Satisfação de clientes e ISO 9001

Já imaginaram enviar o mesmo inquérito de satisfação de clientes para todos os clientes sem fazer este tipo de estratificação?

"Successful commodity marketers must start by recognizing that no market is truly homogeneous.
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Gold Standard Customers - These are the customers whose concerns exceed a narrow fixation with rock-bottom price. They will pay a premium for offerings that deliver true value in terms of process enhancements, cost reduction or benefits to end-users. They typically represent a small portion, anywhere from 5 to 25 percent, of the total market.
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Potentials - A larger segment of the market, generally ranging from 30 to 45 percent, places a higher emphasis on pure price, but is occasionally willing to entertain the notion of selective relationships involving certain products or services. Customers in this segment have some degree of interest in partnering, although they shy away from long-term commitments.
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Incorrigibles - No matter what you do, these customers are not going to love you. You can rent their affection, but only until your money runs out. These are not strategic thinkers. They are tightly focused on a single goal: making the best possible deal on the transaction at hand.
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These are the pure price buyers, who treat suppliers as the enemy and focus exclusively on current delivered price. They will switch suppliers with lightning speed for even the slightest price differential. Not only is it often a waste of time to market to these bottomfeeders, it is sometimes not even worth the trouble of having them as customers; their greatest use is often as gifts to competitors.
Unfortunately, the Incorrigibles constitute half the market, or more, in some commodity businesses. They are so prevalent that no supplier can seriously think about "firing" all of them."

Primeiro: quem são os clientes-alvo?
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Faz sentido, tem utilidade sondar a satisfação de clientes que não são os clientes-alvo?
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E se faz sentido sondar a satisfação de clientes que não são os clientes-alvo, não fará sentido fazer um outro tipo de sondagem, focada em outras preocupações?
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Como é na sua empresa?
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Trechos retirados de "How to Brand Sand"

Satisfação dos clientes? Para reflexão!

"I’ve always felt uncomfortable about concepts such as ‘satisfaction,’ ‘loyalty’ and ‘experience’ because these are emotions and emotions are largely irrational.
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UK Which Magazine is a consumer champion, and regularly creates a league table of the brands that customers love and hate the most. Cheap flights airline Ryanair is typically the most hated,
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Ryanair—the airline everyone loves to hate—has had phenomenal passenger growth over the years. In 2015, it is estimated it will carry 90 million passengers. People are far more loyal to Ryanair than they are to the brands they claim they are most loyal to.
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We need to measure and predict what people actually do rather than what they say they do. Humans are often emotional, irrational, egotistical and vain. They can have an image of themselves that is far from the reality of how they actually live.
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What if the reality is that customers are having a very poor experience as they interact with your brand, but they have deluded themselves into thinking they’re very satisfied? Wouldn’t it be worth knowing that just in case the delusion wears off?"

Trechos retirados de "Customer satisfaction is not a good indicator of customer behavior"

Acerca da experiência do cliente (parte III)

Parte I e parte II.

"13. 66% of consumers who switched brands did so because of poor service
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14. 85% of customer churn due to poor service was preventable.
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15. 11% of customer churn good be prevented by simple company outreach.
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16. 67% of customer churn is preventable if the customer issue was resolved at the first engagement.
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17. 70% of companies that deliver best in class customer experience use customer feedback - versus industry average of 50%, and 29% for laggards.
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18. Customers are thirsty for more information and knowledge.
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19. 56% of customer just want the right answer, but 64% of customers do not trust the information.
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20. 44% of customers confirm that they have received the wrong answer."

Propaganda versus Agenda

Não interessa o que a empresa diz, o que interessa é o que a empresa faz.
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"Air France passengers stranded in Manchester 'so pilot can rest'"

Clientes que se sentem livres têm de ser seduzidos permanentemente

Interessante este resultado:

"Flexible gym contracts which don’t require members to commit to a fixed term are actually better for retention than traditional 12-month tie-ins, according to a new report.
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ukactive’s mid-year Business Performance Benchmarking Insight Report – based on data from more than 600 UK fitness and leisure sites – has found that enabling health club members to leave whenever they want is actually the best way to keep them.
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The report found gyms with a fixed-term minimum 12-month contract saw an average membership length of 11.2 months, whereas gyms not requiring a 12-month commitment and offering more flexible contract lengths saw an average stay of 17.2 months."

Clientes que se sentem e/ou são tratados como prisioneiros fogem assim que podem?
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Clientes que se sentem livres têm de ser seduzidos permanentemente pelos fornecedores. Por isso, a relação dura mais tempo?
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Trecho retirado de "Flexible gym contracts better for retaining members: ukactive report"

Alterações na ISO 9001, para reflexão

Na ISO/FDIS 9001:2015 pode ler-se:

"9.1.2 Customer satisfaction
The organization shall monitor customers’ perceptions of the degree to which their needs and expectations have been fulfilled. ..."

 Na versão portuguesa da ISO 9001:2008 pode ler-se:

"8.2.1 Satisfação do cliente
... a organização deve monitorizar a informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ter ido ao encontro dos seus requisitos. ..."

Vou colocar a versão de 2008 em inglês para facilitar a comparação:

"8.2.1 Customer satisfaction
... the organization shall monitor information relating to customer perception as to whether the organization has met customer requirements. ..."

Repararam na diferença entre 2008 e 2015?
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Como questionarão um cliente segundo a versão de 2015 e, como questionavam um cliente segundo a versão de 2008?
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Qual é o foco de 2015 e qual é o foco de 2008?
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Talvez estes trechos ajudem a expor o meu ponto:

"The entire organization must be organized around a common understanding of what customers need, and how they will help their customers fulfill those needs as they strive to accomplish something. The problem is that most companies view markets through the lens of product or service categories – solutions – and not through the jobs that their customers are trying to get done.
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It’s interesting how we often ask customers how we are doing?  [Moi ici: Isto é a versão de 2008 não é?] When we do this, we’re forcing our customers to reconcile what they are trying to accomplish with the service we have decided to provide them. Lance Bettencourt suggests that the right question to ask is how are you doing?  [Moi ici: Isto é a versão de 2015 não é?] This simple change shifts the focus to understanding what the customer is trying to accomplish (where we have no metrics), from how we are executing our services (where we have many questionable metrics). To design valuable services, those that help our customer become, or remain successful, we should be focusing on our customer’s ability to maximize/minimize the outcomes they use to measure their path to achievement (the entire job).  As long as we continue to focus on convenient internal activity metrics, we are merely paying lip service to the needs of our customers."

Este é um tema que ao longo dos anos tem passado por aqui como uma visão algo distante do mainstrean:

• Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê? (Setembro de 2006)
• A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte III) (Setembro de 2008)
• Avaliar o grau de satisfação dos clientes? (Julho de 2009)
• Now, something completely different... para nos deixar a pensar (Maio de 2010) 
• Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte II) (Maio de 2015)

Trechos retirados de "Customer Success: Not Just for Farmers Anymore"

Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte III)

Parte I e parte II.
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Quando escrevi o que escrevi na parte II, limitei-me a desenvolver um modelo mental que pode ser descrito por este esquema:

Ontem, fui levado a reler o artigo "The High Price of Customer Satisfaction", citado em "Cuidado com os pré-cozinhados". É impressionante como retive e incorporei a mensagem do artigo no meu racional. Primeiro, recordemos uma citação de ontem:

"allowing a galaxy of small companies to compete with multinationals"

PME não procuram ser as líderes de quota de mercado, por isso, com um pouco de pensamento estratégico, podem facilmente competir com vantagem com os pesados dinossauros das multinacionais. Vejamos então, algumas citações do artigo relido:

"Managers often assume that improving customer satisfaction and financial performance go hand in hand. The reality, however, is much more complex.
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Customer satisfaction has become the most widely used metric in companies’ efforts to measure and manage customer loyalty. The assumption is simple and intuitive: Highly satisfied customers are good for business.
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However, the reality has not proven nearly so simple. In fact, we have found that if you look across industries at the correlation between companies’ customer-satisfaction levels for a given year and the corresponding stock performance of these companies for that same year, on average, satisfaction explains only 1% of the variation in a company’s market return."

Quando leio estes artigos americanos aprendi a usar uma dupla precaução, estes consultores e professores tratam com que tipo de empresas? Quase sempre com empresas grandes e muito grandes. Continuemos:

"High customer-satisfaction ratings are typically treated by managers as being universally good for business. Our findings indicate, however, that the benefits are not nearly so clear-cut.
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For example, a large [Moi ici: Estava mesmo à espera disto. "Large" significa, perseguir quota de mercado] beverage distributor in the midwestern U.S. found that the return on its satisfaction efforts was negative.
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If we look at one key factor that drives customer satisfaction — low prices — it is easy to see why this is the case. [Moi ici: Empresas grandes, buscam a maior quota de mercado. Logo, recorrem ao "lowest common denominator", o preço, por exemplo, para seduzir os clientes]
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In general, satisfaction and price are almost always inversely related. As a result, lowering price tends to be one of the easiest ways to improve satisfaction levels. [Moi ici: Apetece escrever "OMG" que racional mais básico... pois, racional de dinossauro. Como é que escrevia o @pmarca no Twitter há dias? "I like to say that if you are afraid of large corporations then you have never worked for one."]
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For example, the majority of customers of a large financial services company we examined were highly satisfied. The problem was that over two-thirds of these  highly satisfied customers were also unprofitable to the company. The customers’ high satisfaction was driven largely by the belief that they were getting exceptional deals — and they were.
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[Moi ici: E para terminar, esta desconcertante mensagem que se segue] What is clear from our research is that there is not one right way to improve satisfaction. Different approaches are required depending upon the profiles of the company’s customers and the nature of the competitive environment. Moreover, it may even  be necessary to accept lower average satisfaction levels in the pursuit of greater market share by appealing to a larger, less homogeneous customer base." [Moi ici: Empresas grandes vivem de market share, têm de trabalhar para uma base de clientes menos homogénea e usar o preço como forma de aliciamento... idealmente querem tratar os clientes como plankton. As PME não precisam de enveredar por esta via, podem fugir da quota de mercado e apostar em segmentos muito mais exigentes, muito mais homogéneos e que valorizam outras coisas que não o preço.] 

Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte II)

Parte I.
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Vamos recuar a 2008 com esta imagem:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior a rentabilidade.
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Então, porque razão é que uma empresa há-de enveredar por estratégias híbridas?
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Suspeito que por causa do "bezerro de ouro" da quota de mercado.
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Quando uma empresa opta por uma estratégia pura, por exemplo, escolhe como clientes-alvo, para o seu projecto de turismo no Douro, os birdwatchers entusiastas e endinheirados, escolhe servir um nicho e deixa de lado muitos potenciais clientes que não se encaixam no perfil.
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Voltemos ao teste da parte I: Se o contrário de uma estratégia não é estúpido, então, uma empresa bem sucedida terá clientes muito satisfeitos (evangelistas), os birdwatchers entusiastas e endinheirados, os clientes-alvos da estratégia. E, terá também, clientes muito insatisfeitos (potenciais terroristas), os clientes-alvo de uma estratégia oposta, os apreciadores de paisagens, ou os apreciadores de paz e sossego, ou os apreciadores de vinho do Douro, ou ...
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Além da quota de mercado, outro factor que pode levar uma empresa a optar por estratégias híbridas é a crença na relação:

Se uma empresa medir a satisfação dos clientes recorrendo a questionários genéricos, bem intencionados mas não construídos com base na sua estratégia, fica condenada à comoditização, como tão bem explica Youngme Moon.
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Recordar:

• "Os clientes errados não têm razão"
• "Now, something completely different... para nos deixar a pensar"
• "Não é armadilhar, é arte";
• "Cuidado com os pré-cozinhados"

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Se essa empresa medir a satisfação dos seus clientes terá um resultado não muito abonatório, pois a alta pontuação dos evangelistas será "aguada" pela baixa pontuação dos terroristas.
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Ora, se uma empresa tem em conta a quota de mercado e a suposta relação entre satisfação e resultados financeiros, vai começar a pensar em "namorar" os clientes que não são o alvo, para as poder aumentar, para poder chegar a mais gente e ganhar mais. Por isso, vai abandonar a sua estratégia pura e vai enveredar por uma estratégia híbrida, para melhorar a opinião dos terroristas. Como consequência, os evangelistas vão deixar de ter a a empresa em tão alta consideração.
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Resultado:

• a quota de mercado vai aumentar;
• a satisfação medida vai aumentar;
• a diferenciação face a outras empresas vai baixar;
• a empresa vai-se comoditizar;
• a margem vai baixar.

Assim, valores elevados de satisfação, associados a elevadas quotas de mercado, acabam por se correlacionarem com margens mais apertadas.
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Um tema muito parecido com este é desenvolvido por Ajit Rao em "Value Promise versus Value Delivery" publicado por Journal of Creating Value 1(1) -91 –100. Alguns excertos:

"If one reviews customer satisfaction questionnaires, one would find that in any sector, there are minor differences between the questionnaire of one brand of service provider and another.
This indicates that most companies today are offering and measuring ‘commodity’ customer service. The questionnaires are mostly similar, especially in the factors (themes) and attributes that are covered in the survey.
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the customer satisfaction scores of most banks is going up. Yet, the share of the wallet is decreasing, possibly because most customers are unable to differentiate one bank from another, based on quality of service, and hence, customers end up choosing a bank/product based on charges, fees or interest rates.[Moi ici: Como não me lembrar de conversa ao almoço na semana passada em que gerente se queixava que o seu sector, muito regulado, presta um serviço de excelência e não é recompensado devidamente por isso. Falei-lhe logo no marxianismo.]
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Over the past several years, managers have been largely preoccupied with improving operational effectiveness [Moi ici: Cá está a minha preocupação com a cristalização do movimento da Qualidade] resulting in the rise of the quality movement, the six-sigma movement, etc. A natural fallout of these improvement efforts was the overall enhancement in customer satisfaction.
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Organizations are also benchmarking themselves with their competitors, not only within their markets but also with companies in other regions. So when a company makes a change in any of its processes other companies quickly follow those best practices. This tendency is resulting in ‘raising the bar’ when it comes to service delivery at customer ‘moments-of-truth’.
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As a result, customer satisfaction of most organizations is going up. However, in the process, there is hardly any differentiation in the services delivered from a company in one sector to another.
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Those organizations that view service as a competitive edge focus their energies in improving customer satisfaction. However, over time, while these companies do indeed improve customer satisfaction, they do so at the cost of poor differentiation compared to competition.
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Hence despite improving customer satisfaction, these sectors end up competing on price and promotions.
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Organizations cannot view service delivery or customer experience independent of the brand and only as improvements in operational excellence; organizations will need to bring strategy back into service delivery by ensuring that the brand promise is delivered at every interaction point with the organization. Indeed, the management and measurement of customer satisfaction will no longer be about just plain satisfaction but about relevant satisfaction or satisfaction in the context of truly aligning the experience with the brand promise."[Moi ici: Este sublinhado final é tremendo de importância... se bem interiorizado, cada empresa teria um questionário de satisfação em função da sua estratégia e não um genérico que o consultor trouxe]

Acerca da experiência do cliente

"One of the first and most difficult problems any company confronts when it tries to improve its customer experience is reconciling the time and expense required to deliver a better experience with the actual economic benefits of that improved experience.
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Because none of them had tried to quantify the actual economic value of a better experience, their efforts always took a back seat to the "hard" financial metrics that ruled these companies' managements—quarterly sales, costs, revenue, and profit.
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No matter what your business is, you won't make much progress toward delivering a better customer experience until you deal with this problem. The most straightforward way to do it, in my view, is to spend time and effort getting comfortable with and documenting the fact that the customer base itself is a valuable financial asset, and that good service will increase its value, while bad service will diminish it.
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But long-term value is created when a customer has a good experience, and then becomes more likely to buy in the future, or to recommend the company to friends or colleagues.
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And the customer's intention for the future is driven by the customer's experience today."

Trechos retirados de "What Is the Economic Value of a Better Customer Experience?"

Também é preciso ganhar dinheiro

Mais uma vez o aviso, conhece os seus clientes? Sabe se aquele cliente que lhe encomenda milhares de unidades todos os meses é realmente um bom cliente?

"Businesses are always on the hunt for customer feedback.
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People got so caught up in trying to improve quality they sometimes forgot that a business has to make money, too. [Moi ici: Tão comum!!!]
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Let’s have employees monitor customer feedback and make improvements in response to it while also watching key financial indicators and taking actions to move them in the right direction. Every executive knows — or should know — that good business decisions require both kinds of input. If companies are going to ask front-line employees to make more decisions themselves, the front-liners will need to know how to keep customers happy and what it costs to do so.
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Front-line employees don’t need to become statisticians. The folks in finance can perform the analyses that show them which tradeoffs are worth making and why. But now the front-liners will be thinking like businesspeople, understanding from the data when they can afford to give the customer an extra benefit and when they can’t. Their decisions will be that much better, and the company won’t go broke trying to satisfy every customer’s wish, at any cost."

Recentemente "encomendei" dois serviços sobre este tema, a um financeiro para fazer as contas e a um informático para automatizar as contas.
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Como não recordar Jonathan Byrnes e "Islands of Profit in a Sea of Red Ink: Why 40 Percent of Your Business Is Unprofitable and How to Fix It"

Trechos retirados de "Track Customer Experience, but Don’t Forget the Financials"

Manter os clientes que interessam

E volto a "Várias perplexidades" pelo lado da reflexão, pelo lado da identificação de padrões, pelo lado da fuga ao bombeirismo:

"Depending on which study you believe, and what industry you’re in, acquiring a new customer is anywhere from five to 25 times more expensive than retaining an existing one.
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increasing customer retention rates by 5% increases profits by 25% to 95%.(Moi ici: Mas não fique só por esta frase, leia pelo menos o último parágrafo deste recorte)
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“If I’m interested in keeping customers, I’m interested in understanding how many leave and the underlying reasons why they are ending their relationship with me,” says Avery. Changes in a company’s churn rate could be a signal that something is working well (if the number goes down) or needs addressing (if the number goes up). (Moi ici: Estão a ver as empresas que, por causa da ISO 9001, calculam um número, um tal de grau de satisfação, e ... ficam por aí, o objectivo parece ser calcular o número. E olhar para os números como amostragens que saem de um sistema, como sinais que ilustram padrões e permitem actuação sistémica?) The idea is that when you know that more customers or subscribers are cutting ties with your firm, you can work to adjust your marketing strategy or customer service approach.
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The second mistake that companies make is to look at churn as simply a number or metric rather than as an indicator of behavior. The questions managers should be asking themselves are: What are we as a company doing to cause customer turnover? What are our customers doing that’s contributing to their leaving? How can we better manage our customer relationships to make sure it doesn’t happen? Dissecting what’s behind the number will help you determine what to do to change it.
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The final mistake is not seeing that often a high churn rate is the result of poor customer acquisition efforts. “Many firms are attracting the wrong kinds of customers. We see this in industries that promote price heavily up front.
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Before you assume you have a retention problem, consider whether you have an acquisition problem instead. “Think about the customers you want to serve up front and focus on acquiring the right customers. (Moi ici: Ainda esta semana tive um desgosto. Identificaram-se os clientes-alvo e as experiências que valorizam. Meses depois, seduzidos pelo canto de sereia de uma empresa muito grande, inebriados pela luxúria da quantidade, mas com margens de caca, a estratégia corre o risco de ficar para trás, numa PME) The goal is to bring in and keep customers who you can provide value to and who are valuable to you,”"

Trechos retirados de "The Value of Keeping the Right Customers"

Cuidado com os pré-cozinhados

Uma reflexão interessante sobre "The High Price of Customer Satisfaction".

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A coisa é muito mais complexa do que parece à primeira vista. Um conselho, tenha este artigo à frente quando os auditores da qualidade começarem a levitar com parvoíces de aviário:

"Customer satisfaction has become the most widely used metric in companies’ efforts to measure and manage customer loyalty. The assumption is simple and intuitive: Highly satisfied customers are good for business.
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However, the reality has not proven nearly so simple. In fact, we have found that if you look across industries at the correlation between companies’ customer-satisfaction levels for a given year and the corresponding stock performance of these companies for that same year, on average, satisfaction explains only 1% of the variation in a company’s market return.
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And academic research consistently finds that there is a positive, statistically significant relationship between satisfaction and a host of business outcomes such as customer retention, share of wallet, referrals and stock market performance. We ourselves have written numerous articles demonstrating this very fact.
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The problem, however, is that the relationship between customer satisfaction and customer spending behavior is very weak.
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High customer-satisfaction ratings are typically treated by managers as being universally good for business. Our findings indicate, however, that the benefits are not nearly so clear-cut.
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It turns out that the return on these investments is often trivial or even negative. Although we find that improved satisfaction can increase sales revenue, the additional costs frequently outweigh the benefits.
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While customer satisfaction and profitability are not mutually exclusive, they don’t have to be aligned, either. Managers typically have many competing alternatives for improving satisfaction. They could provide a better customer experience or offer more innovative products, for example. Not all alternatives will be profitable. Furthermore, not all customers can be profitably satisfied. Some are not willing to pay the necessary price for the level of service being offered. Others demand a level of service that more than offsets any revenue they provide. The bottom line is that there is no substitute for understanding the profit impact of your efforts to improve customer satisfaction.
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Given that higher satisfaction levels are believed to result in higher customer spending, we might expect a strong positive relationship between satisfaction and market share. The reality for many business sectors, however, is quite the opposite. In fact, research finds that high satisfaction is a strong negative predictor of future market share. [Moi ici: Bom para as PMEs em Mongo, se as tribos são cada vez mais vincadas e apaixonadas... so long Golias]
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The primary reason for this seemingly counterintuitive finding is that the broader a company’s market appeal relative to the offerings of competitors, the lower the level of satisfaction tends to be. Why? Gaining market share typically comes from attracting customers whose needs are not completely aligned with the company’s core target market. As a result, smaller niche companies are better able to serve their customers. Companies with a large market share, on the other hand, must by their very nature serve a more diverse set of customers.
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Should managers not care about customer satisfaction in the pursuit of market share growth? No — they should care. If market share is the goal, then managers need find the right balance between customer satisfaction levels and broad customer acceptance.
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The overriding reason that companies measure satisfaction is the belief that higher scores result in a greater share of a customer’s wallet. The unfortunate reality, however, is that our research indicates that knowing a customer’s satisfaction level tells you almost nothing about how she will divide her spending among the different brands used. As a result, changes in customer satisfaction levels are unlikely to have a meaningful impact on the share of category spending customers allocate with your brand.
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So while satisfaction is important, it does not mitigate the need for sound business strategy and fiscal oversight.
What is clear from our research is that there is not one right way to improve satisfaction. Different approaches are required depending upon the profiles of the company’s customers and the nature of the competitive environment. Moreover, it may even be necessary to accept lower average satisfaction levels in the pursuit of greater market share by appealing to a larger, less homogeneous customer base. This contradicts the message of many programs discussed in the popular business press regarding the relationship of satisfaction (and NPS) to business performance."

Qual é o propósito da sua empresa?

Há dias no Twiiter alguém escreveu:

"Objectivo das empresas é maximizar lucro, não é maximizar quantidade de produtos vendidos por mão de obra"

Comentei:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Responderam-me:

"Em última instância, a satisfação dos clientes é para garantir lucros no longo prazo" 

Respondi:

"todas as organizações, excepto tribos e famílias, existem para servir outros no seu exterior, sem esse fito... nada feito" 

Depois, mais alguém se juntou à conversa com:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

Ao que respondi:

"para mim é ao contrário, é como o emprego. O emprega resulta da criação de riqueza não o contrário" 

Fui recuperar esta conversa de há 5 dias, por causa deste texto, "'Culture of Purpose' Is Key To Success According To New Research From Deloitte", que o @pauloperes me referiu:

"There is a link between organizations that instill a sense of purpose and their long-term success, says a new survey just released by Deloitte. Yet, businesses are still not doing enough to create this sense of purpose and make a positive impact on all stakeholders.
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Companies that are singularly focused on exceeding customer expectations tend to fall into this category. “So there is an empirical financial benefit to organizations that instill a purpose-driven culture,”
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 businesses have a bigger issue than just the standard challenges of profit and loss. Most suffer from a lack of a clear purpose in the minds of customers. Punit began devoting himself and his firm to understanding the issue as a driver of financial outcomes
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Building a purpose focused culture is also not just about supporting social responsibility activities. “It first comes from treating customers well. It’s not about transactions, but about building a relationship that exceeds expectation,”"

Qual é o propósito da sua empresa?
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Peter Drucker já respondeu a essa pergunta:

"There is only one valid definition of a business purpose: to create a customer."

Que cliente?
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Os clientes-alvo!!!
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BTW, recordar "The Dumbest Idea In The World: Maximizing Shareholder Value"

A metáfora de uma PME sustentável

Sem clientes... o destino é o abismo.
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E uma PME não tem forma de obrigar os clientes a ficarem "colados à cadeira", resta a batota da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.

Cuidado com o feedback dos clientes

A propósito da mensagem deste artigo "Are You Listening to Your Most Important Customers?":

"Customers are most likely to offer feedback when they have either a really bad experience or a great one - and they almost never say a word when their experience falls somewhere in the middle.
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The problem is, that silent majority in the middle typically drives the success or failure of a business.
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Feedback is opt-in, and inherently reactive, because businesses focus on addressing the issues raised by the "squeaky wheels." Measurement is random and representative, which allows businesses to prioritize changes based on everyone's experience: lovers, haters, and those who fall somewhere in between.
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the random sampling does a better job of measuring the wider range of customer experiences, rather than just the very happy and very unhappy customers that often respond to an opt-in feedback button.
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But the bottom line is if you track opt-in feedback only, you're missing the silent majority.
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Understanding the difference between types of data, putting proper data in context, and knowing which data to "listen" to is the key. While feedback data gives you a chance to react, measurement allows you to be proactive and strategic, giving you an advantage over competitors who are still running around oiling squeaky wheels."

Recordo este postal de Fevereiro de 2007 "Atenção ás conclusões extraídas de inquéritos de avaliação da opinião dos clientes"

"The first rule of survey sampling is that respondents cannot select themselves. Self-selection introduces socioeconomic and demographic biases; "man-on-the-street" polls, straw polls, call-ins, and mail-ins all violate this rule. Most online polls are also not scientific in nature and should be taken as entertainment." 

Cuidado com os algoritmos

Excelente metáfora de Seth Godin sobre o fim das relações entre um cliente de longa data e o seu fornecedor:
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"Not fade away"
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Ontem, relia Storbacka e Lehtinen em "Customer Relationship Management":
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"Up to 75% of customers who switch providers say that they were "satisfied" or even "very satisfied" with the previous provider.
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Traditionally, loyal customers have been assumed to be more profitable than other customers.
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Cutomer base analyses indicate that a large share of customer relationships are unprofitable regardless of their duration. These analyses also show that loyal but unprofitable customers do not become more profitable over time unless relationship revenue can be increased or relationship structure is altered to cut relationship costs.
...
Thus, if we accept that satisfied customers are not necessarily loyal and that loyal customers are not necessarily profitable, we can conclude that the best way to start improving the value of a relationship is to focus on the actual purchase behavior of customers.
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The less important a product is, the more important encounter-related issues are."
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De certa forma, relaciono isto com "Markets vs Customer Driven Business Model Design", acredito que temos de nos concentrar, à partida, num grupo de práticas-alvo que geram certas experiências que grupos de clientes-alvo procuram e valorizam. Contudo, depois, todo o trabalho tem de ser feito individualmente, cliente-a-cliente. Assim, que confiarmos em algoritmos ... como os bancos o fizeram, we're doomed!

Não é armadilhar, é arte

Não gosto de trabalhar para o boneco.
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Não gosto de trabalhar para o auditor.
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Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
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A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
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E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
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Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
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Por que medimos a satisfação dos clientes?
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O que significa ter clientes satisfeitos?
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O que fazer com as respostas obtidas?
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Avaliar a satisfação junto de que clientes?
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Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
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"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
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Deixam-me cada vez mais dúvidas.
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Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
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Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
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Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
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E o que fazer com as respostas obtidas?
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Por exemplo:

Quando comecei a trabalhar como consultor a resposta era clara, conseguiremos um maior retorno do nosso esforço se desenvolvermos acções que levem a aumentar a nossa pontuação nas perguntas com classificação mais baixa.
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Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
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Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
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Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
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Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
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Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
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Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com  a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
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"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
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"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"

Experiências, consequências e atributos

Ontem, contei a história da senhora que se diferencia a fabricar tanques de lavar a roupa.
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Tanques de lavar feitos por uma mulher para mulheres a competir com tanques desenhados por homens que não lavam a roupa.
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A diferença reside sobretudo na experiência do utilizador, em algo que é posterior à compra!!!
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Se a senhora da história quisesse fazer crescer o seu negócio, eu aconselharia a que trabalhasse a mensagem não para o empreiteiro que compra um tanque qualquer desde que seja o mais barato, mas para o dono da obra, ou para o mercado da reposição/reconstrução.
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Este caso encaixa-se perfeitamente numa reflexão levantada por Robert B. Woodruff em "MARKETING IN THE 21ST CENTURY - Customer value: The next source for competitive advantage" publicada no JOURNAL OF THE ACADEMY OF MARKETING SCIENCE (Volume 25, Number 2, 139-153):
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"Is a benefit built into and part of a product or is it something that customers experience as the result of using a product in a use situation?"

"The columns acknowledge that customers may consider value at different times, such as when making a purchase decision or when experiencing product performance during or after use. (Moi ici: E quando quem compra não é quem usa, há que pensar na mensagem para influenciar o utilizador) Each of these contexts centers on a quite different consumer judgment task. Purchase means choosing, and that requires customers to distinguish between product offer alternatives and evaluate which is preferred.
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In contrast during or after use, customers are more concerned with performance of the chosen product in specific use situations. Emerging evidence supports the importance of this difference. ... customers may perceive value differently at the time of purchase than they do during or after use. For example, thoughts about attributes seem to play more of a role in purchase, whereas consequences are more salient when consumers evaluate use. Also, consumers may consider somewhat different attributes and consequences
when purchasing versus when using a product.
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The rows ... concern what the customer's perception of value is about. Either prior to purchase or constructed later at the time of use, customers may imagine what value they want (i.e., desired value). Customers learn to think concretely about value in the form of preferred attributes, attribute performances, and consequences from using a product in a use situation. In addition, they form evaluative opinions or feelings about the actual value experience of using a product (i.e., received value). (Moi ici: Em quantas situações empresas que perdem no campeonato dos atributos poderiam começar a ganhar encomendas apostando no campeonato da experiência? Os clientes prefeririam comprar um melão barato ou um melão delicioso?)
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During the choice task, customers may predict received value, but during use they actually experience received value."
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"Customer value is a customer's perceived preference for and evaluation of those product attributes, attribute performances, and consequences arising from use that facilitate (or block) achieving the customer's goals and purposes in use situations."

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"The customer value hierarchy suggests that customers conceive of desired value in a means-end way. Starting at the bottom of the hierarchy, customers learn to think about products as bundles of specific attributes and attribute performances. When purchasing and using a product, they form desires or preferences for certain attributes based on their ability to facilitate achieving desired consequence experiences, reflected in value in use and possession value, in the next level up in the hierarchy. Customers also learn to desire certain consequences according to their ability to help them achieve their goals and purposes (i.e., the highest level). Looking down the hierarchy from the top, customers use goals and purposes to attach importance to consequences. Similarly, important consequences guide customers when attaching importance to attributes and attribute performances."
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Num outro contexto esta reflexão de Woodruff merece muito mais reflexão da minha parte... como é que a hierarquia se enquadra com esta relação de causa-efeito que se procura?

Convido as empresas a retratar as experiências que vão satisfazer os clientes-alvo, e/ou os prescritores-alvo, e/ou os distribuidores-alvo, e/ou os aplicadores-alvo.
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Convido as empresas a equacionarem as acções a desenvolver para conquistar os clientes-alvo e/ou o resto mas não tenho dado grande relevância à base da "Customer Value Hierachy Model"... aos atributos específicos para a conquista... também não é bem isto. Parte dos atributos relevantes para a conquista são identificados mas misturados com as experiências relevantes para a satisfação... ou seja work-in-progress, talvez haja aqui potencial para melhorar a abordagem seguida.
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Apesar de tudo, a minha experiência confirma-me o que encontro neste artigo, que muito empresário de PME precisava de perceber:
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"Chris Zane is in the experience business. Whether it's selling bikes in his Connecticut store or filling orders for corporate rewards programs, Zane knows a successful business is about more than just selling stuff. (Moi ici: E numa sociedade de intangíveis isto é crucial) He tells people to picture a 7-year-old riding on a two-wheeler for the first time. It's not just a bicycle to her; it's the "first real freedom that kid has ever experienced away from the parental grip."
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And that's what he's selling: Experiences."
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E os batoteiros engenheiram experiências!!!

Um modelo para enquadrar as experiências dos clientes-alvo

Quando desafiamos uma equipa a caracterizar quais são os atributos, quais são as características, quais são as experiências, quais são os benefícios que farão com que os clientes-alvo da sua empresa fiquem satisfeitos, muitas vezes acontece, na resposta, obter uma cascata de características, de experiências, de benefícios, de atributos:

Será que todas estas experiências têm o mesmo peso na satisfação dos clientes-alvo?
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Será que todas estas experiências ajudam a fazer a diferença?
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A verdade é que as experiências não são todas iguais, não pertencem todas a uma mesma categoria.
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Alguém fica satisfeito com a EDP porque ao final do dia repara que a electricidade não falhou?
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Alguém fica satisfeito com uma casa porque tem água corrente?
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Há atributos que nunca geram satisfação. Se a empresa os cumprir o cliente nem nota, se a empresa falhar... o cliente fica insatisfeito.
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Ontem, Brian Joiner em "Fourth Generation Management" de 1994... OMG eu era uma criança... recordou-me o modelo de Noriaki Kano para enquadrar as percepções dos clientes:

OS QUE TÊM DE ESTAR - MUST BE – Os que insatisfazem, características ou atributos que tomamos como garantidos, como lençóis lavados e água quente num quarto de hotel. Como esperamos que estejam lá, reparamos sobretudo quando estão ausentes e não quando estão presentes. Assim, a sua “ausência” insatisfaz, aborrece, mas a sua “presença” e cumprimento o máximo que pode gerar é um sentimemento neutral. De facto, todos os atributos que “devem estar” devem estar presentes, senão ficamos desapontados. Mas mesmo que estejam todos presentes, só ficamos neutrais.

OS QUE SATISFAZEM – Mais é melhor – nesta categoria, ficamos desapontados se uma categoria ou atributo é pouco conseguido mas a nossa satisfação aumenta quanto mais ele for cumprido. Por exemplo, uma resposta lenta a um pedido de ajuda dos clientes irá desapontar os clientes, uma resposta instantânea pode deliciar os clientes. Algo intermédio pode ser neutral.

DELICIADORES – Estas são as características ou atributos que surpreendem os clientes – no bom sentido!!! Resolvem uma necessidade que o cliente não sabia que podiamos resolver, ou que houvesse alguém capaz de resolver. Dado que não são esperados, não existe efeito negativo na sua ausência; quando presentes têm um efeito muito positivo.

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Assim, interessam-nos as experiências que satisfazem e, se existir alguma, as que deliciam. Tudo o resto desvia-nos do objectivo da concentração.

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Claro, se o desempenho numa característica, a nível do mercado, é mau, o não falhar passa a contribuir para a satisfação. Por exemplo, um empreiteiro ou um carpinteiro que cumpre prazos.

Satisfação dos clientes: Condição necessária mas não suficiente.

Larreche ensinou-me a considerar várias etapas associadas ao valor:

Uma empresa pode originar uma quantidade de valor tal que os seus clientes ficam muito satisfeitos.
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E isso é suficiente?
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Não!
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Uma parte do valor originado é capturada pelo fornecedor em concorrência no mercado.
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Depois, em função da sua organização interna, o fornecedor consegue extrair uma parte do valor capturado sob a forma de margem ou lucro.
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Quantas empresas fecham apesar de terem a carteira de encomendas cheia e a trabalhar para fornecedores que estão satisfeitos?
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Não são tão poucas quanto isso!!!
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Se um fornecedor não consegue extrair o valor adequado para suportar a sua estrutura... não tem futuro, por mais contente que estejam os seus clientes.
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Vem tudo isto a propósito de "Why Did The #1 Rated Firm In Customer Experience Go Bankrupt?":
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"A few weeks ago, bookstore chain Borders filed for bankruptcy. Unlike many of the other companies that have succumbed to recent economic pressures, Borders was unique in one important respect: It was recently rated as having the best customer experience of any company in any industry.
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the lesson to be learned from Borders is not about research failure, nor is it about stoking the fires of customer experience skepticism. The lesson is that while the quality of a company’s customer experience is a critical driver behind long-term business success… it’s not the only driver.

There are basic elements of business management that, if not capably executed, can derail the prospects of even those firms with the most revered customer experiences.

In Borders’ case, the fall from grace can be traced back to a variety of management missteps:

• Poor profitability oversight. Hundreds of Borders outlets were just plain losing money, yet it’s taken a bankruptcy filing to get the chain to significantly narrow its footprint and remove this financial albatross.
• Unfavorable lease terms. On average, Borders stores had 15-20 year leases, limiting the chain’s flexibility to respond to local real estate developments (such as a new, high-traffic mall opening down the street).
• Ill-advised outsourcing. Until just a few years ago, Borders outsourced its online book sales to Amazon. Talk about letting the fox guard the henhouse. (Moi ici: Esta é demais!!!)
• Imprudent expansion. Instead of grasping the significance of Internet retailing to its business model (and doing something about it), Borders chose to focus on an ill-fated international expansion that took attention away from its core U.S. business.
• CEO turnover."