"It’s a human behavior one." (parte II)

Parte I.

E até que ponto fica claro, preto no branco, que comportamentos e porquê devem acontecer?

Uma estratégia ao ser executada traduz-se em:

Resultados que decorrem naturalmente de acções e de comportamentos.

Quem exibe esses comportamentos?

Quem actua além das máquinas e dos algoritmos?

Começamos por relacionar estratégia com processos e identificamos os processos críticos e os de contexto. Depois, identificamos as competências, comportamentos e resultados que as pessoas têm de ter, exibir ou gerar em cada um dos processos que contribuem para a execução da estratégia:

• Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 2 de 4) (Abril de 2007)
• Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte (2+1/2) de 4) (Abril de 2007)
• A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas (Agosto de 2008)
• Será isto original? (Março de 2009) 
• Acerca da cultura que sustenta uma estratégia (Outubro de 2015)
• BSC vs ISO 9001 (parte VI) (Janeiro de 2016)
• BSC vs ISO 9001 (parte VII) (Janeiro de 2016)

Formular uma estratégia. Perceber que processos são críticos para a sua execução. Perceber que funções em cada processo contribuem para a execução da estratégia e traduzir a estratégia nas actividades elementares e comportamentos evidenciados durante o processo. É preciso ser terra-a-terra e mostrar como se quer que a diferença se faça. Depois, as pessoas arranjarão a forma de chegar a Paris mas primeiro as pessoas têm de perceber que o objectivo é tomar Paris.

"It’s a human behavior one." (parte I)

"Which is precisely what he should be worrying about. However hard it is to devise a smart strategy, it’s ten times harder to get people to execute on that strategy. And a poorly executed strategy, no matter how clever, is worthless.
.
In other words, your organization’s biggest strategic challenge isn’t strategic thinking — it’s strategic acting.
...
while strategy development and communication are about knowing something, strategy execution is about doing something. And the gap between what you know and what you do is often huge. Add in the necessity of having everyone acting in alignment with each other, and it gets even huger.
.
The reason strategy execution is often glossed over by even the most astute strategy consultants is because primarily it’s not a strategy challenge. It’s a human behavior one."

E até que ponto fica claro, preto no branco, que comportamentos e porquê devem acontecer?

Onde isto nos vai levar.

Trechos retirados de "Execution Is a People Problem, Not a Strategy Problem"


Continua.

Implementação e rigor

"when there is a separation of belief and action, as is frequent in organizations because of delegation, precise implementation has benefits beyond the well-known effect of enabling exploitation of good strategies. It also enables the discovery of better strategies by allowing more effective learning from feedback on the value of current strategies.
...
This is because precise implementation solves the attribution problem ... allowing easier rejection of poor strategies (and possibly a search for better ones), as well as making better use of existing good strategies. These two benefits come at the expense of any potential gains from bottom-up exploration that poor implementation might have allowed.
...
A second advantage of precise implementation is that it prevents excessive exploration at the aggregate organizational level because of the inadvertent exploration introduced by the imperfect communication of strategy from senior managers to subordinates. If the downward communication process of strategy and upward observation of action is unavoidably noisy, then improving implementation may help to improve organizational performance by reducing what is, in effect, suboptimally excessive exploration. While miscommunication and observation error may seem like two sides of the same coin (as both result from the separation of beliefs and actions), there are fundamental distinctions between the two. Imperfect communication leverages bottom-up exploration, but does not contribute any exploration by itself: it merely “undampens” bottom-up exploration that would have resulted from perfect communication of strategy.
.
Observation error, on the other hand, is itself a significant source of exploration for the organization. However, while the effect of miscommunication on the knowledge of the strategist is benign, observation errors introduce biases. The implications is that a strategist who is a great communicator but cannot observe the quality of implementation may be more harmful to the organization than one who is a poor communicator but a good observer of implementation performance, assuming the same imperfect strategy ex ante for both.
.
Third, precise implementation also prevents excessive exploration at the organizational level when top managers are also exploring—and indeed this is particularly important when there are observation errors and miscommunication of strategy.
Under these circumstances, there is a strong implementation imperative. Indeed we can say that for the same cost of bottom-up and top-down exploration, top-down exploration (and a strong implementation imperative) is to be preferred rather than vice versa. This is primarily because the communication of strategy is effectively a dampener on bottom-up exploration. These benefits of  implementation as a stimulant to organizational adaptation suggest a rationale for the implementation imperative, in the sense that increasing implementation precision may be useful even with bad initial strategies propounded by the senior managers for each of these reasons. Viewing strategy implementation as a learning process for the strategist thus generates a fundamentally different insight about the value of implementation: unlike the static case, when the intuition says,
“good beliefs, good implementation; bad beliefs, bad implementation”, with learning by the strategist, precise implementation can be useful even with bad beliefs"

Trechos retirados de "The implementation imperative: Why one should implement even imperfect strategies perfectly" de Eucman Lee e Phanish Puranam.

Acerca do mapa da estratégia (parte I)

Algumas das razões porque sou um fã incondicional do mapa da estratégia: ferramenta de comunicação; ferramenta de visualização; ferramenta de discussão; ferramenta de concretização; ferramenta de organização do pensamento.

"A strategy should not just exist as a vision among top managers in an organization. It should also be linked to a strategic performance measurement system (SPMS) that helps all employees achieve their strategic objectives in a set time frame. Successful organizations start building this linkage by communicating their values, resources and possibilities to lower-level managers.
...
the BSC can fail in conveying strategies if it is just a collection of performance measures without the logic of the business model behind it.
...
As a potential cure, best practice examples suggest that top managers should use strategy maps to explain the business model behind the BSC.
...
Research actually shows that strategy maps foster a better understanding of the BSC among employees, create greater commitment, reduce resistance, cultivate a feeling of fair evaluations and are far superior to a stand-alone BSC in communicating how to achieve strategic goals. Also, strategy maps facilitate evaluations of the relevant environment so top and middle managers can engage in discussions, challenge each other’s assumptions and “construct” the causalities of their organization jointly."

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Estratégia e execução

A propósito de "Stop Distinguishing Between Execution and Strategy", um treinador de futebol quando pensa como vai abordar um jogo, se calhar não deixa de pensar na abordagem em função dos jogadores disponíveis, em função do terreno, em função do adversário e, depois, durante o jogo, pode ter necessidade de fazer alterações à estratégia em função do embate com a realidade.
.
Por isto é que, como consultor, tenho de ser um facilitador, de nada vale lançar um conjunto de ideias brilhantes, em teoria, e que podem ser inexequíveis com os recursos concretos existentes mo terreno.

A disciplina da focalização (parte II)

Parte I.
.

"Why is there so much pressure toward expanding, rather than narrowing, the goals? If you understand the need to focus, why is it so difficult to actually do it?...
as a leader, you tend to be ambitious and creative. You are exactly the kind of individual organizations like to promote. The problem is that creative, ambitious people always want to do more, not less. If this describes you, you’re almost hardwired to violate the first discipline of execution.
.
Another reason you might lead your team to go after too many goals is to hedge your bets. In other words, if your team pursues everything, then it seems likely that something might work.
...
Even though you know that more is not better, it looks better, especially to the  person above you. So, you may resist the increased accountability for results that would come with fewer goals and instead rely on the sheer volume of effort to drive your success. However, the greatest challenge you face in narrowing your goals is simply that it requires you to say no to a lot of good ideas. ... may even mean saying no to some great ideas, at least for now. Nothing is more  counterintuitive for a leader than saying no to a good idea, and nothing is a bigger destroyer of focus than always saying yes.
...
We believe all leaders facing this challenge should have this quote prominently displayed in their offices:

Quem não conhece empresários que precisam deste aviso?
.
Continua.
.
Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

A disciplina da focalização (parte I)

"Discipline 1: Focus on the Wildly Important
...
Discipline 1: Focus on the wildly important requires you to go against your basic wiring as a leader and focus on less so that your team can achieve more. When you implement Discipline 1 you start by selecting one (or, at the most, two) extremely important goals, instead of trying to significantly improve everything all at once. We call this a wildly important goal (WIG) to make it clear to the team that this is the goal that matters most. Failure to achieve it will make every other accomplishment seem secondary, or possibly even inconsequential.
...
when you narrow the focus of your team to one or two wildly important goals, the team can easily distinguish between what is truly top priority and what is the whirlwind. They move from a loosely defined and difficult-to-communicate collection of objectives to a small, focused set of achievable targets. Discipline 1 is the discipline of focus. Without it, you will never get the results you want.
...
The inability of leaders to focus is a problem of epidemic proportions.
...
People who try to push many goals at once usually wind up doing a mediocre job on all of them. You can ignore the principle of focus, but it won’t ignore you."

Continua.

Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

Acerca da execução de uma estratégia

"In a key study on organizational change, the global management-consulting firm Bain & Company reports these findings: “About 65 percent of initiatives required significant behavioral change on the part of front-line employees - something that managers often fail to consider or plan for in advance.”
.
Despite the significance of this problem, leaders seldom recognize it. You don’t hear leaders saying, “I wish I were better at driving strategies that require people to do things differently.” What you are more likely to hear is a leader saying, “I wish I didn’t have Tom, Paul, and Sue to deal with!”
.
It’s natural for a leader to assume the people are the problem. After all, they are the ones not doing what we need to have done. But you would be wrong. The people are not the problem!"

Por isso, o ponto de Spender... a importância da retórica, da persuasão, da capacidade de pôr as pessoas que vão executar a estratégia, a percebê-la, a apoderar-se dela, mais do que transmitir, embebe-la no sistema de pensamento de quem está no terreno. Mais tarde ou mais cedo essa pessoa vai enfrentar uma situação imprevista... como se age alinhado com a estratégia nesse caso?
.
Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Acerca da estratégia

Hoje, durante uma reflexão estratégica, não me vou esquecer destas palavras:

"In any business, value is created or destroyed in the market with customers, not in planning sessions or training seminars. Without credible sales input, any strategy runs the risk of dealing with yesterday’s market realities, not today’s. Conversely, daily selling efforts—successful or unsuccessful, smart or stupid—constrain and redirect strategies in often unintended ways. Selling in your firm can’t generate sustained returns if it’s not linked to your strategy."

BTW, mais uma fonte para corroborar as consequências da falta de alinhamento entre estratégia e execução:

"Selling is, by far, the most expensive part of implementation for most firms. Yet, relatively few strategies - some studies indicate less than 10% - carry through to successful execution and, on average, companies deliver only 50-60% of the financial performance that their strategies and sales forecasts promise. That’s a lot of wasted effort and money. Similarly, a recent survey of more than 1,800 executives across industries found that their biggest challenges are ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy and allocating resources in a way that supports strategy."

Trechos retirados de "You Can’t Do Strategy Without Input from Sales"

Acerca da incapacidade de execução da estratégia

Acerca da incapacidade de execução da estratégia:

"Only 20%-30% of corporate and business unit strategies successfully deliver expected results.
...
Despite awareness of the problem, the statistic itself has not really changed much in the last 20 years. What never ceases to amaze me is why people continue doing something that failed to work 80% of the time. Why is this myopia, this herd mentality, and this rationalization of mediocrity so prevalent? Our observations and experience indicate that:

• Less than half of all current strategic initiatives are aligned with company strategy

• Only 1 in 7 strategic initiatives add value beyond “break even”

• The ROI on Strategy delivers 80% less than plan

• Companies invest billions every year on strategies that don’t improve business results or increase the value of the company

• Average CEO tenure is less than 4 years"

Trecho retirado de "Strategy – Why It’s Broken And How To Fix It"

Acerca do alinhamento e da execução das actividades com a estratégia

A sua empresa tem uma estratégia?
.
A sua empresa consegue executar a sua estratégia?

"Most organizational leaders struggle to align day-to-day activities with strategy, even though they know it’s important to do. Almost 80% of the more than 1,200 senior executives recently surveyed by PricewaterhouseCoopers believe that their organizations have the right strategic intent — but only 54% think they’re executing that strategy well."

Trecho retirado de "Gauge Which Activities Aren’t in Sync with Your Strategy"

Acerca da estratégia e do BSC

"According to Harvard Business Review the top reason that strategic plans fail to yield their intended revenue projections is inadequate resources. New ideas are approved but not funded appropriately. Probably because they didn’t do their homework and don’t want to invest much. Even more likely they didn’t know where to find the funds because they didn’t identify anything to STOP doing.
.
Your true strategy is how you spend your money. So if after a strategic plan you are still funding everything from before and then trying to add new initiatives, chances are that you really haven’t committed to the strategy. The new ideas die from starvation.
.
Another reason is that the initiative is pursued in a seat-of-the-pants fashion and not planned. In this instance, communication and alignment are often not effective, and derail the project. Strategy’s role is to focus the organization not to create a free-for-all of a bunch of new projects–one for every function–that are not coordinated across the organization for maximum impact."

Trecho retirado de "Strategic Planning Tip: How to Prioritize for Profitability"
.
Impossível não recordar os textos de Roger Martin sobre estratégia, publicados ao longo deste ano. Estratégia não é adivinhação, estratégia não é redução de incerteza, estratégia é concentração e foco, para alinhar recursos numa alternativa para o futuro.

• "Why Bother Doing Strategy?"
• "Strategy Needs a Mix of Data and Logic"
• "Strategy and The Uncertainty Excuse"

Agora, traduzir uma estratégia num mapa da estratégia, gerar um BSC que permita monitorizar a evolução do desempenho e, promover a transformação que fará executar a estratégia e atingir as metas, através de um conjunto de iniciativas que esclarecem:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• quanto custa?

BTW, 

"And know what? Uncertainty is a bitch. It plagues every plan you hatch, and it eats away at any attempt for peace of mind."

 Daí a importância da monitorização, o caminho para o futuro não é

uma linha recta, é preciso estar atento e ir afinando as coisas.

Acerca do posicionamento

Um imagem interessante retirada de "The Three Rules":

"Competitive position is the height of the climb. Execution is what allows you to turn potential energy into kinetic energy by riding down the other side. Both the height of the climb and the efficiency of the ride down are indispensable to the overall experience. A big climb with no descent is essentially worthless, and a train that stutters down the other side is arguably not much better. The smoothest car in the world cannot make up for a puny drop. Similarly, you cannot compensate for a poor position with great execution while poor execution can compromise even the most promising position. In short, position determines how fast you can go; execution determines how fast you actually go.
...
Industry is the frame of reference for the potential and kinetic energy. As an industry's structure changes - new technologies, new regulations, new entrants, and so on - exceptional companies understand that all performance (or motion, in the roller-coaster metaphor) is relative, and so they adapt in ways that preserve their ability to store potential and release kinetic energy.
.
Average companies, and exceptional companies that lose their way, seem to forget that the key is relative position within an industry and instead begin matching their behavior to industry-level forces. If an industry is consolidating, they go on an acquisitions binge; if an industry is suffering a downturn, they begin cutting cost and price; if an industry is expanding, they invest and grow. That all seems reasonable, but it amounts to moving in the same direction and with the same velocity as the frame of reference itself - in other words, it amounts to standing still. Exceptional performance is built on being different, and making choices dominated by industry-level considerations makes you average."

O que tem feito a sua empresa para se diferenciar?
.
O que tem feito a sua empresa para melhorar o seu posicionamento?
.
Tem estado demasiado concentrado nos cortes, na execução e descurado o posicionamento?
.
Com cada vez mais picos na paisagem competitiva enrugada:

 Não escolher um posicionamento é... asneira forte.

Estratégia e pessoas (parte I)

No Verão de 2004 comecei a escrever um livro, "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial", que acabou por ser publicado em Fevereiro de 2006.
.
Neste postal "Justificação para um livro" justifiquei a sua elaboração.
.
Antes de entrar a fundo no balanced scorecard, tinha mergulhado a fundo no mundo da modelação de organizações com base na abordagem por processos. Julgo que essa particularidade me ajudou a ver e a pensar a operacionalização da estratégia de uma forma mais concreta, mais ancorada.
.
Quando comecei a olhar para os processos como as âncoras que poderiam tornar permanentes as transformações que se querem induzir com as iniciativas estratégicas (e as iniciativas são sempre transientes e, há o perigo real do "I'll be back!") (Recordar "Modelar sistemas" e "Abordagem por processos ao serviço da execução estratégica") comecei a diferenciar os processos em função da sua contribuição para a execução da estratégia. Por isso, em 2007 comecei a usar aqui no blogue a terminologia de processos de contexto e de processos críticos ou nucleares ou chave:

• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte I)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte II)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte III)
• Processos contexto e processos nucleares

Os processos nucleares são fundamentais para a execução da estratégia, uma empresa deve estar e ser obcecada na sua melhoria. A melhoria nesses processos gera diferenciação, satisfaz clientes-alvo e permite margens superiores.

Os processos de contexto não precisam de ser excelentes, pois isso seria um desperdício de recursos, basta-lhes ser eficientes, basta-lhes cumprir o prometido.

.

E isto gera formas diferentes de pensar acerca dos processos que uma organização realiza, e acerca de quem os executa e dos seus comportamentos.

.

Ao fim destes anos todos, só esta semana encontrei um texto que se aproxima da abordagem que sigo para relacionar estratégia, processos e pessoas. Trata-se de "The New Functional Agenda How Corporate Functions Can Add Value in a New Strategic Era".

Continua

Estratégia como verbo

Neste postal de ontem abordei a forma como, num projecto com o balanced scorecard, procuro passar da fase do paleio, da conversa, para a fase da acção, para a fase da actuação rotineira no dia-a-dia.
.
Quando uma empresa na sua boa-fé formula uma estratégia, por muito bom sentido que ela possa ter, não passa de conversa, não passa de paleio. Formular e não agir é crime e é o mais vulgar.
.
Traduzir uma estratégia num mapa da estratégia já é um importante passo em frente, ajuda a melhorar a comunicação, a visualizar o encadeamento das peças no tabuleiro, a interiorizar o papel de cada um. Contudo, fica a faltar a resposta à pergunta "Sim, OK, percebo. Agora, o que querem ou esperam que eu faça de concreto já a partir da próxima segunda-feira?"
.
Ou seja, é preciso passar à execução da estratégia no terreno. Este é um tema de eleição para mim. Por isso, o interesse deste artigo "Strategy as performative practice : The case of Sydney 2030" de Martin Kornberger e Stewart Clegg publicado em 2011 pela revista Strategic Organization e de onde sublinhei:

"strategy in terms of political processes that do not unfold according to the neat logic of more traditional economic strategy research (Moi ici: Como alguém disse "uma brilhante estratégia não resiste aos primeiros minutos da batalha", há sempre algo que não foi pensado, alguém que agiu, que interpretou de forma diferente... não há o crime perfeito. Por isso mesmo é relevante a comunicação e compreensão da estratégia... a lição que fica da blitzkrieg: o objectivo final está fechado e é sagrado, liberdade táctica para quem age no terreno)
...
the micro and everyday activities that constitute the labour of strategy, (Moi ici: Qualquer estratégia, para ser executada, para ser operacionalizada, tem de ser traduzida em micro-actividades que podem ser descritas como "quem, faz o quê, até quando") focusing firmly on ‘praxis, practitioners and practices’. Strategy is understood as an activity, as a verb rather than as a noun. For example, the analysis of processes of strategizing focuses on micro-level, everyday interactions in strategy meetings, workshops, conversations and so on, in which strategy is talked into being
...
Could we imagine strategy as a performative practice? Strategizing means developing a (usually big) picture of the future that will frame immediate courses of action. In this sense, strategy turns the arrow of time; the future becomes the condition of the possibility for action in the present. Hence, we suggest analysing strategy as a performative practice. The concept of performativity directs our attention to the circumstance that strategizing is an activity that does something.
...
Strategy communicates not only socially negotiated meanings but also legitimate and illegitimate forms of action and voice, producing consent but also triggering resistance
...
strategy is a discursive practice that constitutes a reality (instead of mirroring it), that defines what is meaningful (instead of measuring it) and that legitimizes actions and decisions (instead of rationally analysing them).
...
strategy is a practice that aims at mobilizing people and ‘bringing them along’. As such, strategy is a transformative process: the activities performed as parts of the strategy process contribute to bringing about the desired results as the performative aspect of strategy. Strategy does not so much describe the future as cause this future to come into existence through its process."
.
É tão fácil e atraente abordar a estratégia como a tarefa de descrição de um futuro desejado e esquecer que é preciso causar esse futuro através de pessoas que diariamente executam milhares de operações, exibem comportamentos, têm de tomar decisões e pensam por si, e têm as suas prioridades, sonhos e ambições. Se não as alinhamos com a estratégia... não há estratégia.

Estratégia e execução

"But any seasoned strategist knows that strategy is not just sloganeering. It is the series of choices you make [Moi ici: "A série de escolhas que se fazem". Muita gente não percebe que estratégia é fazer escolhas que doem, e não poesia sobre como fazer tudo para todos como se não houvesse amanhã] on where to play and how to win to maximize long-term value. Execution is producing results in the context of those choices. Therefore, you cannot have good execution without having good strategy. 
.
Most everyone would agree that you cannot achieve good results without having good execution; similarly, most would agree that having a good strategy alone is no surefire formula for success. But too many jump to the wrong conclusion that this makes execution more important than strategy. [Moi ici: Estratégia e execução são as faces de uma mesma moeda. Uma boa execução de uma má estratégia dá asneira, uma boa estratégia mal executada dá asneira. Contudo, entre as duas situações de asneira, prefiro a primeira porque é a mais fácil de corrigir]

mulamMas esta conversa às vezes cheira-me a mofo... será que uma estratégia que não prevê as dificuldades de execução pode alguma vez aspirar a ser uma boa estratégia?
.
Voltamos ao velho ditado que aprendi com Mintzberg:

"Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo"

Uma estratégia pode ser soberba no papel mas tendo em conta a realidade da empresa que a vai executar ... não passa de conversa da treta, não passa de paleio perigoso, sem os pés assentes no chão.
.
Estratégia e execução não podem ser dissociadas.
.
.
.
.
Amanhã vou dar uma formação intra... e o segundo slide que passo é a "velha citação"... 9 em cada 10 empresas são incapazes de executar a estratégia que formulam... a tal frase que Tom Peters comentava assim "9 em cada 10?! O número está claramente subavaliado"
.

Trecho retirado de "Strategy or Execution: Which Is More Important?"

Acerca da execução estratégica

Há actividade mais sexy na gestão do que formular uma estratégia?

.

Hrebiniak em "Making Strategy Work" escreveu qualquer coisa como "Formular a estratégia é para os iluminados... implementá-la é com os grunhos"

.

Ao formular uma estratégia há um conjunto de opções 'livres' que são feitas - não são bem livres porque dependem da história da organização e das suas competências - ao nível mais elevado da organização e que dizem respeito aos resultados pretendidos:

• qual é o circuito de procura?
• quem são os clientes-alvo?
• quem são os distribuidores-alvo?
• quem são os prescritores-alvo?
• qual a proposta de valor a oferecer a cada um deles?

Feitas estas escolhas, surge uma catadupa de outras escolhas subordinadas a estas:

• Quais as infraestruturas adequadas ao circuito de procura?
• Quais as parcerias adequadas ao circuito de procura?
• Qual a cultura adequada ao circuito de procura?
• Quais os processos críticos, que têm de ser eficazes, tendo em conta o circuito de procura?
• Quais os processos de contexto, que têm de ser eficientes, tendo em conta o circuito de procura?
• Que competências temos de ter?

Estas três últimas escolhas são diferentes da escolha de infraestruturas. Nas infraestruturas, desde que haja dinheiro, compra-se e aplica-se. Com os processos, temos uma actividade continuada, que tem de ser mantida e aperfeiçoada.

.

Podemos dizer que as pessoas que operam ao nível dos processos no dia a dia, os tais grunhos de que fala Hrebiniak, também eles vão fazer escolhas no âmbito do seu posto de trabalho.

.

Se essas escolhas quotidianas não estiverem alinhadas com as escolhas iniciais, não haverá consistência, não haverá ressonância, não haverá sintonia, não haverá sinergia.

.

"When Your Team Reverts to the Old Strategy" aborda o tema dos motivos que podem estar por detrás de uma falta de alinhamento entre as escolhas da gestão de topo e as escolhas quotidianas dos intervenientes nos processos:

.

"The best way to prevent your team from reverting is to avoid the tendency to get your most senior people in a room to dictate what the rest of the company will do. Instead, include as many people as possible in deciding on the strategy, especially those who will be affected by the change. Martin advises asking the question upfront: who will we need to behave differently? Then, make sure that those people have a say in the direction you'll pursue"

.

"A frequent reason that teams revert back to an old strategy is they don't feel the urgency to change. Everyone in the organization needs to see the opportunity, not be told that there is one. If your team is stalled, engage them. ... "Tradition is an unbelievably powerful force," says Kotter. They need to not only see the urgency of the need for a new strategy but also feel accountable for it. "It all starts with enough people believing that there is a new opportunity and that they have a responsibility to pursue it," says Kotter."

.

Outro artigo na mesma linha é o publicado no número de Julho-Agosto da revista Harvard Business Review com o título "The Execution Trap" de Roger Martin, de onde extraí:

.

"Everyone from the top of the organization all the way down to the very bottom makes choices under constraints and uncertainty. Each time a frontline employee responds to a customer request, he is making a choice about how to represent the corporation - a choice directly related to the fundamental value proposition the company is offering.

.

So if we can't draw a line in the organization above which strategy happens and bellow which execution does, what is the use of the distinction between strategy and execution, between formulation and implementation?

.

The answer is none at all. It is a pointless distinction that in no way helps the organization.

...

we should conceive of the corporation as a white-water river in which choices cascade from the top to the bottom. Each set of rapids is a point in the corporation where choices could be made, with each upstream choice affecting the choice immediately downstream.

...

Part of being a boss is helping subordinates make their choices when they need it."

Negócios acessórios?!

Afirmo e defendo que a formulação de pensamento estratégico e o uso do balanced scorecard, para apoiar a execução da estratégia, é ainda mais importante e necessária nas organizações públicas do que nas organizações privadas.
.
Numa sociedade saudável, quando uma organização privada dá prejuízo anos a fio rapidamente se chega a uma burning platform:

Ou se muda de vida, ou a organização tem de fechar ponto.

Quando se trata de uma organização pública... há o perigo das mensagens sobre o que resulta ou não resulta não chegarem a quem toma decisões e, por isso, as indefinições podem prolongar-se perigosamente no tempo.

O Público de hoje traz um exemplo desta situação "TAP estuda redução de pessoal nos negócios acessórios":

"Ficou claro ontem, na assembleia geral da TAP que, a partir de agora, a transportadora aérea estatal vai ter de se focar nos negócios estratégicos e mais lucrativos: a aviação e a manutenção. Ficam de fora áreas mais acessórias e, nalguns casos, deficitárias, como as lojas francas e o handling, mais susceptíveis à redução de custos que o Governo exige à empresa"

A partir de agora!!!??? Só agora!!!???

E aquela linguagem... negócios acessórios. Então, também estamos a falar de clientes acessórios? Então, se calhar esses clientes fazem mal em escolher trabalhar com a TAP para satisfazer as suas necessidades... eu preferiria trabalhar com um fornecedor que me considerasse estratégico e não acessório.

Sem comentários

"Fast and focused - Rewriting the rules for a successful turnaround" de Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson.

Aqui

Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte I)

Algumas das razões por que aprecio e privilegio o balanced scorecard podem ser sintetizadas nestas frases:

“The rationale of the BSC focuses on providing a systematic tool, combining financial and nonfinancial performance indicators in one coherent measurement system. Metrics are constructed according to a predefined strategy, and the company’s processes are aligned towards this strategy. Accordingly, the mindset of the BSC is based on the perception of the firm as a profitability machine, which needs to be optimized to reach maximum efficiency through measuring and controlling for mostly company-owned processes.”

“establish the BSC as a representation of an organization’s shared vision. By doing so, the BSC becomes not only a tool for measurement, but also a tool for strategic management.”

“By clarifying the companies’ strategy and facilitating its communication, the BSC sets out to serve as a “pull rope”, in order to efficiently align the firm with a defined strategy towards which managers can align their actions and efforts. The systematic way in which the BSC is designed helps to reduce information overload and leads managers to prioritize important issues more easily.”

“Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal”

Na próxima reflexão (parte II) revelo a fonte de onde retirei estes trechos.

Transformar uma organização numa máquina de execução da sua estratégia é uma virtude que aprecio. Tudo começa pela definição de uma estratégia, para depois usar o balanced scorecard como uma ferramenta de apoio à sua execução.

“When strategy fails to achieve expected results, is it because the strategy was ill-conceived or the execution was flawed? Research is pointing more and more to problems with execution. It certainly is not a slam dunk.
The failure to execute is a major concern of executives because it limits organizational growth, adaptability, and competitiveness. Executives are not judged by the brilliance of their strategy, but by their ability to implement it. The problem is how to close the gap between strategy and actual results.“ (aqui)

Muitas fontes referem este desafio que é real, a incapacidade de executar uma estratégia, uma vez formulada.

A minha experiência pessoal com o balanced scorecard tem fortalecido a minha confiança no balanced scorecard como uma ferramenta adequada para executar uma estratégia.

Dado o poder tremendo de focar as energias, as atenções, os recursos, na execução de uma estratégia… por vezes dou comigo com o receio de se estar a executar uma estratégia desadequada, uma estratégia incompleta ou mal formulada.