar com o toque anti-Midas sou eu... oiço e leio pessoas em lugares de relevo, em posições de poder, e não consigo deixar de pensar se as pessoas reflectiram a sério no que estão a dizer, se pensaram bem no que afirmam. Será que sou eu que estou errado?


Um exemplo, as declarações do eterno presidente da AIP aqui:


"Portugal tem de reequacionar a sua estratégia à luz de um novo paradigma baseado na economia do conhecimento e na capacidade de gerar ideias inovadoras, defendeu hoje o presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP)"


Portugal?
A sua?

Mas os países não produzem nem comerciam! São as empresas!!!
A sua estratégia? Uma estratégia única? O Grande Plano? Eu pensava que precisávamos era de empresas com as suas estratégias próprias e quanto mais distintas melhor!

Quanto mais distintas maior a variedade, e quanto maior a variedade maior a resiliência do somatório, do global, da economia.

"uma vez corrigido o défice público, o país estará em condições de relançar a proposta estratégica da AIP para a competitividade"


Mas o défice está corrigido? Bom mas esse é outro assunto, adiante.


O país?
Talvez o país das rendas, talvez o país que se movimenta nas alcatifas e carpetes do poder.

Quer dizer que as empresas têxteis, as empresas de calçado, as empresas de maquinaria, as... que estão a dar a volta e a recuperar quota de mercado em nichos de maior valor acrescentado ficaram à espera de alguém? Não ficaram à espera nem do estado nem da aip, deram a volta apesar do estado e da aip que temos.


Sem reflexão estratégica interna, única, distinta, não replicável, não enxertável, não transplantável, as empresas que estão na corda bamba, quando começam a receber subsídios não os usam para construir o futuro, para isso é preciso ter pensado nele previamente, a pressão dos clientes, a pressão dos trabalhadores, a pressão dos fornecedores, a pressão do fisco, a pressão da segurança social, impõem o presente... e o subsídio é utilizado para aligeirar um pouco, o laço que aperta o pescoço hoje, não para criar o futuro. Não, não estou a falar de falcatrua, estou a falar de necessidade pura e dura.


"inseridos numa «magia» do mercado, numa globalização sem regras"


Globalização sem regras?

As pessoas emocionalmente inteligentes praticam uma arte - a arte da empatia!

Saber calçar os sapatos do Outro, não pensar apenas ou no Eu, ou na Família própria, ou na Tribo própria, ou no País próprio, ou nos da minha Cor.

Por globalização sem regras, estará a falar dos chineses e vietnamitas?

Porque não o ouvi falar quando no final dos anos 80, a adesão de Portugal à CEE levou ao encerramento de milhares de unidades fabris na Alemanha e em França, deslocalizadas para Portugal?



Sou eu que estou errado certamente, mas este tipo de discurso faz-me lembrar as pessoas que no meio de uma altercação gritam "Agarrem-me senão eu mato-o! Agarrem-me..." na esperança de que a agarrem mesmo, e não haja confronto.


Salvam a face, falaram, "botaram" discurso... mas, preto no branco... não fazem ideia do que é preciso fazer no terreno, no dia-a-dia, para passar de hoje para o futuro
Entre o hoje e o futuro... existe uma mancha, um novelo muito complexo, como não o sabem decifrar, recorrem a mitos
Adenda:
Até na agricultura já há quem esteja a dar a volta, o truque é não procurar competir com a China no custo (aqui China é um eufemismo para quem é muito competitivo no custo).

No Público de hoje "Beira Interior aposta no valor acrescentado do azeite biológico" assinado por Abel Coentrão.

"0,59 toneladas de azeite por hectare é a produtividade média na Beira Interior, abaixo da média, também ela baixa, de 0,83 ton/ha registada em Portugal" - Em vez de chorar e amaldiçoar a sorte, procurar a resposta, como ser diferente?
"Já se sabe que agricultura biológica gera produtos mais saudáveis. Há quem esteja disposto a pagar para poder consumir bens conseguidos através de métodos ecologicamente sustentáveis " e "o azeite de denominação de origem protegida (DOP) da Beira Interior pode ser vendido a um preço 150 por cento superior ao de um azeite extra virgem corrente e, consciente desse valor acrescentado, admite ser possível ir mais longe, apostando num DOP monovarietal, apenas recorrendo à azeitona galega. Azeite cujo destino principal será a exportação (60 por cento)."
E o remate ""Os nossos agricultores estão motivados. Eles já perceberam que, na actual situação, é que não vão lá", garante."

Que estruturas de gestão?

Do artigo "Innovative management: A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan", publicado pelo "The McKinsey Quarterly", retirei este trecho:

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"Gary Hamel: For almost 20 years I’ve tried to help large companies innovate. And despite a lot of successes along the way, I’ve often felt as if I were trying to teach a dog to walk on his hind legs. Sure, if you get the right people in the room, create the right incentives, and eliminate the distractions, you can spur a lot of innovation. But the moment you turn your back, the dog is on all fours again because it has quadruped DNA, not biped DNA.

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So over the years, it’s become increasingly clear to me that organizations do not have innovation DNA. They don’t have adaptability DNA. This realization inevitably led me back to a fundamental question: what problem was management invented to solve, anyway?
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When you read the history of management and of early pioneers like Frederick Taylor, you realize that management was designed to solve a very specific problem—how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale and steadily increasing efficiency.
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Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build organizations that are as nimble as change itself? How do you mobilize and monetize the imagination of every employee, every day? How do you create organizations that are highly engaging places to work in? And these challenges simply can’t be met without reinventing our 100-year-old management model."

Este texto dá que pensar... desde o arranque da Revolução Industrial até à década de 80 do século passado, viveu-se uma situação em que a oferta era inferior à procura.

Hoje, vivemos um tempo em que a oferta é superior à procura. Um tempo em que não basta produzir, não basta a eficiência, há que seduzir, há que ser diferente!!!

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E será que herdámos as estruturas de gestão adequadas a essa mudança de paradigma?

Não será este um factor a considerar quando deparamos com o problema da produtividade nacional? Ainda ontem lemos no DN "Produtividade portuguesa longe da europeia"

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E apesar de estar de acordo com as "Dez Novas Estratégias Empresariais" do "Relatório da Competitividade 2007". Não vejo relatado nenhum indicador que dependa das empresas, que, por exemplo, permita monitorizar o ponto 5 "É determinante subir na cadeia de valor, através da integração de competências, próprias ou alheias, em produtos finais, desejáveis nos mercados externos, com a melhor relação entre o investimento e o valor acrescentado por recurso a empresas, portuguesas e estrangeiras, integradoras das capacidades nacionais." Ou o 6, ou o 7, ou o 8, ...

Será que estamos perante mais um caso de "Agarrem-me senão eu mato-me!"?

É interessante lembrar a frase "O caminho que nos trouxe até aqui... não será capaz de nos levar até acolá."

Não basta pedir mudanças aos outros (apesar do peso do cuco), quando nós próprios não estamos dispostos a mudar.

O que me tira do sério

A primeira vez que escrevi neste blogue sobre o arroz foi em 2006 em "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?"
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Agora, com "Falta de procura interna obriga indústria a exportar arroz carolino", a conversa fica mais interessante pois deixou-se de falar de arroz, a commodity, e focou-se um pouco mais o discurso com a diferença entre as variedades carolino e agulha.
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O que me tira do sério é este trecho:

"Para António Madaleno, presidente da Orivárzea (dona da marca Bom Sucesso), o carolino é o arroz nacional. “É o que os nossos agricultores querem e fazem. Também se faz agulha, mas esse não é o nosso arroz”, defende, sublinhando que é “uma aberração comer um arroz de grelos ou de cabidela feito com a variedade agulha”."

Isto é tão... século passado, tão século XX, tão regresso ao passado em que quem mandava era quem produzia e os consumidores podiam comprar o que aparecia nas prateleiras, não tinham alternativa.
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Até que ponto a mudança de papeis na família, a progressiva presença da mulher no mercado de trabalho, a mudança no ritmo de vida, a constante falta de tempo, levam à alteração dos hábitos alimentares?
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Até que ponto os pratos tradicionais, em que o arroz carolino é o mais adequado, caíram em desuso, por exemplo, por falta de tempo para os preparar?
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Afinal, qual é a diferença destes produtores para aquela famosa artesã em Bragança de "Uma perspectiva interessante"? Se não querem mudar de produto, têm de mudar de mercado!
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Uma mentalidade tão diferente de "Agricultura com futuro" ... mais gente a precisar de largar a mentalidade orientada para a produção, para adoptar uma mentalidade orientada para o mercado.

Este é o poder da futurização

Este é o poder da futurização. Em Março de 2008, numa escola privada, criámos dois cenários: "Mais Estado" e "Menos Estado". Em Julho de 2008 reflecti sobre esses cenários ao longo de vários postais, um deles foi este.

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Independentemente do cenário futuro, um factor que foi considerado quase certo, com pouco incerteza associada foi este "Aumentam as dificuldades financeiras das famílias" presente na primeira figura.

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Ontem o jornal i recordou-me esta reflexão com o seu artigo "Aumenta número de pais que não pagam os colégios privados".

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Estava escrito nas estrelas e podia ser pre-visto por quem pensa no futuro. No noticiário das 13h no RCP fui surpreendido por um tal Alvarenga, representante das escolas privadas, com as calças na mão pedia o mais comum em Portugal, um subsídio do estado para que este se substitua às famílias que não podem pagar as mensalidades...

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O descaramento não tem limites... é o habitual agarrem-me senão eu mato-me.

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E quem se preparou para o futuro?

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Esse é o poder da futurização, tomar consciência do que pode vir aí e encontrar alternativas, agir enquanto se está ao volante e não quando já se é uma casca de noz arrastada pela onda do tsunami.

Usar a cabeça em vez de ladrar

Já várias vezes ouvi o choradinho na TV "As batatas de Chaves são as melhores do mundo. As batatas de Chaves apodrecem em casa dos lavradores"
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Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
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A distribuição gere e comanda as prateleiras.
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O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
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Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
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Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
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As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
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Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
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Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
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No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
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O dono da prateleira é poderoso? É!
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Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
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Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
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Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
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O poder da prateleira tem limites!!!
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Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
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Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
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E como é que se seduzem os consumidores?
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Fazendo coisas diferentes!!!!
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Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
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Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
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Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
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Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
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O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
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"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
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"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
...
""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
...
"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.

"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
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"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
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Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.

To much exploitation e pouca exploration

"“Os países são como as empresas; é preciso estar sempre um passo à frente”, disse ao “NY Times” o comentador económico Camilo Lourenço.

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“Portugal não reconheceu que se estava a tornar obsoleto com a expansão da UE”, acrescentou. “Ninguém presta atenção até que haja um choque”. (Moi ici: Por isso é que os especuladores têm um papel positivo, divergem da manada) O mesmo analista considerou que o Governo não tem nenhuma capacidade política nem nenhum plano coerente para travar o défice. “Isso preocupa-me”, disse."

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Ou seja, em sintonia com a mensagem deste postal "Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)"

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Trecho retirado de ""New York Times" esmiúça a crise económica portuguesa"

Um país de Pigarros!

Por causa de um comentário feito a um postal deste blogue, senti curiosidade para folhear um livro que há uns anos andava nas bocas do mundo e era muito bajulado e, por isso, como contrário que sou, nunca tive vontade de o comprar, desconfiado com a promoção: “Quem mexeu no meu queijo”. Assim, na passada sexta-feira, no intervalo do almoço, entre a deslocação de uma empresa para outra, comprei e li praticamente o livro todo.
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Neste caso, as minhas suspeitas não tinham fundamento, o livro é realmente muito interessante, muito elucidativo, muito andragógico…
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Desde sexta-feira última que não consigo deixar de relacionar os exemplos da série “Agarrem-me senão eu mato-me!!!” com os dois humanos retratados no livro, sobretudo o Pigarro.
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O nosso queijo desapareceu, nós que tínhamos direito ao queijo ficamos sem ele. Como é possível!?!
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Ontem, a meio da manhã, a caminho de uma empresa, ao contornar uma rotunda próximo do centro da cidade de São João da Madeira, dou de caras ali, bem à minha frente, com um cartaz gigante para a campanha das eleições autárquicas. A mensagem principal do cartaz era:
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Mais Acção Social por todos nós!

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Não interessa o partido, esse assunto é secundário, por que qualquer um dos cinco partidos mais votados secundaria este slogan.
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O que me preocupa é a relação com o livro “Quem mexeu no meu queijo!”
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Só se fala em distribuir, distribuir, distribuir e ninguém fala em criar riqueza!
É como no livro, os humanos que continuam à espera que chegue o queijo à estação Q… por que sempre foi assim, por que são humanos, por que são especiais, por que são “entitled”
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E criar riqueza? E procurar o queijo? E fazer pela vida à procura de novas fontes de queijo?
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Vou procurar destacar alguns exemplos do livro e relacionar com o peditório a que todos os dias somos sujeitos para apoiar… por exemplo, este caso.
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Continua.

A escola de Salamanca e a teoria subjectiva do valor

As voltas que o mundo dá... a série "Agarrem-me senão eu mato-me!!!" levar-me à escola de Salamanca.

Emancipem-se!!!

Este artigo no Público "Indústria agro-alimentar quer acesso mais fácil ao crédito para investimento" onde se pode ler:

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"Antes das eleições, os responsáveis da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA) transmitiram as suas propostas para assegurar a competitividade do sector aos cinco maiores partidos nacionais, PS, PSD, CDS, PCP e Bloco de Esquerda.

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Como explicou à agência Lusa Pedro Queiroz, o objectivo é que “o sector agro-alimentar esteja na agenda do Governo e dos parlamentares” e que, como refere o documento entregue aos partidos, sejam avançadas medidas para reforçar a competitividade industrial e a confiança dos consumidores, além de apostar no desenvolvimento sustentável da fileira.

O director-geral da FIPA realça a necessidade de avançar “uma medida para facilitar o acesso ao crédito bancário e aliviar os spreads” para empréstimos destinados a investimento no sector agro-alimentar.
Outra proposta apresentada aos partidos políticos foi a redução da taxa do IVA para produtos alimentares, como os cereais de pequeno-almoço, bolachas ou chocolate, que mantêm o pagamento de 20 por cento."

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Além de recordar esta tristeza da dependência daquela que devia ser a iniciativa privada...

E o que é que as empresas da FIPA se propõem fazer, para aumentar a sua competitividade? E o que é que as empresas da FIPA se propõem fazer, para aumentar a confiança dos seus clientes? E o que é que a FIPA se propõe fazer para desenvolver sustentavelmente a sua fileira?

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Sempre o mesmo peditório da mentalidade de economia socialista amparada e dirigida pelo

Estado.

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Emancipem-se!!!

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Amanhem-se!!!

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Pensem e ajam como um David e esqueçam os modelos que favorecem os Golias! (aqui e aqui). Enquanto pensarem como um Golias vão sentir as pernas a tremer e gritar "Agarrem-me senão eu mato-me!"

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O texto fez-me logo recordar este esquema de 2008

e o raciocínio associado à facilidade/dificuldade em obter crédito neste outro postal de Outubro de 2008

Macedónia

• Julgo que crescemos quando percebemos as nossas limitações, quando percebemos as limitações das ferramentas que usamos, quando ganhamos coragem para trabalhar sem rede "A Radical Approach to Understanding Text" (E então, quando à posteriori, com o conhecimento de hoje, julgamos as acções do passado... "To a Reductionist, context “dependency” is something bad, something to discard. To a Holist, context is the whole point. These differences between Reductionist Science and Holistic problem solving in everyday life are very significant."
• "Evidence Shows You Can, In Fact, 'Compete' With 'Free'" acredito que é possível competir com o grátis se se oferecer algo que o grátis não oferece e se se apontar como clientes, alvos que reconhecem, valorizam e procuram esse algo a mais "Crise não está a afectar as inscrições no ensino privado". Mesmo com as desistências, cada aluno no privado é uma prova de que é possível competir com o grátis (grátis aqui é uma metáfora, vocês sabem do que estou a falar). Um dos problemas é quando a direcção de uma escola privada começa a cortar nos custos e a subverter o tal algo que faz (fazia) a diferença.
• São exemplos destes que me fazem ter fé na ingenuidade optimista e aspirar a um mundo, e trabalhar para a sua construção, onde as marcas imperiais não têm alicerces para existir, onde o futuro seja da diversidade, da proximidade, da pequena escala, da pequena produção: Mongo Rules!!! "How the WSJ magazine fails its readers".
• Hummmm! O José Silva não vai gostar disto "Rethinking Failure"
• Cada vez gosto mais deste Seth Godin que apela ao melhor de cada um de nós, que nos desafia, que nos empurra para maximizarmos o nosso potencial "The myth of preparation"
• Este artigo "Negócio do mel atrai cada vez mais desempregados" merece um postal inteiro como ilustração das lições de Markides e como continuação da série "Agarrem-me senão eu mato-me! Agora não tenho mais tempo, talvez logo à noite.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VII)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Private Labels Are Brands

“Brands give us meaning in our role as consumers. Consumers want brands for the quality assurance and the emotional satisfaction they provide. … However, brands do not necessarily have to be manufacturer brands. They can also be store brands. And this is what has happened over the last decade as retailers became bigger and more sophisticated and their private labels became more ubiquitous and successful – providing the necessary mass for investments in branding activities.”

…

(Moi ici: O que é a Quechua?) ("Decathlon, a 331-store sports equipment retailer that generates over $3.5 billion in sales. It has increased private label share from 33 percent to over 50 percent in a dozen years.”

(Moi ici: um dos meus clientes fez o mesmo trajecto que a Suleve, começou por ser uma empresa que produzia private label, e aproveitou a relação para aprender e investir na investigação e desenvolvimento. Hoje, tem a sua própria marca, cada vez mais forte, e é contratada pela grande distribuição já não pelo preço mais baixo mas pela inovação porque esta reconhece a capacidade inovadora da empresa. Uma outra empresa com que estou a trabalhar actualmente fez, no ano passado, a experiência de continuar a produzir private label e avançar com uma marca própria no calçado de caça. Está a ser um sucesso, porque têm um produto, enquanto que muitas marcas existentes vivem dos louros obtidos há muitos anos e entretanto amoleceram. )

Growing Consumer Acceptance of Private Labels

“In the past, private labels were primarily targeted to the poor. Today, while the poor still buy private labels more often than other consumers, one observes even wealthy consumers purchasing store brands. Increasingly, it is considered “smart” shopping to purchase private label products of (supposedly) comparable quality for a much lower price, rather than being “ripped off” by high-priced manufacturer brands.”

Private Labels Are Not a Recessionary Phenomenon

“Part of private label growth in a recession is permanent, caused by consumer learning. As consumers learn about the improved quality of private labels in recessions, a significant proportion of them remain loyal to private labels, even after the necessity to economize on expenditures is over. … Growing consumer acceptance of store brands results in decreased loyalty to well-known manufacturer brands.”

“Are brands dead? And, we argue, no, brands are not dead. But, as many brand manufacturers are discovering, some of the leading and best-loved consumer brands are now store brands.”

The Consumer Is the Winner

“An overlooked story in the private label revolution has been the impact on consumer welfare. The mega retailers have used their negotiating power to push brand manufacturers to reduce their prices. Rather than pocket all these negotiating gains, retailers have ploughed a large part of them into price cuts for the consumer. … the only way for manufacturer brands to compete against private labels is by launching innovative products and constantly improving quality.”

Moi ici: Definitivamente, o problema não é português. Enquanto preparava este postal recebi um e-mail a chamar-me a atenção para um livro que desconhecia “Bubble Brands” onde o tema é mais uma vez apresentado. Será que o choradinho é a melhor estratégia que a Centromarca pode seguir?

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Recortes retirados do livro "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.

Agarrem-me senão eu mato-me! Será?

Neste postal escrevemos sobre as palavras de um dirigente da AIP. Ontem à noite, ao regressarmos de um "desterro" de 2 dias e meio, lê-mos um outro artigo de jornal com o mesmo tipo de mensagem.

O caderno de Economia do DN de 19 de Outubro, na sua página 13, traz o artigo “Indústria quer subir preços do arroz para manter o sector a funcionar”, assinado por Diana Mendes.

Confesso que não sei se percebi a mensagem da Associação Nacional dos Industriais do Arroz (ANIA), cá vão as minhas anotações numeradas sobre o que li:

1. Os industriais do arroz sentem que precisam de aumentar os preços que praticam à distribuição, em 30 a 40%.

2. O preço que praticam actualmente à distribuição pode oscilar entre os 40 e os 70 cêntimos, quando há cinco anos podia atingir um euro.

3. A distribuição “tem vindo a pressionar as empresas a baixar cada vez mais os preços, esmagando as margens de lucro”.

4. “Há 20 anos existiam 52 empresas no sector. Agora existem apenas dez. dessas, apenas as multinacionais conseguirão subsistir”

5. A ANIA não acredita que a distribuição venha a aceitar os aumentos.

6. Se as empresas nacionais fecharem, serão lesados 500 a 600 trabalhadores directos.

7. Se as empresas nacionais fecharem, serão lesados dezenas de milhares de orizicultores.

8. Portugal importa 40% do arroz do mercado internacional.

9. Os preços do arroz no produtor estão a aumentar na sequência da abertura de mercados com mais procura e do acréscimo de custos energéticos e de transporte. Em 2004, comprávamos uma tonelada a 200 euros, agora pagamos 350 e por vezes 400.

10. Entre 2004 e 2006, por exemplo, o arroz vaporizado passou de 96 para 64 cêntimos, nos supermercados.

11. Temos (industriais) tido uma quebra de 40% da facturação e as despesas são as mesmas (aqui presumo que são as despesas de laboração, excluíndo os custos do arroz em bruto, a matéria-prima, senão há contradições no discurso).




Procurei organizar as minhas anotações, tentando descortinar relações de causa-efeito, cheguei a isto (o que não está numerado são achegas minhas, para relacionar as frases):

Se analisarmos as frases, podemos identificar aquelas que não têm setas a entrar, só setas a sair:
A imagem pode ver-se em grande aqui.

As frases 8 e 9 são constatações da realidade que estão fora da capacidade de influência da ANIA, são como a lei da gravidade, existem ponto.

Os sócios da ANIA, os industriais podem actuar sobre o 11, sobre as despesas, mas qual será a margem, a folga que conseguirão libertar?

Assim, concluímos que a causa-mãe dos problemas dos industriais de arroz se resume a
"Os industriais não têm poder para obrigar a distribuição a aceitar aumentos" .

Algo que o jornal não explica, não explora, o jornal serviu apenas de megafone, de instrumento de ampliação das queixas, dos medos da ANIA. A questão de fundo é porque é que os industriais não têm poder para obrigar a distribuição a aceitar aumentos? Será que a distribuição é gananciosa? Neste caso particular a afirmação 10 diz-nos que não, que estão a passar os efeitos do seu forte poder negocial para benefícios ao consumidor.

Portanto, enquanto a ANIA não resolver esta sua falta de poder... nada feito.
Já agora, será que os industriais de arroz também fizeram o seu trabalho de casa? A distribuição nos últimos 20 anos aumentou a sua produtividade, a sua eficiência. Será que o fornecedor, industrial de arroz conseguiu acompanhar o desafio?

Resta-me uma questão, porquê este artigo? Foi um favor do DN à ANIA?

Porque eu, como consumidor do jornal fico com uma informação em falta porque é que "Os industriais não têm poder para obrigar a distribuição a aceitar aumentos" .

Quais são as alternativas da distribuição? Assim, o artigo é mais um grito de alguém que vê o mundo a mudar e espera uma ajuda que não sabe descrever.

Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VI)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais um conjunto de conselhos para as "grandes marcas" que compõem a Centromarca. Estes conselhos foram retirados do livro "How to succeed at retail: winning case studies and strategies for retailers and brands" de Keith Lincoln e Lars Thomassen.
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"Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product. Or as Sir Martin Sorrel puts it: ‘We have become so obsessed with the sizzle that we have forgotten the steak’. The brand is never the solution. The product is. In their book Blue Ocean Strategy, authors W Chan Kim and Renee Mauborgne researched the effect of creating groundbreaking, creative new products, rather than variations of already existing products. Their conclusion was that 86 per cent of new product launches were variants of existing products and accounted for 39 per cent of total profit. The remaining 14 per cent of new products were real new products and accounted for a massive 61 per cent of total profit. Real products mean real profit. (Moi ici: Gente com o locus de controlo no interior, em vez de procurar culpados no exterior, volta para o estirador e aguça o ouvido, em busca de algo que faça a diferença)
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The only way you can truly make your brand consistently innovative is to offer far more for more. When you look at your own products innovations, do you really meet this objective?
Or are you just producing line extensions and calling them innovations?
As the head of a major Scandinavian retailer recently said to us: ‘I’m sick of brands coming here and saying they’ve been in the business for a hundred years and know everything there is to know. Here’s our new line extension flavour variant. Give us more shelf space. I don’t want this. I want innovation.
I want food iPods.’
Yes, product development is difficult, but it is one of the most important ways for a brand to keep its position at retail level, and one of the only really consistent ways to avoid private label competition. Food brands in particular should be embracing the leading trends like health, food labelling and the environment and using them to distance themselves from the retailer brands. ...The future belongs to retailers and brands that proactively create wants – retailers and brands that are transforming boring consumption situations into highly motivating shopping experiences.
Shopping for your brand is as important as your brand. There is no doubt that brands need retailers and that retailers need brands, but retailers only need strong brands (as brands need strong retailers) – brands that understand the new retail world; brands that understand that the product is key; that they have to build their brands, not only from mass media, but also from the shelf. Innovation is and always has been the key.
You need to make this innovation work for you as a cooperative tool with retailers.
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The shelf is at the beginning of everything and every single shelf represents an arena that has a unique set of opportunities and challenges that define our strategic perspectives and resulting actions.
Understanding our shelf – key points to be addressed
• Define your shelves – your arenas.
• Define the way those shelves are structured.
• Define the main shelf challenges you face.
• Identify the means to meet those challenges.
• Evaluate and optimize your selection of the shelves you want to be on.
• Decide whether you’re fighting on the right shelves today.
• Start exploring alternative shelf opportunities, from the internet to concept stores.
• Consider creating your own unique shelves.
• Consider reinventing the shelves you’re already on.
• Consider if there are any possibilities for co-opetition that will maximize shelf opportunities."
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O leitor José Silva escreveu-me ontem defendendo que o próprio distribuidor pode vir a ter os dias contados com o advento da internet.
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"Você já reparou quão eficiente é o modelo em que há uma grande superfície entre o produtor e o consumidor?

Há custos com a logistica, com a marca, com os funcionários, custos de deslocação do cliente à grande superficie. Tudo isto para se apresentar os produtos nas prateleiras para os consumidores poderem escolher, pagar e levar para as prateleiras lá de casa.

Tudo parece obvio até 1995. Com a Internet não devia haver necessidade de um intermediário entre o produtor e consumidor. Não é dificil conceptualizar um mundo onde não existem retalhistas e em que cada produtor distribui os seus produtos em casa dos seus clientes com maior benefício para ambos.

Tudo isto para dizer o quê ? Não acredito que o poder dos retalhistas dure muitos mais anos."
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Não há rendas vitalícias, nem para as marcas, nem para a distribuição. Quem melhor perceber e servir as necessidades e expectativas do consumidor do futuro terá o seu benefício... sempre à condição. Não adianta é fazer o choradinho! O equilíbrio pontuado da parte V pode servir para suportar que actualmente já estão a fermentar as forças que mudarão o panorama.

Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte III)

Continuando com as ideias arrumadas de Michael Lanning:

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“Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system. At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.

In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. (Moi ici: Quem se concentra no produto que fabrica tem dificuldade em descobrir esta realidade.) They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important. Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard-setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.”

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“For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example”

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“Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.”

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“On the other hand, the primary entity is not necessarily the customer at the last level of the chain. Nor is it necessarily what is usually meant by `end-user.'”

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“Whenever the primary entity is separated from an organization by one or more levels in the chain, the levels in between can be understood as intermediaries. A channel of distribution is usually an intermediary between a manufacturer and its primary entity. However, intermediary entities are not unimportant. ”

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“A complicating factor in understanding the value delivery chain is the implicit assumption that an organization's task is to please the entities at all levels in the chain. Sometimes it is unavoidable, when delivering the most important value proposition in a chain, to deliver an inferior value proposition to entities at one or more other levels in that same chain. (Moi ici: Este é o truque... se apostar em seduzir o consumidor com uma proposta de valor superior... a distribuição pode sentir-se obrigada a trabalhar com a minha empresa e nas minhas condições porque pressionada pelo consumidor. Qual tem sido o percurso de muitas marcas? Abdicar de trabalhar junto da mente do consumidor e, desviar recursos daí para a relação com a distribuição... mas a distribuição não está parada e também tem as suas marcas. E depois aparecem as Centromarcas a queixarem-se "Agarrem-me senão mato-me!") In fact, deliberately choosing to do so can be nothing short of strategically brilliant.”

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“Once an organization realizes who the real primary entity should be, it must ensure that those primary entities are delivered the right value proposition. This is the primary value proposition, which is delivered by the primary value delivery system. This VDS includes actions by the organization but may also include those of intermediaries and others in the chain. To motivate these other entities to participate in this larger VDS, an organization must also deliver supporting value propositions to these other entities. Thus, to make money in a value delivery chain means designing both primary and supporting VDSs”

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“The primary value delivery system consists of the primary value proposition and all actions by the organization and others in the chain required to deliver it to the primary entity. When other entities in a chain must take actions and use resources in order that an organization's value proposition be delivered, the organization must design the primary VDS to include these actions and resources. Thinking this way requires remembering that an organization's business should not be equated with the organization itself or its products, but rather with the VDS that organization needs to implement. A business is not the things an organization owns; it is the delivery of a value proposition."

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Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)

Continuado da parte I.

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Na parte I recordei o que significa apostar tudo na exploitation em detrimento da exploration, e escrevi:

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"Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã..."

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Entretanto, no livro "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin encontro:

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"If the goal of the reliability-oriented business is to ensure that tomorrow consistently and predictably replicates yesterday, then it follows that the business will be organized as a permanent structure with long-term ongoing job assignments (Moi ici: Até tremo a ler isto... esta confiança no permanente... um reich que durará mil anos). Daily work will consist of a series of permanent, continuous tasks: make stuff, sell it, ship it, follow up with customers, and service the installed base. There are few if any limited-term projects on the organizational chart, and for good reason.

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Roger Martin cita um artigo de Mihnea Moldoveanu, "Reliability Versus Validity: A Note on Prediction" de onde destaco:

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"The problem of going from reliability... is, of course, the "all things being equal" condition that appears in most experimental reports and empirical study results, which states that the supposed cause-effect relationship supported by the data will be operational in other contexts, "all things being equal." But that is precisely the point of living in an open, uncontrolled system, also known as the world: all things are not equal from one experimental run to another."

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Aqui e aqui abordei o tema da fitness landscape ou business landscape em permanente mutação, e também já abordei o Jogo da Vida de Lindgren, permanentemente há picos elevados que caminham para depressões e vice-versa, depressões que crescem para picos.

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Pois bem, ontem, encontrei este artigo "Exploitation has diminishing returns: Roger Martin" que reforça o tema:

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"Once a company hits a winning formula, it tries to exploit it to the fullest. And therein lies the trap. “The problem is, exploitation has diminishing returns. And by focusing on what it already does, the company puts itself at risk of missing new opportunities and avoiding disasters that come from big changes in the environment. The folks at General Motors were focused on doing what they had always done and were almost destroyed by the changes they didn’t see coming. They had lots of past data to suggest they should keep making pick-ups and SUVs through 2008. But the world changed, and they just missed it,” says Roger Martin, a professor of strategic management and the Dean of Rotman School of Management at the University of Toronto. Martin, who recently authored The Design of Business— Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, spoke with Vivek Kaul recently about his concepts."

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As nossas empresas que não mudaram nada, que continuaram agarradas ao passado, que não viram ou não quiseram ver o mundo a mudar... estavam à espera de quê?