"markets are not – they become"

A linguagem utilizada no artigo citado em "Iludidas com a democratização do luxo", fez-me voltar a ler Storbacka e Nenonen, nomeadamente "Finding market focus for solution business development" (J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142).
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Julgo que encontrei o que fez a ligação entre os dois textos na minha mente:

"markets are malleable and subject to multiple change efforts. Markets are always in the making, or paraphrasing Vargo and Lusch: markets are not – they become. This opens up questions about how market actors join in and influence this process of becoming in practice."

O artigo começa por referir que o mercado mudou e, lista uma série de marcas que deixaram de conseguir impor um certo nível de preço. Depois, quase numa nota, reconhece que algumas marcas continuam a fazê-lo. Diferentes marcas, diferentes abordagens, diferentes reacções e diferentes clientes.
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Num mercado existem vários mercados. Do lado da oferta, uma heterogeneidade de produtos e estratégias que podem mudar e que efectivamente vão sendo alteradas, com maior ou menor frequência. Do lado da procura, gostos que evoluem, condições económicas que evoluem, percepções que evoluem.
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O que aprendi a apreciar na investigação de Storbacka e Nenonen é esta descomplexização do que é o mercado. O mercado é subjectivo, a definição de mercado é subjectiva!
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E, quando falamos de estratégias de trajectória estamos, de certa forma, a partilhar esta ideia de que o mercado não é algo objectivo que existe, independentemente da oferta, à espera de ser achado e satisfeito. A procura pode ser influenciada, educada, deseducada, desenvolvida. O mercado e a abordagem ao mercado constrói-se... ou destrói-se.

Acerca da definição do mercado

"(1) marketing strategy should focus more on where to compete (rather than on how to compete); (2) making subjective market definitions or market innovations may be the key to growth; and (3) a starting point for business marketers wishing to outgrow their competitors is to increase the granularity of market definition to identify competitive arenas that are growing."

Três proposições  que merecem reflexão:

1. o mercado onde competir não é um dado, é uma variável, deve ser o resultado de uma escolha. Deve merecer reflexão por parte de quem lidera;
2. o mercado não existe com uma definição objectiva à espera de ser encontrada. Escolher um mercado não é resolver um puzzle, um mercado pode ser criado por um actor a partir de uma nova abordagem, a partir de um novo ponto de vista;
3. o nosso velho convite, deixar de olhar para os clientes como miudagem, como estatísticas, as estatísticas estão cheias de fantasmas enganadores.

Trecho retirado de "Competitive Arena Mapping: Market Innovation Using Morphological Analysis in Business Markets" de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen, publicado por Journal of Business-to-Business Marketing, 19:183–215, 2012

Acerca da definição do mercado

Começando pelo artigo citado aqui há dias, "Have you tested your strategy lately?"

 "First, companies develop strategy in many different ways, often idiosyncratic to their organizations, people, and markets. Second, many strategies emerge over time rather than from a process of deliberate formulation"

Mergulhamos num texto para animar a reflexão

"Many companies rely on intuitive, cursory, or incomplete analyses when selecting and defining markets. As a result, businesses are frequently defined by accident rather than purposeful designed. [Moi ici: Daí a importância de fazer batota, de alavancar a distinção, quando algo já está a resultar] The product-geography matrix has been the most commonly used way for firms to define themselves and their market. [Moi ici: Por que seguir uma abordagem clássica na definição do mercado? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como uma coisa objectiva? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como um dado do desafio, em vez de ser trabalhado como sendo mais uma variável do desafio?]  ... the product-geography matrices tend to hinder firms from identifying opportunities in the adjacencies.

...
that “there is no single correct way to define the market for a given business unit […] a market not only can but should be defined in several different ways”. ... a firm is not limited to single views of the market; instead firms can benefit from accepting multiple market definitions suitable for particular strategic situations."

Trecho retirado de "Finding market focus for solution business development" de S. Nenonen e K. Storbacka, publicado em "J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142"

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte II)

Parte I.
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Na linha da reflexão sobre alterar as regras do mercado, orquestrar uma alteração no ecossistema da procura:

"Companies fail to identify future opportunities because they do not have fresh business models
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Products and companies do not differentiate winners from losers; it is the right business models that do.
...
Business model innovation is more profitable and more sustainable than product innovation and is badly needed in Europe today.
...
Global competition requires a more holistic approach to business development that typically reflects business model thinking.
...
overcoming the dominant logic of their industry remains the biggest barrier for experienced managers. Some innovators do it accidentally, some intuitively, but rather seldom as a systematic leadership task.
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The biggest challenge is learning how to unlearn. This is a challenge that should be taken up by business schools."

Trechos retirados de "The danger in missing the innovation moment".

Acerca dos ecossistemas

Quem acompanhar este blogue sabe o quanto aprecio e uso o conceito de ecossistema da procura, um conceito que descobri no trabalho prático do terreno em Agosto de 2004 com resultados impressionantes.

Um conceito que pode resultar na capacidade de mudar um mercado, mudar um sector, mudar as regras de concorrência em favor de quem não tendo mais dinheiro tem algo mais e, pode orquestrar uma relação simbiótica entre vários participantes.

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Acredito que falham completamente quando tentam explicar porque é que os ecossistemas estão na moda. No entanto, sublinhei uma série de notas desta brochura "The new age of ecosystems" que fazem sentido:

"an ecosystem reflects much more than a network, and it differs fundamentally from a market.
...

the focus of innovative organizations is likely to shift in the near future from organization-centricity to one that is ecosystem-centric. An ecosystem can be thought of as a complex web of interdependent enterprises and relationships that creates and allocates business value.

Ecosystems comprise entities that operate out of orchestrated, mutual shared-interest

A set of individuals or organizations who formally or informally operate together to produce something of greater value for the mutual benefit of the ecosystem as a whole

...

In a business context, an ecosystem is a complex web of interdependent enterprises and relationships aimed at creating and allocating business value. There is something mutual and multiplicative about business ecosystems — the whole is greater than the sum of the individual parts.

...

Ecosystems comprise entities that operate out of mutual self-interest. They are made of sets of individuals who formally or informally operate together to produce something of greater value for the mutual benefit of the organization and the ecosystem as a whole. Ecosystems exist because participants can deliver more value within the ecosystem acting together. 

Mutuality reflects an enhanced level of coordination with formally or informally shared ideals, standards, or goals.

...

Orchestration [Moi ici: Curioso usarem este termo, o mesmo que escolhi há uma série de anos, para designar o trabalho de quem desenha, ou toma consciência do ecossistema e começa a multiplicar o seu efeito fazendo batota] refers to the coordination, arrangement and management of complex environments. In the context of an ecosystem, orchestration refers to the formal or informal coordination of interactions or collaborations among participants within the ecosystem. Orchestration may be informal, through cultural mores and imperatives, or it may be formal through explicit rules or the presence of an actual orchestrator — an explicit entity that facilitates orchestration processes.

...

By their nature and sustained existence, ecosystems can produce more value as a whole than the sum of the individual participants acting independently.

...

To create value, organizations need to identify opportunities, develop competencies and leverage synergies. In identifying opportunities, organizations must understand how value is created in the ecosystem. They will need to identify and exploit pockets of potential value creation. And they must maintain flexibility in the role they adopt within the ecosystem, as well as the type of interactions they have with other ecosystem participants.

...

Orchestration reflects the extent of an organization’s influence over others within an ecosystem, the formality of ecosystem interactions and the degree of enforceability and compliance."

"fantasmas estatísticos e a miudagem potenciada em grande"

Muitas empresas, em especial as PMEs, porque se consideram demasiado pequenas, o que é verdade, e porque têm poucos recursos, o que também é verdade, olham para o mercado como algo que não podem influenciar, olham para o mercado como uma realidade dada, como uma constante na equação do seu sucesso.
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Fez este mês de Agosto dez anos que, sem o saber na altura, comecei a pôr em causa esse posicionamento mental pessoal, ao desenvolver um trabalho numa PME em que nos armamos em modeladores do mercado. Se um mercado resulta da actuação de actores que trocam ou partilham serviços, relações, símbolos, normas, aspirações, ... talvez seja possível pôr o mercado, pôr a paisagem competitiva ou parte dela, a dançar a um ritmo e com um estilo que seja o mais adequado para a nossa empresa em particular.
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Ontem, no Twitter, alguém escreveu:

"O banco alimentar é provavelmente umas das formas mais ineficientes de ajudar pessoas"

Não tenho informação suficiente quer para corroborar, quer para contestar esta afirmação. Contudo, o primeiro pensamento que me veio à cabeça quando a li foi qualquer coisa como:

"Mas para aquela pessoa concreta X, fez toda a diferença do mundo" 

Fiz este desvio por causa da capacidade de modelar o mercado ao jeito da nossa PME. Quando se fala em modelar o mercado, há empresários que tomam a ideia por absurda pois pensam logo numa alteração com escala, para alterar as estatísticas gerais do sector onde actuam. Uma PME não precisa de mudar o mercado, essa entidade estatística geral, basta-lhe alterar o mercado onde actua, cliente a cliente, relação a relação, troca a troca, interacção a interacção.
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Esta cascata de pensamentos foi gerada pela leitura de "Why Small Businesses Actually Have the Big-Data Advantage". Uma leitura que me fez recordar:

• "Big data"
• "Big Data e PMEs"
• "Cuidado com o big data" 

Sim, a história dos fantasmas estatísticos e a miudagem potenciada em grande:

Driving markets

" Market driven refers to a business orientation that is based on understanding and reacting to the preferences and behaviors of players within a given market structure. Driving markets, on the other hand, implies influencing the structure of the market and/or the behavior(s) of market players in a direction that enhances the competitive position of the business."

Acrescentaria à frase final "in a direction that enhances the competitive position of the business, através de relações ganhar-ganhar entre vários actores intervenientes no ecossistema da procura."
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"Driving markets" é a opção dos "arquitectos de paisagens competitivas".

"Specifically, we propose that driving markets entail changing the structure or composition of a market and/or the behavior(s) of players in the market."

Ou sendo mais concreto:

"Accepting the market structure as a "given" means the focal business does not eliminate and/or modify the roles of existing industry players. Driving the market structure, in contrast, refers to a business proactively changing the composition of the players by, for example, buying them out or by getting new players to enter the industry (e.g., new distributors). A business may also change the market structure by fundamentally changing the roles performed by one or more players (e.g., getting a distributor to assem-ble/manufacture computers in addition to selling them)."

 Trechos retirados de "Market-Driven Versus Driving Markets"

"marketing is “the art and science of creating change (disequilibrium) in markets in such a way that the change benefits the firm (or an alliance of firms) [Moi ici: Prefiro "alliance of actors"], and consequently comparatively ‘disadvantages’ rivals”. In addition, Resource-Advantage Theory suggests that it is not enough for firms to passively respond to changing environments by looking for the best fit between the existing resources and market niches.
...
to achieve a superior business performance, firms need to actively influence the market rather than being only reactive to it (i.e., be capable of driving markets).
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Market-driving organizations may achieve greater performance than market-driven organizations by reshaping the structure of the market according to their own competencies and by exploiting the competitors’ weaknesses. [Moi ici: Prefiro "according to their own and allied-actor-partners competencies". Não é por causa dos concorrentes, é por causa das competências, dos recursos, das relações mobilizadas"]

Trechos retirados de "Market-Driving Organizations: A Framework"
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A estes textos, com mais de 10 anos, falta-lhes este pormenor:

"The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

Talvez a terminologia "driving market" não seja a melhor...

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor"

Continuado daqui.

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O capítulo "Strategic thinking" continua com base nesta figura:

Uma figura que resume bem uma abordagem possível para a estratégia das organizações. Antes da figura vem a introspecção, vem a reflexão sobre quem somos, como empresa, em que nos distinguimos, qual é o nosso ADN, em que paisagem competitiva estamos ou queremos estar. Depois, vem a identificação dos clientes-alvo e do ecossistema da procura

"value is always cocreated in exchange and in the use and integration of what is exchanged. This view proposes that multiple stakeholders contribute to the value-creation process by integrating and applying resources to create value for themselves and for others.
...
The exchange of service is not confined to an actor-to-actor (A2A) dyad.
...
The actors are linked by value propositions, which are essentially invitations to participate in a particular value cocreation process. The service ecosystem mainly functions to enable actors to integrate and apply their resources and the resources of others (accessed through exchange) to improve its own viability as a system"

Desenhado o ecossistema com os vários actores e as suas motivações intrínsecas, o passo seguinte passa por equacionar como pôr os vários intervenientes-chave a colaborarem numa relação ganhar-ganhar-ganhar, para densificar as relações entre eles.

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O passo seguinte é a formulação das propostas de valor que poderão atrair os vários intervenientes-chave para a relação.
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Depois, desenhar o ecossistema a funcionar no futuro desejado e trabalhar para configurar o mercado nesse sentido.
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Recordar:

• Os mercados como configurações (parte I, parte II e parte III)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I, parte II, parte III e parte IV)

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor."

Frase de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.

Scripting markets

Um último capítulo que sublinho de "Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo é "Strategic thinking".

"what actors can do to shape their destiny.
...
the application of S-D logic have to do with innovation and market creation,
...
"What can I see from an S-D logic perspective that I cannot see from a G-D logic perspective in terms of opportunities for combining and applying available resources to offer value propositions for some other actor?" Arguably, then, the most important endeavor is to step back and examine the landscape. [Moi ici: Desenhar o ecossistema da procura, identificar os diferentes actores que intervêm e como interagem entre si e o que é que cada um procura e valoriza]
...
value creation involves the integration of multiple resources by multiple actors simultaneously or as part of an integrative process, in the context of structures.
...
rather than focusing on adapting to their environments and responding to market changes, enterprises can influence change themselves, including institutional change.
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Innovation, then, is not so much a matter of inventing new things as it is identifying opportunities to deinstitutionalize and reinstitutionalize practices. [Moi ici: Quando se recua e se olha para o panorama, para a paisagem, para as redes de interacção entre os diversos actores, para o funcionamento do ecossistema actual e se equacionam funcionamentos alternativos com vantagem para os beneficiários últimos do serviço]
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focusing on dynamic market interactions and moving from the perspective of the value chain to that of the value network, or service ecosystem.
...
Because value is always cocreated in service ecosystems, enterprise strategies focus on proposing value throughout the ecosystem, rather than adding value through a sequence of events. Also, the enterprise is not so much viewed as choosing from fixed alternatives but rather as designing its future. When this is done, the enterprise is less focused on trying to predict a future than configuring and integrating resources to control its future."

Trechos bem na linha de:

• "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia...";
• "Os mercados como configurações (parte III)" e parte I;
• "Accepting an Existing Choice as Immutable";
• "Desenhar um novo mercado!!!"

É um modo diferente de pensar, e não é preciso ser multinacional com uns bolsos muito fundos para configurar um mercado. Pelo contrário, normalmente essas entidades estão adaptadas ao mercado, às instituições existentes, por isso, e muito mais provável que seja um "outsider", uma PME, a olhar para a realidade actual, desconstruí-la e imaginá-la sob um outro prisma.

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Qual a principal dificuldade?

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Mental, o modelo mental, o mindset. É preciso um forte locus de controlo no interior

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Continua.

Acerca do ecossistema da procura

Recordei esta história "Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)" depois de ler:

"The transition from linear value chain thinking towards collaborative value network thinking renders firm boundaries increasingly permeable, fuzzy and fleeting. All market actors can be viewed as open systems, ‘effectively depending on the resources of others to survive’. This interdependence creates a need for specific exchange and interaction processes  aimed at integrating an actor’s own resources with the resources of other actors,
...
The idea of value co-creation in a network includes the idea of reciprocity, that is not only should one be freed from a dyadic perspective, (Moi ici: Deixar de pensar só nos clientes, naqueles que pagam as facturas e alargar o alcance do radar e, perceber que outros, na sua busca e sem ser preciso corrompê-los, podem influenciar os cientes) but also from the provider–customer notion. We take an actor-to-actor perspective and mainly use the term ‘actor’ as a generic construct of all resource integrators, and ‘focal actor’ for the actor that is designing a business model for value co-creation. (Moi ici: Estes são os meus clientes-alvo ideais, actores (empresas) que já perceberam que não chega a relação "1 para 1" e é preciso trabalhar ao nível sistémico, ao nível de um modelo de negócio)
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The relevant actors to include in the analysis vary based on the specific co-creation type the focal actor is aiming for. ... identify a spectrum of co-creation, involving co-conception, co-design, co-production, co-promotion, co-pricing, co-distribution, co-consumption, co-maintenance, co-disposal and co-outsourcing. All of these forms of value co-creation will require different resource configurations amongst various actors.
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The evolution from value created and distributed by the manufacturing firm to value co-created in a network poses focal managerial challenges: How can the focal firm engage customers and other actors in purposeful co-creation?"

Há dias, no Twitter, discutia-se: de que vale um produto excepcional sem o acesso à prateleira, sem a capacidade de comunicar com os utilizadores:

"the evolution of customers from ‘passive audiences’ to ‘active players’. Firms do not exist in order to distribute value along a value chain, but rather to support customers in their value-creating processes. Thus, customers are not to be viewed as extensions of firms’ production processes. Rather, firms need to be viewed as extensions of customers’ value-creating processes."

Trechos retirados de "Designing Business Models for Value Co-Creation" de Kaj Storbacka, Pennie Frow, Suvi Nenonen and Adrian Payne.

Conseguirá obter uma sinergia co-evolutiva muito mais poderosa

Um desafio interessante em "Should You Be Thinking More About The Customer… Or Less?".
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Relativamente à frase:

"The truth is that nobody starts a business thinking about the customer.  People start businesses thinking about their dreams."

Quando começo um projecto BSC e avanço para o desenho do mapa da estratégia, a primeira perspectiva a construir é a dos clientes, ou melhor, a das partes interessadas. Contudo, antes de identificar os clientes-alvo, o ecossistema da procura e os pivôs, a rereflexão começa realmente pelo ADN da empresa.
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O que é que temos? O que sabemos fazer bem? Onde e como podemos fazer a diferença? Qual pode ser a batota que podemos fazer para desenvolver uma vantagem competitiva?
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Não comungo da opinião do autor. Sim, a empresa deve ter esse espírito de missão; contudo, se tiver escolhido bem os seus clientes-alvo, conseguirá obter uma sinergia co-evolutiva muito mais poderosa.
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Por outro lado, o autor tem razão quando chama a atenção de que podemos desenhar ecossistemas da procura (scripting markets) onde o cliente efectivamente não é o pivô.

Variável em vez de constante

Trecho retirado de "Experience Design - A Framework for Integrating Brand, Experience, and Value" de Patrick Newbery e Kevin Farnham.

"This condition . . . shifting baseline syndrome . . . refers to how we become used to whatever state of affairs is true when we are born, or when we first look at a situation.
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His point is that it’s easy to take the ways things are for granted. We assume they have always been this way and will likely remain that way in the future. This can fool us into believing that there is some objective logic or rationale for why things are the way they are and that we can reliably build on that interpretation. A healthy counterview to shifting baseline syndrome is that the world is in constant flux and probably a lot less linear and serial than we think. What exists today is circumstantial, driven by infl uences we may not see, and therefore should not be assumed as being
the right, or only, way to look at things."

Ao ler isto lembrei-me logo deste postal recente "Three Dangerous Temptations":

"Accepting an Existing Choice as Immutable It can also be tempting to view a where-to-play choice as a given, as having been made for you. But a company always has a choice of where to play.
...
It is tempting to think that you have no choice in where to play, because it makes for a great excuse for mediocre performance. It is not easy to change playing fields, but it is doable and can make all the difference."

E recuo até este outro "Drive markets" onde se pode ler:

"Isto nem sempre é fácil... muitos olham para o mercado não como uma variável que se pode tentar alterar em nosso favor, mas como um dado do problema, uma condição imposta. Assim, acabam por se auto-limitar, por se auto-censurar, por reduzir as hipóteses de sucesso futuro." 

"Three Dangerous Temptations"

"Three Dangerous Temptations
...
you should avoid three pitfalls when thinking about where to play. The first is to refuse to choose, attempting to play in every field all at once. The second is to attempt to buy your way out of an inherited and unattractive choice. The third is to accept a current choice as inevitable or unchangeable.
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Failing to Choose
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Focus is a crucial winning attribute. Attempting to be all things to all customers tends to result in underserving everyone. Even the strongest company or brand will be positioned to serve some customers better than others. If your customer segment is “everyone” or your geographic choice is “everywhere,” you haven’t truly come to grips with the need to choose.
...
Trying to Buy Your Way Out of an Unattractive Game
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Companies often attempt to move out of an unattractive game and into an attractive one through acquisition. (Moi ici: Isto faz-me lembrar um caso... aqui a vaidade pessoal também tem um peso importante) Unfortunately, it rarely works. A company that is unable to strategize its way out of a current challenging game will not necessarily excel at a different one—not without a thoughtful approach to building a strategy in both industries. Most often, an acquisition adds complexity to an already scattered and fragmented strategy, making it even harder to win overall.
...
Accepting an Existing Choice as Immutable It can also be tempting to view a where-to-play choice as a given, as having been made for you. But a company always has a choice of where to play. (Moi ici: Já escrevemos aqui sobre isto, sobre transformar a constante, o dado, numa variável, na sequência dos trabalhos de Storbacka e Nenonen - scripting markets)
...
It is tempting to think that you have no choice in where to play, because it makes for a great excuse for mediocre performance. It is not easy to change playing fields, but it is doable and can make all the difference."

Trecho retirado de "Playing to Win" de Lafley e Roger Martin

Desenhar um novo mercado!!!

Ao apreciar a excelente apresentação deste postal "Fighting for the next business model in the pets industry" a memória dos slides 7 e 8 ficou a fazer-me comichão mental...

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E comecei logo a desenhar outra realidade:

Quando se fala em scripting markets, quando se fala em arquitectura de mercados, de paisagens competitivas, é disto que falamos.
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Quase que deixa de fazer sentido falar em B2B... as empresas que ficam prisioneiras do B2B ficam numa posição muito mais frágil face aquelas que enveredam por criar uma sinfonia de sinergias entre diferentes agentes na cadeia de valor.
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A relação tradicional, a relação clássica é a relação diádica com o cliente que paga e domina a prateleira.
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A sua empresa opera no chamado B2B? Produz para quem (o seu cliente) domina a relação com os compradores (clientes do seu cliente)?
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O que já fez para influenciar a paisagem competitiva em seu favor?
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Olhe para o slide 15 e pense... faz sentido escolher um nicho de consumidores?
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Sem quebrar (?) a relação com o cliente (o dono da prateleira), não pode começar a insinuar-se junto dos compradores? E dos influenciadores? E dos prescritores? E dos reguladores?
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Quando foi a última vez que um dos seus técnicos, não um comercial, visitou um prescritor?
Quando foi a última vez que esteve presente numa feira, num encontro, num local de reunião de compradores? E de consumidores?
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Acha que o seu cliente percebe bem as necessidades dos seus clientes? Acha que não se perde informação? Acha que eles têm conhecimento técnico para interpretar as necessidades dos consumidores?
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A sua empresa não precisa de ir para o papel desenhar um novo mercado? 

Abordar o panorama de forma diferente

Eis um dos motivos porque cada vez mais os modelos de negócio que duraram gerações estão a dar lugar a novas experiências:
"The first step in articulating a financial model is describing a company's revenue sources. Who pays? Seems like such a straightforward question. It isn't always. Often the person or intermediary who pays the bill creating revenue isn't the value recipient at all.
...
As consumers, there are often many intermediaries between us and the company or organization responsible for value creation. (Moi ici: Claro que esta interpretação do "value creation" não é a que sigo como a melhor para perceber a realidade, prefiro a service-dominant logic e a co-criação de valor pelo utilizador, mas adiante) When we buy clothing or food from the local boutique or supermarket, revenue is produced supporting the business model of the retailer. When the retailer replenishes its inventory it produces revenue supporting the business model of a local distributor. And when the distributor replenishes its inventory or agrees to stock the merchandise from the fashion designer or farmer, it produces revenue to support their respective business models."
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Quando Storbacka escreve sobre o "scripting markets" ou sobre "markets as configurations" pensa num actor que decide abordar o panorama de forma diferente. Em vez de considerar relações diádicas (entre a empresa e os seus clientes, e a empresa e os seus fornecedores), alguém que equaciona um modelo de negócio que consiga conjugar o interesse de vários intervenientes, desenvolver uma rede de sinergias entre actores que operam num mesmo ecossistema da procura.
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Em vez de se concentrar apenas nos seus contactos directos, não fará sentido a sua empresa olhar para o filme todo e alinhar toda uma cadeia de intervenientes? Criando uma vantagem, uma relação ganhar-ganhar para todos eles?

A culpa é do sistema

A reacção mais simples, a reacção intuitiva é continuar a usar os mesmos óculos, continuar a observar o panorama do mesmo ponto de sempre e, descortinar "maldade", "dumping", escravatura, roubo, ... como a explicação para o sucesso de um novo concorrente que aparece de repente e, começa a seduzir os clientes das empresas incumbentes.
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Pois bem, aqui "15 Ways Whoever Is Going to Disrupt Your Market Isn’t Like You" está uma lista interessante de como a ruptura e a disruptura pode acontecer.
Tim Kastelle acrescenta a este tema a reflexão sobre os modelos de negócio que apodreceram e se tornaram máquinas extractivas infestando o mercado de irritação e semeando o caminho para uma nova onda de "players" em "Why Extractive Business Models Fail".
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"Systems-level thinking is the new cool. Improving an existing business model can often be accomplished by focusing narrowly on individual components of the model as long as solutions don't require other parts of the business model to change."
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Neste postal, "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" a certa altura descrevemos, com base no pensamento sistémico, o sistema de relações de causa-efeito que conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados:

E em vez de mudanças generalizadas, com base na Teoria das Restrições identificamos os pontos críticos que, se forem transformados, gerarão uma reacção em cadeia virtuosa que nos levará ao desempenho futuro desejado.
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"It requires systems-level thinking and action. The most interesting new business models require an even broader perspective outside of the confines of traditional industry boundaries."
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Por isso é que faz sentido começar por desenhar o ecossistema da procura:

Para ganhar essa "broader perspective" e ter uma ideia dos vários níveis de interesses em jogo e como os conciliar numa relação ganhar-ganhar capaz de se sobrepor à clássica relação diádica.
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"It is far easier to work on the things that we can control and not to imagine what would be possible if we could experiment to include things that we don't believe we can access, influence, or control. Systems-level thinking helps us to imagine new business models that leverage capabilities controlled by functions outside of our own, even capabilities controlled by other organizations entirely. (Moi ici: E isso é que eu acho bonito!!! Pôr uma entidade externa a trabalhar em benefício da nossa empresa, sem lhe pagar nada, sem a pressionar, sem a ameaçar, sem a subornar, simplesmente porque trabalhar em nosso benefício é o melhor para o benefício da sua empresa na relação que têm com os seus clientes) Sorry to disappoint, but business model innovation isn't easy. It has enormous uside potential but requires the ability to take a fresh systems-level view. It starts by changing your perspective and examining new opportunities to create, deliver, and capture value that will only be seen by putting the lens of your current business model aside. (Moi ici: O que nem sempre é fácil... a mentalidade dos direitos adquiridos assegura-nos que temos direito ao nosso queijo, aconteça o que acontecer. E, por isso, dificilmente arriscamos a ver o mundo de outra forma que não a tradicional)
...
However tempting t is to focus exclusively on squeezing more value from your current business model, for business model innovaton squeezing harder won't work. (Moi ici: Faz-me recordar o afã do governo em reduzir feriados, para haver mais horas de trabalho e reduzir o custo do trabalho. Faz-me recordar as empresas que tentam tudo e mais alguma coisa, por vezes a raiar a ilegalidade, para se manterem à tona à custa de um modelo de negócio que a realidade tornou obsoleto)
...
The best business model innovation opportunities require systems thinking and systems solutions. Existing industry systems have evolved over a long time. Current players and competitors within the system work hard year after year to deliver value, improve their position, and create sustained incremental improvements. System tweaks are not enough to remain competitive given the risk of disruption from new competitors who don't play by current industry rules.
...
Business model innovation is not about squeezing harder on different parts of the current toothpaste tube.
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We need more market makers. (Moi ici: E com esta entramos directamente na service-dominant logic, e nos textos de Storbacka sobre "scripting markets", e configuração de mercados... a metáfora da pintura em "Há sempre uma alternativa" (parte I e parte II))  Business model innovators are market makers more than share takers. We need to design and experiment with new systems-level solutions"
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Trechos retirados de "The Business Model Innovation Factory" de Saul Kaplan.

Cuidado com os pregos no caixão

Depois de pensar no que viria a ser o postal "Think MONGO" estive numa empresa que opera no mercado interno e, a dada altura vi-me a repetir a frase "O futuro já cá está, está é mal distribuído".
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A migração de valor que está a ocorrer é tremenda... e nos ecossistemas em que organismos do Estado entravam como financiadores, em harmonia com prescritores e utilizadores, está tudo em revolução, está tudo posto em causa... como no exemplo dos medicamentos (genéricos e marcas).
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E não é fácil encaixar essa nova realidade, novos equilíbrios têm de ser interpretados, práticas que resultavam à coisa de 6 meses são agora autênticos pregos no caixão...
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Por isso é que tantos incumbentes não resistem a tempos deste tipo, não conseguem re-inventar-se...
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E na sua empresa?
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É preciso re-configurar o mercado? É preciso adaptar-se a uma nova configuração? É preciso re-escrever o enredo do modelo do negócio?

Congregar vontades em torno de um portfolio de propostas de valor recíprocas

Novos tempos exigem novos modelos de negócio.

"“competitive pressures have pushed business model innovation much higher than expected on CEOs’ priority lists.”" (1)

"companies whose operating margins had grown faster than their competitors’ over the previous five years were twice as likely to emphasize business model innovation, as opposed to product or process innovation." (1)

"A staggering 68 per cent of EU and US drug industry executives have concluded that the current pharmaceutical business model is broken." (2)

"In Plantes’ view, it all boils down to this: is your enterprise like IBM, a model for continuing evolution of its business models – selling off commoditized products to invest in new platforms and business models that advance its “Smarter Planet” vision? Or is your organization on a path to its own Kodak moment?
... In the industrial age, Plantes said leadership teams focused on execution effectiveness around the industry’s business model design. Today, the C-suite ensures success by becoming chief architects of their organization, innovating business models and the platforms and network of partners they leverage.
In the industrial age, the focus was on efficiency, Plantes added. With rapidly changing industry boundaries, fragmenting markets, and unexpected competitors, today’s C-suite must focus first and foremost on agility. Cutting costs that reduce maneuverability is penny-wise and pound-foolish." (3)

Como o termo modelo de negócio está na moda usa-se e abusa-se...
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Mary Plantes na citação acima tem o cuidado de referir "modelos de negócio inovadores" e "plataformas e redes de parceiros". Prefiro pensar assim, prefiro, antes de pensar em modelo de negócio (modelo de negócio é a explicação racional que arranjamos à posteriori para descrever o arranjo a que chegamos), pensar na rede de actores que podem ser congregados numa relação simbiótica em que todos têm a ganhar.  Estou mais numa de, primeiro, ver os mercados como configurações que podemos tentar construir congregando vontades em torno de um portfolio de propostas de valor recíprocas.

"help managers see their companies’ identities more clearly in the context of the networks and ecosystems in which their organizations operate. Without a business model perspective, a company is a mere participant in a dizzying array of networks and passive entanglements. ... The message to executives is clear: When you innovate, look at the forest, not the trees — and get the overall design of your activity system right before optimizing the details." (1)

(1) Trechos retirados de "Creating Value Through Business Model Innovation"
(2) Trecho retirado de "Two thirds of EU and US pharma execs say business model 'is broken'"
(3) Trecho retirado de "A new basis of competition demands new business models".

E está à espera de?

Por que é que a sua empresa vai ter sucesso no mercado?
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Por que é que a sua empresa vai melhorar resultados nesta conjuntura que atravessamos?
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- Porque, apesar de tudo, os nossos clientes vão ter uma boa rentabilidade na venda dos nossos produtos!
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E porquê? Por que irão ter, por que irão viver essa experiência?
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- Por causa do nosso serviço!!!
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Ou seja:

E em que é que consiste o vosso serviço?
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- Muita coisa!
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Vamos começar a desenhá-lo?
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- OK!
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Então, de acordo com a nossa discussão, podemos dizer que a experiência "Uma boa rentabilidade" vai resultar de um conjunto de experiências que formam um todo:

Agora outra pergunta, como é que "Apoio nas vendas", como é que "Argumentos de venda" se transformam em vendas, em "Rotação"?
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- Como assim?
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O que é que é preciso para que aquilo que a vossa empresa produz, cria, manipula ("argumentos de venda"), se transforme em vendas, ou seja em rotação do produto na prateleira?  Algo que está no mundo do lojista, longe da vossa capacidade de manipulação?
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- Um vendedor que na loja saiba usar esses argumentos para vender a um cliente. Duh!
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Ou seja, duas variáveis: um vendedor e um cliente. Uma loja e um consumidor final.
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E será que todas as lojas têm vendedores habilitados a usarem os argumentos de venda?
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- OK, acrescentamos formação dos vendedores dos lojistas ao serviço, para saberem usar os argumentos.
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E será que todas as lojas têm os consumidores que vão perceber e estar receptivos a esses argumentos de venda?
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Os consumidores, por sua vez, também procuram, tal como os lojistas, um conjunto de experiências que valorizam. Só que os consumidores não são todos iguais, diferentes consumidores procuram e valorizam diferentes experiências. Quais são as experiências que o vosso pacote promete? Quem são os consumidores a quem se dirige o vosso pacote de promessas? Que consumidores sabem quem é o S. H.? (prescritor). Que consumidores lêem essas "revistas da especialidade"?
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E que lojas é que esses consumidores visitam? E fará sentido trabalhar com uma loja que não é visitada por esses consumidores?
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- Não chega produzir um produto, não chega desenhar um pacote de serviços que torne o produto mais atractivo. É preciso, também, trabalhar a procura. É preciso definir qual a distribuição certa, a distribuição-alvo, para focar as actividades e não desperdiçar recursos, é preciso definir quem são os consumidores certos, os consumidores-alvo, é preciso definir quem são os prescritores que podem dizer algo a esses consumidores-alvo.
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Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os seus consumidores-alvo e as experiências que procuram e valorizam?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os prescritores capazes de influenciar o comportamento dos seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar a distribuição-alvo adequada a servir os seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os prescritores procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os distribuidores-alvo procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
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E está à espera de?

Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III)

Há dias escrevi este postal "Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar" e depois a parte II.
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Acabo se saborear mais um artigo de Kaj Storbacka "Learning with the market: Business model alignment 
in networks" que julgo ir ao encontro das preocupações que manifestei na parte I.
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Antes de mais reconhecer que é sempre um gosto ler Storbacka, sinto sempre que aprendo algo, que consolido algo e que sou despertado para mais alguns desafios intelectuais.
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O que sublinho do artigo? Muita coisa:
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Os mercados não são, os mercados vão sendo, estão em permanente mutação, qual Argus, e é disto que eu gosto, que eu aprecio fazer, facilitar a revolução mental, primeiro, e do mosaico de actividades e cultura depois, capaz de levar uma empresa/organização a adoptar, a desenvolver, a criar um novo modelo de negócio assente na vontade de mudar a configuração do mercado.
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"Markets are always in the making, ... markets are not – they become. This opens up questions about how market actors can influence this process of becoming. (Moi ici: Como é que as medidas que os governos lançam têm o condão de ajudar os actores no mercado, as PMES a influenciarem o desenvolvimento do mercado?)
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market actors will make subjective market definitions by identifying the network(s) to participate in – both in terms of exploiting existing opportunities and exploring new  ones.  This  resonates  with  discussions  addressing  market  driven,  versus market driving strategies. ...  market  driving  strategies  as changing  the configuration and/or behavior of actors in a market.
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Firms applying market driving strategies need to start with their own  subjective view on which market(s) to drive. A firm wanting to become market driving can do so by engaging in processes aimed at influencing the existing market practices. ... ‘market  scripting’,  defined  as  “conscious  activities conducted by a single market actor in order to alter the current market configuration”.
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Performativity  is  the  capacity  of  theories  and expressed views of actors, as well as other non‐verbal forms of expressive action, to influence reality.
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the  performative  power  of  any   market   actor  is dependent on its network position, the relative strength of the actor’s business model, and the actor’s ability to author compelling meanings. As the market actors’ performative power shifts along with the situation in which they perform the  market,  we  are  likely  to  observe  partial  performativity  of  actors’  mental  models  and business  models.  This  results  in  multiplicity  of  co‐existing  market  versions, markets take on multiple forms as actors make their subjective definitions of the market and attempt to make their definition a shared definition (Moi ici: E são estas tentativas, mais ou menos conseguidas, que vão modificando os mercados) in a reciprocal learning process among relevant market actors.
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(Moi ici: Onde a abordagem dos governos e da tríade dos encalhados falha é na crença de que o mercado é imutável, o que os leva a correr sempre atrás do prejuízo, a preparar, a afinar as armas da última guerra para combater as novas guerras, onde outros combatem com novas estratégias e novas armas e, por isso, conseguem subir na escala de valor) the managerial consequence of reciprocity is the need for a better understanding of the market. (Moi ici: Sempre que as empresas são protegidas ... perde-se motivação para perceber o mercado) The process of market sensing has traditionally been built on the assumption that the market  is  given  and that  the objective  of the  firm is  to  learn ‘about the market’,  i.e.,  identify  opportunities  as precursors of business development. Actors wanting to influence  the  becoming  of   markets  are more likely to focus on learning ‘with the market’. ... Learning with the market builds on the idea of network learning (Moi ici: Sempre as redes, sempre os ecossistemas, sempre os many-to-many), i.e., learning by a group of organizations as a group, aiming at intersubjectivity or shared meanings.
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(Moi ici: Se trabalhamos tantas horas e temos os resultados que temos, já há muito que devia ser claro que o problema não é a quantidade do que se faz mas a natureza do que se faz. Ou seja, são precisos novos modelos de negócio, não impostos por governos ou consultores, mas desejados e descobertos pelos actores que operam nas redes como forma de resolverem as necessidades e desafios colocados pelo meio) new business model means a change in the focal actor, but also in the focal actor’s relationship with other actors and in other actors’ business models. (Moi ici: As medidas tão faladas nos media, TSU, horário de trabalhos, férias e feriados... será que contribuem para que os actores mudem de práticas ou mudem a forma como são vistos pela rede? Que alavancas accionam em seu favor? Reforçam as práticas do passado, não preparam a mente para novas abordagens à rede, ao ecossistema) The business model defines the practices that the focal actor engages in and these practices influence other actors. Business  model  changes  will,  hence,  require  focal  actors  to  engage  in  processes  where  they ‘negotiate’ resource and capability configurations in the actor‐actor dyads and in the larger network in order to achieve alignment between the business models. (Moi ici: Nada disso, com as boleias concedidas pelo Estado e que, na melhor das situações apenas atrasam a mudança de modelos de negócios, as boleias tornam os modelos de negócio condenados em alternativas que prolongam o status-quo por um pouco mais... muitas vezes até que seja irreversível a transição para novos modelos de negócio, por ser demasiado tarde. Se os incentivos são para tornar o presente mais tragável, de onde virá a necessidade, a motivação, o exemplo para mudar a sério e criar o futuro?)
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Introducing new of re‐configured business  models  (or  business  model  elements)  into  a  market  requires  adaptation  and  active participation from other actors. Organizations and individuals learn from being exposed to diverse interpretations  of  phenomena,  (Moi ici: Qual a interpretação que o governo, que os políticos, que os paineleiros, que tantos dirigentes associativos transmitem, divulgam, vulgariazam? Se a mensagem de todos diz que o problema são os custos, infelizmente, o problema nunca deixará de ser os custos... o problema depende do ângulo de visão, depende da alavancagem escolhida. Ver o que o grande Karl Weick escreve sobre isto mais à frente) but  can  act  only  based  on  some  level  of  common  understanding. ... meanings can be equifinal, i.e. that group members can  take  organized  action  although  they  hold  different  meanings  for  their  common  experience. Different  meanings  may  lead  to  the  same  action  as  they  are  bounded  by  certain  organizational behaviors.
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An  actor  attempting  to  improve  its  performance  in  the  market  needs  to  be  well  equipped  to understand the network, and its own position in the network. (Moi ici: Ensinar a pescar é perceber isto, é abandonar provisoriamente o nível da "minha empresa" e tentar subir na escala de abstracção para perceber o filme em que se está inserido, para tentar visualizar a rede e descobrir como aproveitar/criar novas oportunidades que permitam subir na escala de valor) A change in any actor’s business models means that the resource configuration of the whole network may change and this  will  impact  the  work  division  between  actors.
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Additionally, achieving competitive advantages may require actors to have access to completely different  networks  or  control  certain  strategic  information  or  resource  flows.  (Moi ici: Por isso é que estas boleias atrasam... porque não promovem a "contaminação com as novas redes, com os novos pontos de vista, com os novos fluxos de informação... enquanto a originação de valor implica estar numa lógica de espiral que se abre, uma espiral virtuosa, as lógicas de captura e extracção (recordar Larreché) assentam numa lógica invertida que se traduz numa espiral que se fecha, que se concentra na eficiência unicamente... é um outro modelo mental)  "Hence,  business model reconfiguration may result in the inclusion or exclusion of actors in the network.
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Networks  are  constantly  changing   and  learning  means  the  ability  to  actively  engage  in  tie formation and structure development.
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A  focal  actor  that  wishes  to  introduce  a  new  or  re‐configured  business  model  into  an  actor network  will  need  to  influence  the  extant  market  practices  in  such  a  way  that  inter‐actor configurational fit is achieved. Market networks are perpetually dynamic as new actors enter the context, and as actors introduce new ideas, new business model elements and practices into the network. This leads to a perpetual oscillation effect between the actors and the market practices – a dynamic that fosters market learning.
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One outcome of market learning is a change in how actors interpret the network – we call this ‘cognitive market learning’. This relates to a need to define ‘where the network starts and ends’. ... business networks can be described by  starting  from  a   focal   actor  and  analyzing  this   actor’s  relationships. This makes it possible to create  a  “delimited   and   palpable  business  network”  that  has   a  “specific  centre  and  borders  in terms  of  the  network   horizon”  viewed  from  the  focal  actor  in  the centre. ... Weick’s  (1995)  suggestion  that  organizations  ‘produce’  the  environments   to  which they respond, through their actions and selective attention. (Moi ici: Se as organizações são induzidas a combater no mercado dos custos... só vão ver, só vão conhecer o mercado dos custos, só vão participar nessa rede)
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(Moi ici: Os que tentam influenciar os actores mergulhados no status-quo) ... firms  act  influenced  by  (sometimes  implicit)  assumptions,  labeled  dominating  ideas,  or  dominating  logic.  Sometimes  these  ideas  may  become commonly  accepted  dominant  designs,  or industry  recipes.  The  successful  diffusion  of  business  model  innovations will, hence, depend on the focal actor’s (innovator’s) ability to change the existing mental models and institutionalize new ones. ... in order to commercialize a radical innovation, which by definition causes a change in the market network, the focal actor has to overcome the institutions, i.e. the existing understandings and patterns of action. (Moi ici: Não é tarefa fácil, ainda para mais quando os incentivos e o discurso do mainestream é para salvar os modelos de negócio actuais que geram os resultados actuais)
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A  key  skill  for  a  focal  actor  is  the  authoring  of  meanings  that  become  market pictures,  explaining  how  the  market  is  developing.  This  indicates  the  need  for  collective sensemaking practices, involving many market actors simultaneously. (Moi ici: O papel do exemplo dos pares... aqui, aqui, aqui e aqui)  The  role  of  dialogue  is  to secure the establishment of a new common language to describe the new business model and its value  creating  opportunities.
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We suggest that when a focal actor attempts to introduce a business model it needs to develop value propositions not only for customers but also for other actors in the network.
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(Moi ici: E agora a pior crítica que se pode fazer aos governos, dirigentes associativos, media, .... ) One  way  to  influence  network  learning  is  to  influence  the  agenda  of  the  market  network. Strategic  agendas  can  focus  on  different  levels  such  as  organization  itself,  its  business,  the competition,  or  the  entire  industry  and  they  play  a  major  role  in  shaping  the  patterns  of
competition  within  an  industry  structure." (Moi ici: E qual é a agenda desta tríade de encalhados?... A defesa dos modelos do passado)