Lucro em vez de volume (parte I)

Mais um excelente artigo, a apreciar com calma, desta vez da HBR de ... Setembro de 1987, "Manage Customers for Profits (Not Just Sales)". Pode ser de 1987 mas continua actual, até mais actual do que nunca:

"High sales volume does not necessarily mean high income, as many companies have found to their sorrow. In fact, profits (as a percentage of sales) are often much higher on some orders than on others, for reasons managers sometimes do not well understand.
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Many companies make this mistake. Managers pay little attention to account profitability, selection, and management. They seldom consider the magnitude, origins, and managerial implications of profit dispersion.
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Profit, of course, is the difference between the net price and the actual cost to serve. In terms of individual accounts and orders, there can be dramatic differences in both price and cost.
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Moreover, the costs of serving customers and filling orders can vary significantly.
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Presale costs vary greatly from order to order and account to account.
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Production costs also vary by customer and by order. Order size influences cost, as do setup time, scrap rate, custom designs, special features and functions, unusual packaging, and even order timing. Off-peak orders cost less than those made when demand is heavy. Fast delivery costs more. Some orders call on more resources than others. A company that inventories products in anticipation of orders, however, will have difficulty tracing production costs to particular orders and customers. Accounting policies and conventions, furthermore, often cloud the distinctions in product costs.[Moi ici: Recordo um caso em que o empresário ficou estupefacto com o custo da customização que proporcionava. O preço extra que o cliente pagava por apôr a marca, por usar as suas cores, as suas embalagens, não compensava o custo extra que a empresa tinha no procurement e na compra efectiva]
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Distribution costs naturally vary with the customer’s location.
[Moi ici: Recordo um caso em que o empresário negociava transporte por conta do cliente. Contudo, depois, como a empresa não tinha a encomenda na data combinada, tinha de ser ela a fazer as entregas por sua conta]...
Postsale service costs also differ. Sometimes customer training, installation, technical support, and repair and maintenance are profit-making operations, but businesses often bundle such services into the product price, and the buyer pays “nothing extra” for them. For some items, including capital equipment, postsale costs are heavy.
[Moi ici: Recordo um caso em que a empresa estava muito mal porque era incapaz de dizer não a pedidos adicionais dos clientes, sem aumento do preço e consumindo cada vez mais recursos internos].
Thus there are variations among customers in each of the four components of cost: before-the-sale expenses, production, distribution, and after-the-sale service. Moreover, if prices and costs do not correlate, the distribution of gross income will have a dispersion that is the sum of the individual price and cost dispersions and thus much greater than either."

Recordo este exemplo, acerca do cálculo dos custos da manutenção segundo duas abordagens diferentes ""Costing the factory of the future"" ... trabalhar com médias esconde muita coisa e trama-nos muito facilmente.

Continua.

Água mole em pedra dura...

Lentamente, a mensagem deste blogue vai entrando:

"mais importante do que a facturação é a rentabilidade"

Recordar:

Volume is vanity,
Profit is sanity.

Trecho retirado de "Metalúrgica Cifial quer voltar à ribalta em três anos"

"Can it be illegal?"

E na sua empresa?
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O que é que dá mais lucro?
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Sabe?
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Sabe mesmo?
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E como é que esse conhecimento influencia a tomada de decisões e a alocação de recursos?

- Tanta testosterona!

Ontem, ao ler "Value-Based Pricing: The Driver to Increased Short-Term Profits", de Andreas Hinterhuber e Evandro Pollono na revista "Finance & Management" de Maio deste ano, registei uma verdade que muitas vezes mantemos abaixo do nível consciente:

"The first step in the successful implementation of value-based pricing is to define the objective of the company. As much as improving profitability seems a straightforward objective, different companies may pursue different objectives during different stages of their own life cycle. Growth in absolute revenues (as opposed to growth in profits) is frequently an important goal – especially for products with network externalities. Finally, the growth for ancillary products (eg, razors versus blades) may be the main consideration behind the overall pricing strategy in case of interdependencies between products. The mutually incompatible goals of profit maximisation, revenue maximisation, and the maximisation of sales of ancillary products do require substantially different pricing strategies."

Muita gente acha que maximizar vendas é sinónimo de maximizar lucro.
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Por exemplo, ao ler "Luís Peixe: “Não vejo porque não atingir a liderança” com o Windows Phone", pensei:

- Tanta testosterona! 

O objectivo é quota de mercado, é unidades vendidas e, não lucro.

"Quais os objectivos para 2015?Continuar a desenvolver a nossa plataforma, trazer produtos que nos dão uma maior abrangência e apostarmos naquilo que são os segmentos com maior crescimento, que são os segmentos abaixo dos 200 euros e isso permitirá crescer quota."

BTW, não consigo engolir isto:

"É possível colocar nos seus objectivos recuperar a liderança do mercado nacional, que já foi em tempos da Nokia?
É engraçado, porque se olharmos para trás a Nokia atingiu a liderança muito suportada em produto de fácil utilização, era comum dizer-se: "eu utilizo Nokia, porque é muito simples de usar". Agora estamos a fazer o mesmo, com a Microsoft, [Moi ici: Como se a aposta da Nokia fosse independente do tempo... timing is everything. Como se o mercado, como se os clientes não evoluíssem!] não vejo porque não atingir a liderança. Não tenho isso nos meus objectivos para o próximo ano, porque isso seria ridículo, não vejo porque não e garantir uma quota bastante significativa no mercado."

Acerca do lucro e do eficientismo

Primeiro um tema deste blogue:

"We've tried very hard to be very clear, and this is absolutely sincere, that our goal at Apple isn't to make money," he said.
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"We're not naive. We trust that if we're successful and we make good products, that people will like them. And we trust that if people like them, they'll buy them. Operationally we are effective and we know what we're doing and so we will make money. It's a consequence."

Recordar 2009 e "Mas eu não fui nobelizado"
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Depois, outro tema, o do eficientismo:

"You can look at something we've done and it costs a lot more to make it the way that we want to make it. I can't justify that extraordinary additional amount of money to make it other than it's the right thing to do. It's made it better. There's integrity there. You hope that people can tell the difference."

Em especial para um "leitor diário deste blogue", volto a uma série de 2007 "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)".
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Os meus clientes-alvo valorizam acima de tudo o preço?
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Se sim, o eficientismo faz sentido e deve estar por todo o lado na empresa, ponto.
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Se não, devo distinguir processos-chaves para a execução da estratégia, de processos contexto, processos que têm de existir mas não são fundamentais para a execução da estratégia. Se não, praticar o eficientismo no âmbito dos processos-chave é perigoso, muito perigoso. Se não, praticar o eficientismo no âmbito dos processos-contexto continua a ser uma necessidade.
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Um terceiro tema poderia ser uma ligação para a preocupação da Sra. Merkel com o ensino profissional na Alemanha.

Trechos retirados de "Design education is "tragic" says Jonathan Ive"

Para reflexão

A propósito de "Sonae investe na expansão da Solinca para liderar sector", vários temas para reflexão:

• "O objectivo desta estratégia é tirar a liderança do sector ao Holmes Place." [Moi ici: Já sabem o que penso das estratégias baseadas na conquista de quota de mercado... adiante]
• "Para acompanhar o aumento de sócios (em 2013, o número de sócios activos aumentou 38%), ... O volume de negócios cresceu 8% numa base comparável, ao atingir 11,2 milhões." 
• [Moi ici: Uma movimentação interessante a que se segue] "Segundo Bernardo Novo, "a Solinca não quer ser só um ‘player' de ginásios, quer ser uma marca de actividade física e de lazer". E para isso, criou uma nova divisão vocacionada para organizar eventos ‘outdoor'. Até ao Verão, vão ser promovidas 18 provas no País, entre maratonas, caminhadas, provas lúdicas, algumas abertas à participação das famílias. "Vamos ser a primeira operadora a entrar neste segmento, que vai activar a marca e ajudar a comunicar e a disseminá-la de uma forma diferente, já que estaremos próximos de um novo público", diz. Estas provas têm potencial para captar entre 70 a 80 mil pessoas." [Moi ici: O conceito de ecossistema da procura, tão caro a este blogue]

Volume is Vanity...

Volume is Vanity
Profit is Sanity

É um dos ditados mais queridos neste espaço.
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Por isso, esta linguagem é tão apreciada:

"Apple's iPhone business is not growing as quickly as the overall smart phone industry.
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And yes, this is true. But there's no reason for Apple to chase every single smartphone customer. It is focused on the profitable high-end of the market. Or, as Apple CEO Tim Cook put it, "There’s always a large junk part of the market. We’re not in the junk business."
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Look at the companies like Motorola that are going mid-to-low tier. They're not making money, and not making much of an impact on the market. Even Samsung, which is considered the all things to all people phone maker is focused on the mid-to-high tier. The reason? That's where the money is.
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But, the critic might protest, Apple is giving up precious market share!
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And yes, it is giving up market share. But, so freaking what?
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This is a platform war! (Shrieks the critic.) If Apple loses the market share war, then it loses the platform war. And if it loses the platform war, then it loses developer interest. And if it loses developer interest, then it gets sub-par applications. And if that happens, then consumers tune out the platform.
Well, even with Apple only getting 12% of smartphone shipments in the third quarter, it remains a dominant platform when it comes to usage.
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"Basically one iOS user buys four times more than an Android user."
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When you think about it this way, market share doesn't matter. This is year six of the App Store, and despite all the Android market share gains, developers still love iOS because people pay for, and use, iOS apps. The developers aren't leaving.
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So why should Apple chase market share? If Apple can generate more revenue from the iPhone than its rivals can from their entire businesses, while still growing faster despite only owning 12% of quarterly smartphone sales, then what's the problem?"

Recordar o Evangelho do Valor, para perceber o impacte de trabalhar com preços mais altos nas curvas de isolucro.

Trecho retirado de "It's Time To Admit Apple Knows Exactly What It's Doing With Its iPhone Business"

Acerca do chocolate e da estratégia

Ainda consigo rastrear o dia, 20 de Julho de 1987. Fácil, foi o dia seguinte à eleição que levou à primeira maioria absoluta de Cavaco Silva e toda a gente na fábrica falava nisso.
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Fui entrevistado por um alemão(?), radicado em Portugal há muitos anos, mas a coisa não chegou a bom porto e, por isso, nunca cheguei a ingressar na fábrica de chocolates Imperial.
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Isso nunca me impediu de seguir de perto com curiosidade o percurso dessa empresa. Ao ler este artigo "O segredo da fábrica de chocolates", sublinho duas notas, uma positiva e, uma outra que me parece negativa, esperemos que o erro seja meu.
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Vamos à positiva:

" a Imperial prepara-se para fechar o ano com um doce crescimento de dois dígitos no volume de negócios, que ronda os 25 milhões de euros. Claro que o aumento da exportação deu uma ajuda. Um quarto da faturação é feita fora de portas, numa geografia variada
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Mas o aumento das vendas não se esgota na exportação. Num mercado interno anémico e parado, a Imperial vai cometer a proeza de crescer 10%, o que significa que está a roubar quota à concorrência estrangeira."

Como é que se justifica este desempenho? Voltemos ao texto do artigo para obter a resposta da fábrica:

"O segredo da fábrica de chocolates Imperial consiste numa ágil combinação entre diferentes ingredientes: inovação, flexibilidade, qualidade e o hábil manejar do marketing na relação emocional forte que as suas marcas têm com o consumidor." (Moi ici; Sublinho só estes dois factores porque os restantes são só para o mercado nacional) 

Agora vamos à parte... talvez não seja negativa, talvez seja só a pulga atrás da orelha:
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Tenho medo desta conjugação:

"O segredo da fábrica de chocolates Imperial consiste numa ágil combinação entre diferentes ingredientes: inovação, flexibilidade, qualidade"

A que acrescento:

"só no último trimestre lançou no mercado 30 novos produtos - o que ajuda a perceber porque é que a Cotec a distinguiu com o Prémio Inovação 2012." 

Com esta outra informação:

"e a Suíça, onde bate o coração da indústria de chocolate e a maior cadeia alimentar do país acaba de encomendar toda a linha Jubileu." 

A minha pulga atrás da orelha é esta; de um lado, uma aposta na inovação, do outro, desconfio, uma aposta no volume se calhar com margens mais baixas, incapazes de suportar a aposta na inovação no médio-longo prazo. Ainda na passada segunda-feira tentei comprar uns produtos congelados da Maggi numa loja do Continente e fui informado que deixaram de trabalhar com o Continente. Há marcas que não estão para aturar as "tiranices" da distribuição grande. E, convém recordar:

"Concentration in food retailing in Hungary and in Switzerland surpasses the US’s retail concentration."

E perceber a situação na Suiça:

Quanto custa servir a cadeia de distribuição na Suiça? Que margens são praticáveis? Sobretudo quando não há uma marca forte para lhe fazer frente... recordar a Purdue.
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Provavelmente é uma especulação minha, mais uma, sem razão de ser. É tudo uma questão de saber o preço a que lhes fica o dinheiro... recordar que não há almoços grátis. Como estarão a evoluir as margens? Qual o retorno da inovação?
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BTW, recordar "Empresa do grupo RAR registou em 2012 o seu melhor ano de sempre, com um crescimento de 17% nas vendas"
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Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Imagem retirada de "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power"... Uau, grande livro...

Por amor de Deus, segmente!!!

Outro texto de Rags Srinivasan e outro ditado usado frequentemente neste blogue:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Uma lição que recordo de Hermann Simon em "Manage for Profit, not for Market Share".
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Quando pensamos em valor e não em quota de mercado, deixamos de pensar em algo que vale cada vez menos e se tem de vender em cada vez maior quantidade, para podermos pensar contra a corrente. Recordar Christensen em "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo".

"How many gurus and bloggers write – the single most important task for a business is to gain market share?
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Making 10% gross margin on $640 motorcycle and making 40% gross margin on $20,000 premium motorcycle means businesses have to sell hundreds of millions of cheaper unit just to get the same profit selling premium units to 100,000 customers.Think about the cost of capital, distribution network, service network and all the other fixed costs needed to server hundred million customers.
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A business’ strategy is to decide which segment they want to serve and what customer job they want to position their product for. Because segmentation and positioning determines price and hence profit.
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The goal of business is not gain 100% market share but make profit in the most efficient and least capital intensive way. You do not have to serve every segment and every customer job."

Trecho retirado de "Those Who Know Segment and the Rest Chase Market Share"

Uma consequência, não o objectivo

"And by refusing to offer stock to the public, Dr. Bose was able to pursue risky long-term research, such as noise-canceling headphones and an innovative suspension system for cars, without the pressures of quarterly earnings announcements.
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In a 2004 interview in Popular Science magazine, he said: “I would have been fired a hundred times at a company run by M.B.A.’s. But I never went into business to make money. I went into business so that I could do interesting things that hadn’t been done before.”"

A ideia dominante é a de que para ter lucro é preciso ter quota de mercado. Quem não persegue o lucro a todo o custo, deixa de perseguir a quota de mercado a todo o custo. Assim, em vez de procurar aumentar a eficiência e a frequência de produção, concentra-se na melhoria do que faz, apostando em coisas diferentes, apostando no valor acrescentado potencial percepcionado... como consequência, acaba por ganhar mais dinheiro que os eficientistas.
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Trechos retirados de "Amar G. Bose, Acoustic Engineer and Inventor, Dies at 83"

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Holden em "Pricing with Confidence" escreve:

"The first rule in dealing with price buyers is to be very careful of getting into bidding wars with competitors. There are no winners in price wars, only survivors. Price buyers use bidding wars to drive prices down. Winners suffer from the winner’s curse. That is, they win the order but end up losing so much in margin dollars that they wish they hadn’t taken the order."

Lembrei-me logo desta citação quando li "Trina Solar Shifts Strategy in Fight Against Low Prices". Depois, claro, veio logo outra:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Este artigo "Marketshare and Pricing – Ouch" vem reforçar as nossas mensagens com muito mais eloquência, sublinho:

"First and most important, never try to grow share through price. Use better products or better marketing or better salespeople, not lower prices.  If you try to gain share with low prices, your competitors will likely respond with lower prices themselves.  You will end up with the same share, only at lower prices.  Your profit suffers, your competitors’ profit suffers.
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The big takeaway – be careful with which marketing tools you use to grow marketshare.  Use them all, except pricing.  Build great products with extra value.  Use brilliant marketing.  Create a smooth running distribution channel.  Train your salesforce better than your competition.  All of these are great ideas to build share.  But pricing is only a short term marketshare gain.  One that will be countered instantly.  When you build share, do it without lowering prices."

Há ainda um enorme esforço de missionação por fazer

Outro artigo a merecer reflexão "Empresas portuguesas apostam cada vez mais no Brasil e em nichos de mercado".

"a esmagadora maioria das empresas portuguesas passou a pôr a sua prioridade estratégica na rentabilidade, em vez de no crescimento em dimensão"

 Na primeira entrevista televisiva que vi, após a mega-promoção do 1º de Maio do Pingo Doce, Soares dos Santos pôs toda a ênfase no crescimento, quase que dizia que o crescimento era mais importante que a rentabilidade.
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No tempo em que o dinheiro era fácil e barato a rentabilidade dos projectos podia ser mais baixa. Hoje, como o dinheiro é muito mais caro, as exigências de rentabilidade são bem maiores. Por outro lado, as empresas grandes estão quase sempre associadas a estratégias assentes em volume... será que uma PME pode apostar em competir no mercado com base em grandes volumes de produção?
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Independentemente do preço do dinheiro, o meu conselho para as PMEs é:

"Profit is Sanity,

Volume is Vanity"

Recordar :

• Impaciente com os lucros e paciente com o volume (Agosto 2011)
• Volume is Vanity, Profit is Sanity (Novembro 2010) 
• "We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics" (Abril 2009)
• The profit zone (Novembro 2008)
• Profit is Sanity, Volume is Vanity (Novembro 2007)

"Questionados sobre o ponto em que centram a sua acção estratégica no mercado nacional, as áreas mais destacadas foram a optimização de processos produtivos ou de suporte (78%) (Moi ici: Como dizia o velho Engº Matsumoto, "É preciso tirar a cabeça de dentro do polimerizador!". Assumem que o que produzem continua adequado ao novo mercado e que basta ser mais eficiente. Um dia vão perceber que produzir é o mais fácil e que talvez faça mais sentido inovar no modelo de negócio), a melhoria do financiamento (69%) (Moi ici: Recordar "Survivors" e o dinheiro do sogro)e a melhoria da produtividade da força de trabalho (68%)." (Moi ici: É desesperante... num mercado com excesso de oferta, continuam concentrados em aumentar a produtividade à custa de "pôr as pessoas a correr mais depressa"... como se uma PME fosse uma linha de montagem a vomitar milhões de automóveis... quando é que vai ganhar massa crítica a ideia de aumentar a produtividade à custa do aumento do valor percepcionado do que se produz pelos clientes?)

"O Brasil e os países de língua oficial portuguesa são os principais alvos dos negócios internacionais dos inquiridos" (Moi ici: Para a maioria das empresas só há uma forma de exportar para o Brasil, fugindo às taxas alfandegárias! E como se foge às taxas alfandegárias? Trabalhando para nichos! Aparecendo com algo no mercado brasileiro que não tenha contratipo, algo que seja único.)

"Quanto ao posicionamento estratégico com que as empresas abordam os diversos mercados, a diferenciação por qualidade, serviço ou integração em nichos de mercado é a estratégia mais frequente em mercados estrangeiros, (Moi ici: O bom caminho) enquanto a estratégia de ser líder em custo continua a ser significativa nos mercados da Europa ocidental." (Moi ici: Uma tristeza que não é uma novidade, recordar isto e isto, é o caminho mais fácil, é o caminho menos percorrido... o dinheiro que fica em cima da mesa...)

"Quanto à escala, entre 60% e 65% das pequenas empresas consideram ter défice de dimensão para competir eficazmente a nível de operações, desenvolvimento e inovação e marketing" (Moi ici: Esta é a mentalidade do século XX, a mentalidade pré-Internet, a mentalidade do volume, da centralização... quando vão perceber a beleza e o interesse de agora "we are all weird"?)

Ainda há uma grande distância entre o que pensa a maioria dos empresários e o que pensa o autor deste blogue. Sinal de que há ainda um enorme esforço de missionação por fazer.

O avatar

"Pensar y planificar en el largo plazo, es el terreno donde con mayor soltura se mueven las empresas familiares, para quienes la principal unidad de tiempo es una generación. Gracias a un fuerte compromiso con la continuidad y la libertad de la presión que pueden ejercer los accionistas ajenos a la familia propietaria, las empresas familiares disponen de la paciencia; una ventaja competitiva muy valiosa para los tiempos que corren."

Sim, quando se tem uma estratégia a paciência é uma vantagem poderosa. Paciência para seguir pelo caminho menos percorrido, pelo caminho que demora mais tempo a produzir resultados mas que, quando chegam, são mais saborosos.
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Exemplos de paciência estratégica:

• Não há acasos
• Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação
• Clientes-alvo e valor (parte III)
• Primeiro passo, paciência estratégica

Ainda acerca da paciência estratégica, vejam o percurso profissional de Carlos Tavares da CMVM, reflictam no que aconteceu às empresas que não fizeram by-pass ao país e mantiveram-se muito dependentes do mercado interno. Lembrem-se como, nos tempos que correm, enquanto as empresas portuguesas exportam produtos com cada vez mais valor acrescentado potencial, os consumidores portugueses migram para produtos com preços cada vez mais baixos. Depois, recordar este postal:

• Fazer o by-pass ao país

E perceber como um economista formado em 1975 está totalmente desfasado da realidade empresarial pós-mass production e pré-Mongo, até arrepia perceber como o seu modelo mental está tão enraizado na pré-história económica.

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E, depois de o ler, ler também:

"En el período que va desde los años ochenta, hasta el año 2005, solamente una tercera parte de las 100 mayores empresas alemanas eran familiares. Este gran avance en el ranking en parte se debe a las características intrínsecas de este tipo de empresas que a parte de la visión a largo plazo, también se caracterizan por una mayor prudencia a la hora de endeudarse y sobre todo porque fomentan el sentimiento de solidaridad entre sus empleados."

O sr. Dr. Tavares é um avatar de um modelo mental sobre a economia que está obsoleto, graças a Deus, e que as PMEs portuguesas que exportam estão a aproveitar muito bem.

Trechos retirados de "Empresa familiar lidera la economía alemana"
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Não consigo esquecer aquela afirmação "Mais do que pôr a tónica nas exportações temos de ser fortes no mercado interno"... conseguem?

Profit is sanity

Lembro-me da primeira entrevista de Alexandre Soares dos Santos à TV após o "golpe" do 1º de Maio. Recordo algo que ele disse e que contraria o meu modelo mental. Algo como "vender, vender, vender é fundamental para este negócio"
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Ao ouvi-lo, pensei, e a margem? Recordo sempre o livro de Hermann Simon "Manage for Profit, Not for Market Share".
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Agora leio isto:

• "Jerónimo Martins afunda 9% após apresentação de resultados"
• "Lucros da Jerónimo Martins ficam abaixo das estimativas"

Sim, eu sei que estão aí metidos os resultados da Polónia, que cresceu menos do que o previsto, que há o investimento na Colômbia. 

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Mas a velha máxima: "Profit is sanity, Volume is vanity" parece-me mais válida do que sempre.

Cuide do seu queijo

"Most companies I know have been running pretty hard lately. And, like the White Rabbit in Alice in Wonderland, many feel that the faster they go, the behinder they get."

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O famoso Red Queen effect que mata as empresas através da anorexia.

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Quem está entre a manada tem de correr mais sob pena de não ter ração para viver mais um dia, como todos correm mais ou menos juntos, quanto mais um corre mais os outros correm também... até ao esgotamento, quando já não há músculo e é só osso. Nessa altura ficam apenas aqueles que desde o princípio estavam destinados a vencer, não pela sorte mas pela análise fria dos números, como Cornuallis.

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Cornuallis tinha um exército mais experiente, mais disciplinado, mais bem armado e mais numeroso. Ganhou enquanto os revolucionários lutaram seguindo as mesmas regras... começou a perder e perdeu a guerra da independência quando os revolucionários mudaram as regras do jogo.

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"Especially after the last few years, when chasing business has sometimes been frantic, this is a good moment to stand back and ask yourself some hard questions. One of them might be: What's most important now: growth or consolidation?"

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Um das mensagens que continuo a considerar válida, ano após ano, é: impaciente com os lucros e paciente com a quota de mercado, com o volume. É uma vacina contra a comoditização e uma forma de apostar constantemente na subida na escala de valor potencial.

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Talvez 2012, com o choque que o meio abiótico vai proporcionar às empresas, seja um bom ano para reflectir sobre quem tirou o meu queijo:

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"1. Poor strategic focus.
When you take any business you can find, it's easy to discover that your positioning is now way off course–or non-existent." (Moi ici: Em que é que são bons? Em que é que se podem especializar e fazer a diferença? O que é que os apaixona?)

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"2. Bad customers.
Not all customers are equal. Some are demanding and that helps you become better at your job. But others are demanding just for the sake of it. They Drain your time, attention, and patience, and, in essence, they take far more than they will ever pay for. Pure pursuit of revenue says that you have to keep pleasing them. A more analytic approach would highlight the degree to which some customers are unprofitable and therefore need to be fired."  (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Talvez a pergunta mais vezes colocada neste blogue e nas empresas com que contacto. As empresas deviam ser "obrigadas" a fazer as suas curvas de Stobachoff para terem umas surpresas e descobrirem formas simples de aumentarem o lucro)

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"3. Expensive footprint.
It's tempting to take business wherever you can find it. But a very broad geographical spread can cost you a fortune in time and travel. While it may look as though that customer on the other coast takes just a day's work, in reality getting there takes one day and getting back takes another. Does the income justify that expense?"  (Moi ici: Ghemawat em "World 3.0" visualiza como isto é importante. As relações comerciais são sobretudo com os "vizinhos", a importância da proximidade. Mais perto mais flexibilidade, mais relação e menos probabilidade do preço ser o order winner)

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"4. Valuable time.
Many businesses fall into what I call the revenue/time trap. They are so busy chasing cash that they don't have the time to sit down and invest the time and resources required to develop new products or new markets. Impulsive and energetic, they work hard but never attain momentum." (Moi ici: Aquilo a que chamo drenagem do presente, motivo pelo qual falo não de uma empresa mas de 4 em simultâneo e como isso requer jongleurs nas empresas)

Ainda acerca da estratégia

Mais um excelente artigo de Joan Magretta sobre estratégia "Strategy Essentials You Ignore at Your Peril":
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1. "Competitive advantage is not about beating rivals; (Moi ici: IMO as empresas dedicam tempo demais a estudar, analisar e acompanhar os concorrentes)  it's about creating unique value for customers. If you have a competitive advantage, it will show up on your P&L.
2. No strategy is meaningful unless it makes clear what the organization will not do.  (Moi ici: Quem quer ir a todos e ganhar todo o tipo de clientes... não conhece a curva de Stobachoff, não conhece Terry Hill)  Making trade-offs is the linchpin that makes competitive advantage possible and sustainable.
3. There is no honor in size or growth if those are profit-less. Competition is about profits, not market share.  (Moi ici: Uma frase constante neste blogue!!! Volume is vanity, profit is sanity. Uma referência: Hermann Simon) 
4. Don't overestimate or underestimate the importance of good execution. It's unlikely to be a source of a sustainable advantage, but without it even the most brilliant strategy will fail to produce superior performance.
5. Good strategies depend on many choices, not one, and on the connections among them.   (Moi ici: A aposta no mosaico de opções sinérgicas que tornam difícil a cópia)  A core competence alone will rarely produce a sustainable competitive advantage.
6. Flexibility in the face of uncertainty may sound like a good idea, but it means that your organization will never stand for anything or become good at anything. Too much change can be just as disastrous for strategy as too little.
7. Committing to a strategy does not require heroic predictions about the future. Making that commitment actually improves your ability to innovate and to adapt to turbulence.
8. Vying to be the best is an intuitive but self-destructive approach to competition.
9. A distinctive value proposition is essential for strategy. But strategy is more than marketing. If your value proposition doesn't require a specifically tailored value chain to deliver it, it will have no strategic relevance   (Moi ici: Exacto, estratégia é mais do que conversa da treta) 
10. Don't feel you have to "delight" every possible customer out there. The sign of a good strategy is that it deliberately makes some customers unhappy.   (Moi ici: Outra das orientações constantes neste blogue, responder à questão: Quem são os clientes-alvo? Respondendo a esta pergunta, pode-se começar a construir a cadeia, a rede que os vai servir (9), tendo emn conta o mosaico de reforços sinérgicos (5)) 

Impaciente com os lucros e paciente com o volume

Na senda do que aconselha Steve Blank, iterar (pivotar) até encontrar a fórmula lucrativa e só então escalar:
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"Clayton Christensen would agree with the intuition that Groupon displays but ignores: businesses should become profitable before they become big. The best way to manage a fledgling business is for managers to be impatient for profit but patient for growth. (Moi ici: Um velho marcador nosso conhecido e aplaudido) Such a strategy limits an early venture's funding in order to force the business to develop a profitable business model and then invests heavily in growth once such a model is identified (Moi ici: Recordar Blank aqui e aqui) — Christensen terms such investments "good money" for incubating growth businesses and extols the strategy for three reasons.

• First, when a business is impatient for profit, managers are forced to validate their assumptions and demonstrate that customers are fundamentally willing to pay an acceptable price for the company's offering.
• Secondly, expecting a business to be profitable quickly forces it to keep its fixed costs low. Because a business's cost structure determines which customers it finds profitable, keeping these fixed costs low preserves strategic options for the company when it is choosing which customers to target.
• Finally, reaching profitability quickly ensures that when outside financing dries up, the venture can succeed on its own.

Groupon's fundamental problem is that it has not yet discovered a viable business model. The company asserts that it will be profitable once it reaches scale but there is little reason to believe this.
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The story would be much different if Groupon did not have nearly unlimited access to funding so early in its corporate life. A successful financing strategy would have provided Groupon with incremental investments to enable the development of a profitable business model around a product that had obvious appeal to customers and merchants.(Moi ici: Como referimos aqui, a maior partes das vezes não é a pobreza que mata uma start-up, é o excesso de dinheiro) In such a world, Groupon would have stuck to its home market of Chicago until it developed a business model that was profitable at scale in one market. Armed with a viable profit formula, Groupon could have scaled aggressively — confident that much larger profits awaited it."
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Trecho retirado de "Groupon Doomed by Too Much of a Good Thing"

Work to raise the prices!

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Já sabem qual é o tipo de empresas que eu recomendo às PMEs portuguesas... work to raise the prices!
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Imagem retirada daqui.
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Volume is Vanity, Profit is Sanity! Dois terços do lucro com apenas 28% da quota de mercado "The iPhone Actually Has No Competition Where It Matters Most"

Fugir do vender, vender, vender

Uma lição que muita gente ainda não aprendeu: Volume is Vanity, Profit is Sanity.
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"Almost all entrepreneurs have the sales mentality when they first go into business. They want to see sales go up every month, every day, every hour. I myself didn't care about anything except our weekly sales figures. My investors were the same way, and many of them were accountants. They never asked me about profits. All they wanted to know about were sales. That's the sales mentality. It's the idea that you should focus all your attention on making sales, and it's very dangerous, especially when you're operating out of your basement on a shoestring. (Moi ici: Também se traduz em Qimondas que importavam e custavam mais do que exportavam, com valor acrescentado negativo)
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Why? Because sales do not equal cash, and cash is what you need to survive. You run out of cash, you go out of business. End of story. It all goes back to the fundamental reality that you are working with limited capital. (Moi ici: Isto é muito importante, nos últimos 40 anos o preço do dinheiro veio sempre a cair. E a partir de agora vai ser sempre a subir. Aquilo que se podia fazer e investir com dinheiro a taxa de juro zero não é o mesmo que se pode fazer com dinheiro caro, ponto) If your gross profit is not enough to cover your expenses, you have to dip into your capital to make up the difference. You dip too much, and pretty soon you run out. Out of that reality comes the two most important rules for every new business. Number one, protect your capital. Spend it only on things you are certain will generate positive cash flow in the short term. Number two, maintain the highest monthly gross-profit margin you are capable of achieving. Do not go after any low-margin sales.
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You probably think these rules sound simple enough, but it takes discipline to follow them. It's very easy to go off on tangents, mainly because of the sales mentality."
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"The sales mentality gets in the way by substituting a short-term goal, making a sales target, for the long-term one: determining viability. (Moi ici: Então nós, latinos, somos bons nisto da ditadura do curto-prazo. Ás vezes penso que as religiões criaram o conceito de Diabo para combater a ditadura do curto-prazo, para impelirem à poupança, à temperança, ao longo-prazo) So what if you have a series of bad months? Those results could be telling you something-that the business isn't viable, or that you're not keep rising and you can collect before you pay. Trouble is, you also have more payables than you can handle.
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The sales mentality gets in the way by substituting a short-term goal, making a sales target, for the long-term one: determining viability. So what if you have a series of bad months? Those results could be telling you something-that the business isn't viable, or that you're not capable of selling at a high enough gross margin to achieve your goal. If so, you should pay attention.
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The usual alternative is to delude yourself with a series of high volume, low-margin months. It's easy. You just drop your price below your competitors', and you can make all the sales you want. You'll think you're doing fine. (Moi ici: Faz-me lembrar a academia que só conhece a alavanca do preço) You won't run out of cash as long as your sales keep rising and you can collect before you pay. Trouble is, you also have more payables than you can handle. You're bankrupt, and you don't know it. All of a sudden, you hit a couple of bad months, your cash disappears, and you lose everything. It happens all the time. The way to avoid that fate is to follow the rules and watch the numbers. If you watch closely enough, a picture begins to emerge. You can actually see what's going on. You can feel it. The picture gets clearer, and the feeling gets stronger, until you realize that you're going to make it-or that it's time to try something else."
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Trechos retirados de "The Knack - How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up" de Norm Brodsky e Bo Burlingham.

Smart Growth

Acabei a leitura de "Smart Growth" de Edward Hess.
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Valeu a pena!
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O autor empastela um bocado, mas a leitura do capítulo 8 "Managing the Risks of Growth - Private Companies" só por si vale o livro todo.
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Nele, o autor, lista as conclusões de um estudo que fez a 54 empresas "I looked at companies that were part of the small group that had survived the start- up phase and had been through a high- growth phase."
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As conclusões gerais são:
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"I found that growth equaled change. Growth changed the companies— their culture, their people, and how they did business. Growth changed the human dynamics of how people communicated and with whom they communicated.
It challenged peoples’ competencies and interpersonal skills. Furthermore, for these companies, the human dynamic of growth proved to be one of the biggest challenges of managing growth. And this challenge recurred as the companies grew because many management teams were not able to manage a bigger or more complex business. As a result, CEOs had to continuously upgrade these teams and face the difficulties of hiring and integrating new players into existing management teams, which oft en stirred up difficult emotional and loyalty issues for remaining team members.
These human dynamics made growth difficult to manage, and it also made smooth and continuous growth rare."
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Quem conhece este blogue sabe o quanto aprecio "Volume is Vanity, Profit is Sanity", e o quanto duvido do crescer por crescer:
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"1.Most companies did not plan for growth. In some cases, it just happened. Those CEOs regretted not thinking about what a bigger company would look like and regretted not thinking about how much growth their company could accommodate. Some companies were overwhelmed by growth and had to slow growth down in order to survive. Others understood the risks of growing too fast before they had the people and quality and financial processes in place and, thus, they turned away business until they were more prepared for growth.
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2.As they learned that growth was a difficult process and was sometimes a one-step-forward-and- two-steps-backward process, they learned the need to manage the pace of growth. Many CEOs said their companies became better when they learned to say no to new opportunities. Learning to focus and being strategic in taking on business led to a “sweet- spot” strategy for many.
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3.Growth changed things. Growth changed what the CEO did. Growth changed what the employees did. Growth added people and more structure. And when they added new people to the mix, they got different human dynamics than before. The chemistry changed. When the management teams expanded, the different combinations of interpersonal dynamics multiplied the people complexity, which impacted execution. Growth increased the complexity of communications and the chance of miscommunications and interpersonal misunderstandings.
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4.CEOs had to learn how to delegate and, as one said, “Delegation is not a natural act.” Delegation was a consistent diffi cult issue for CEOs.
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5.Most companies had difficulties in building a management team because of multiple hiring mistakes. These mistakes were financially and emotionally costly.
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6.Even if assembling a management team went well, many CEOs were surprised at the difficulty of getting that team to work together effectively.
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7.Managing the pace of growth presented a major challenge for many companies. For some, growth happened too fast, forcing companies to put on the brakes to allow the people, processes, and controls to catch up. Some, in fact, came close to losing the business because they grew too fast.
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8.As these private companies grew, the roles of CEOs changed, often dramatically. CEOs who initially did everything had to shift to managing everything, to managing managers, and then to coaching managers and leading culture and strategy.
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9.Most CEOs learned that growth required them to upgrade their people. This caused stress because such changes adversely affected loyal employees who had helped build the business. Many CEOs stated that they had to undertake these difficult upgrades more than once. Given the risks of making mistakes in hires described above, the added stress of disrupting loyal employees and changing team dynamics was wearing on CEOs, who yearned for team stability. Many CEOs said the challenges of hiring and managing a leadership team was the hardest part of the job.
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10.Growth was not an easy process and the various tensions usually resulted in a zig-zag pattern of growth. Managing company growth created tensions between professional accountability and having a family environment; between managing the rate of growth versus delivering quality; between being cautious about turning business away and also worrying that too much business would overwhelm people and processes.
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11.Many CEOs stressed that they had to get honest with themselves and at some point question why they should continue to grow and whether growth would change them and their company so much that the business would no longer be fun.
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13.Some of the CEOs were cognizant of the fact that at a certain revenue level they were likely going to engage bigger, well- capitalized competition.
That competition would expose them to significant risk and may require taking on an institutional partner or selling. Both alternatives meant big changes for the company, the CEOs, and the employees. In some cases, the CEO’s goal was to keep his or her revenue level below that
inflection point."