Concentrar, focalizar, olhar olhos nos olhos...

Após a caracterização de um mercado,

uma empresa tenta a sua sorte com um produto desenhado para o satisfazer.
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No entanto, a coisa parece não funcionar...
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A observação e a reflexão permitiu concluir que afinal esse mercado não existia...
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O que existiam eram dois mercados que o estudo inicial tinha reunido e tratado de forma indiferenciada:

Ou seja, a empresa tinha desenhado um produto para um fantasma estatístico, para um mercado que não existia.
Qual dos dois mercados servir? Que produto desenhar para esse mercado?
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"When business owners ask me why they have a difficult time prospecting and closing on business, one of the first questions I ask is, “who is your audience?' When I hear answers that include words like, “anyone who…,' I immediately know that we are heading into an emotional conversation - niche marketing. Why is it emotional? Well, when you suggest to a struggling business owner that they need to narrow their market it feels limiting and frightening. If they can't make a sale now how will they ever close business by marketing to fewer people? Yikes!"
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Trecho retirado de "How and Why to Develop a Niche"

Números que metem medo. Não, não são de Portugal

Quem segue as minhas reflexões neste blogue sabe o quanto aprecio uma boa estratégia para uma empresa.
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É fácil dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo. Pois... além desta amostra que a Air France nos dá reparem nestes números simplesmente aterradores:

• "A great majority of executives (64% of the survey respondents) say that their biggest frustration factor is “having too many conflicting priorities.”
• Executives report that their biggest challenges are (a) ensuring that day-to-day decisions are in line with the strategy (56%) and (b) allocating resources in a way that really supports the strategy (56%).
• Half of the executives (50%) consider setting a clear and differentiating strategy a significant challenge.
• In fact, most executives (52%) do not feel their company’s strategy will lead to success. Only 21% say their company has a right to win in all the markets in which it competes.
• Most executives (81%) say growth initiatives lead to waste, at least some of the time.

...

• "A significant number of executives (43%) say their company’s strategy does not fundamentally differentiate the company in the market.
• Nearly half of executives (49%) say their company has no list of strategic priorities.
• While most executives say their company has a clear way to create value, most (53%) say that this “way” is not understood by employees and customers.
• Similarly, most executives say their company has a clearly stated set of capabilities, but only a third of executives (33%) say those capabilities support the company’s strategy and the way it creates value in the market.
• Very few executives (21%) say all of the company’s businesses leverage the same set of capabilities.
  In fact, most executives (54%) say their company’ capabilities do not reinforce each other."

Números retirados daqui.

This is madness

Pode ser uma indústria com o apoio de consultores que cobram milhões, pode ser uma empresa com gestores de topo formados nas melhores escolas de gestão do mundo... mas isto é uma loucura e uma estupidez!
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"Air France Asks Flyers to Take Out Trash in Ryanair Battle":
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O que se segue é tão, mas tão francês:
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"Air France will ask passengers to clear their seats and take their trash with them when leaving the plane as the carrier seeks to cut costs and stem the advance of EasyJet Plc and Ryanair Holdings Plc in its home market.
Paris-based Air France is working on the plan after cabin crew refused to assume cleaning duties at a low-cost operation it’s introducing in a push to claw back traffic at provincial airports, according to a union official involved in the talks."
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A Air France vai perder, como perderam todas as outras companhias de bandeira. É a cultura, são os aviões, são as rotas, são os clientes,... chega a ser caricato.

Mais uma dose de optimismo austríaco

Para quem teima em pertencer à minoria que acredita que os grandes não ficarão mais grandes para sempre, que os poderosos não ficarão mais poderosos para sempre, que há sempre oportunidade para quem arrisca e consegue ser inovador e servir melhor do que os incumbentes.
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Para quem acredita que “there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”, faz bem ler este artigo "Focus and Scale on the Internet" de Tim Laseter.
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"Operating strategies were all about “scalability.” Although that model worked fine for a few companies, like Amazon and eBay, it proved a dead end for most. Today a simplistic approach built around mass markets and scalability is a near-certain recipe for failure.
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No longer expecting every new idea to transform the old economy, entrepreneurs (and even venture capitalists) are beginning to realise that scale is the result — not the cause — of business success.
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A careful look at some past successes and failures as well as a few emerging Internet stars reveals that a clear focus on distinct capabilities has led to success. And, perhaps surprisingly, the old model of mass-market scalability is being turned on its head by a new local focus. Instead of using the virtual nature of the Internet to reach a geographically unconstrained mass market, new companies are building distinct capabilities at a local level to attract loyal customers. Those capabilities — not scale — provide the barriers to entry that allow these companies to outperform their competitors. Much as in the old economy, leading Internet businesses are gaining scale by replicating their success rather than pursuing scale as the key to success.
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Amazon has gained scale through its success rather than seeking scale as the key to success.
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Many of the recent success stories of the Internet demonstrate the value of focus over scale.
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“We price competitively, but we do not compete on cost. That’s not the way to attract loyal customers.”
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The latest trend on the Internet takes to the extreme a focus on capabilities rather than scale. Instead of seeking to serve the mass market from a virtual node on the Internet, independent of geography, companies are starting to leverage the Internet at a local level, turning the scale-based model on its head — and perhaps putting the final nail in the coffin of the original Internet model.
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For most aspiring Internet entrepreneurs in today’s online environment, the most likely paths to success will start with focus, build on success, and then — and only then — lead to scale."

Concentrar, focar, alinhar, sintonizar, ... sempre!!!

"The other tip for small businesses to increase their market power is to accentuate their offer.
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The natural tendency for a small business is to just do whatever they can find, particularly when times are tight and the company is scrambling for revenue. We sometimes call it picking up dimes in front of a steamroller because you need a bunch of money and you just do whatever is available. But what a small business really needs to do, particularly after the worst of the recession is over, is take a portion of their core offer and refurbish it in an exciting way -- make the refurbishment really exciting for the customer. "
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"Interviewing Geoffrey Moore: How a Small Business Can Gain Market Power"

Procurar um sweet spot, ir para a terra dos relojoeiros

Em 2007, por várias vezes, citei o livro "Dealing with Darwin" de Geoffrey Moore com o qual aprendi umas coisas interessantes, por exemplo.
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Hoje, na revista Inc saiu este interessante artigo.
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Geoffrey Moore recorda esta figura do seu livro:

Esta conversa aqui, é sobre o desafio da figura:
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"There is an overlap in the middle.  That’s the place where most small businesses stay (Moi ici: Chamo a atenção para os valores do eixo das ordenadas nessa zona de "overlap"... baixa rentabilidade para tanto esforço) because they are below the radar of the really large complex system companies.  But many small companies are dealing with a level of complexity that a volume operations company doesn’t want to deal with.  So these small companies have all the difficulties of a complex system but all the roles of a volume operation.  These companies are defining more complexity while trying to lower their prices. (Moi ici: Uma loucura completa!!!)  That’s a difficult situation to be in because it’s like farming on rocky ground.  (Moi ici: Extraordinária metáfora) It’s hard to get a great crop because it’s not one of the two economic sweet spots. "
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"For small businesses, they can’t play the operational excellence card very well, unless they’ve got some really cool engine that runs on the web automatically. But small businesses can excel in customer intimacy with product leadership. But it must be these two things in combination: pure product leadership is where the big guys can dominate because they have a bigger research and development budget. Small businesses succeed when they combine customer intimacy with the granularity of growth model followed by the ‘whole product plus one’ idea."

A barreira a vencer

"In each instance, the practicioner allows himself to experience surprise, puzzlement, or confusion in a situation he finds uncertain and unique... He is not dependent on categories of established technique, but constructs a new theory of the unique case... He does not keep means and ends separate but defines them interactively as he frames a problematic situation." (trecho de Donald Schon retirado de "The Reflective Practitioner")
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Cada caso é um caso. Cada caso é único. O que funcionou ontem já não funciona hoje...
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Impressionante como o conselho que se segue, de um cowboy para alguém que quer aprender a montar um cavalo, se aplica ao desafio que um empresário tem de enfrentar nos tempos actuais em que Mongo se instala e a globalização imperial da quantidade recua. O que aconteceu na TV, desde o "I love Lucy" até à actualidade, é uma metáfora do que está a acontecer na economia (BTW, lembro-me de em miúdo ver na TV portuguesa esse programa "I  Love Lucy")
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"Eric: You're trying to do too much. Stop thinking, and pay attention to your horse. It's about trying to feel what is happening underneath you right now. You can't ride yesterday's horse. You can't ride what might happen. Everybody who rides has the same problem: we're hoping what we learned yesterday will always apply.  You often ride the problem you had a minute ago, or for the goal you want to achieve. But this not a recipe. It changes every second, and you've got to change with it."
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E o que fazem os macro-economistas? Pois... e o que valem as suas previsões baseadas na extrapolação do passado?
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"You've got to start with observing real people in depth. Burn the market research. Go out there with your own eyes. Stand there. Do it yourself as the businessperson. Be there with your own eyes."
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"This way of working - call it artistry.
Artistry is rooted in qualities. ... To become a proficient rider in her own right, she needs to perceive these qualities and interpret them herself; until she does that, she's merely applying a collection of disconnected generic techniques - and haphazardly, at that. If she can become focused enough and then use this awareness to respond effectively to these qualities, she'll be able to improve her own efforts and those of her horse. She faces the same learning challenge that students of every demanding discipline face if they wish to leave routines and recipes behind and become creative and masterful practicioners in their own right."
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Por isto é que é tão redutor isto "“A qualificação devia ser o motor da competitividade da economia”" Imagino n situações em que gente mais qualificada, podia ajudar a fazer milagres na capacidade de originar valor ... desde que tenha a humildade de abandonar as receitas assépticas e aceite apaixonar-se.
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Focalização, sempre a focalização...
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"Eric: Just because he has a little more energy than you're used to doesn't mean you have to freak out about it. Ride it, for Christ's sake! One of the reasons we ride horses is because they're dynamic. So, when things are a little different, you should appreciate that and not be scared of it. Scared is a distraction. Utilize him!"
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Por cá, muitas vezes, a reacção instintiva quando as coisas mudam e ficam um pouco diferentes é... pedir protecção e ajuda ao papá-Estado. E isso, impede o crescimento interno, evita a subida para o nível seguinte do jogo, ficamos parados e atolados no nível actual.
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"I recognize this vulnerable state, when fear, anxiety, or embarrassment creates a self-absorbed distraction. Yet in the heat of the moment it's nearly impossible to ignore these reactions."
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Aqui, o papel de um outsider que não imponha receitas mas que facilite uma abordagem diferente ao desafio, pode ser útil.
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"Eric: It takes more focus, but that's what this game is about. When we talk about asking a horse for a hundred percent, we're asking a person for a hundred percent. It means we have got them right to the point where they are either going to perform or explode! If they perform to their maximum ability, they will do the best they possibly can if you can get it just right, and you're sitting on a hundred percent of a horse, all you can do is pull your hat down and hope you don't screw up."
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"He's trying to take her across an invisible barrier that divides amateur riders from genuine horsemen."
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É uma barreira deste tipo que impede aos teóricos da macro-economia verem como se fazem milagres ao nível da macro-economia.

Sábias palavras - uma introdução

Mary Kay Plantes, no seu livro "Beyond Price" escreveu estas sábias palavras:
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"All to often, companies think that casting a broad net will lead to more revenue growth because it will increase their potential market. This strategy is especially risky in consumer goods companies and B2B companies, like packaging, where there is no end of potential market segments for the industry’s offering. In many industries, especially mature ones, a broad focus on all possible markets severely restricts your potential profitability, as you end up trying to be all things to all groups, a surefire recipe for never being truly the best for a narrower set of targets.
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A broad focus undermines the organization’s success, because each distinct marketplace has very different demands from companies that serve it.
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A company trying to serve too many divergent markets will dilute investments and focus, unless economies-of-scale advantages of focus."
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Sempre o mesmo problema, falta de concentração!!!
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Quais são os sacrifícios/compromissos em que uma empresa tem de incorrer para servir todo o tipo de clientes?
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E os sacrifícios/compromissos (trade-offs) não estão a aumentar?
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Servir a mesma gama de clientes hoje versus como era servir a mesma gama de clientes há dez anos... é a mesma coisa?
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Julgo não andar longe da verdade quando penso que este é um dos princípios na origem da batota.
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Viva a batota!!!
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Continua, ó se continua.

O que não fazer é tão importante como o que fazer

Um dos conselhos que mais frequentemente dou às empresas é o da focalização.
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O interessante artigo que citei neste postal "Go Mongo: "We will find a place (To settle) Where there's so much space"" ajuda a explicar uma dificuldade intelectual que sentia.
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Olhando para três propostas de valor extremas, que posso colocar nos vértices de um diagrama ternário (como referi aqui), quase que posso trabalhar independentemente dos clientes concretos, para optimizar o sistema produtivo capaz de gerar essas ofertas extremas.
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Contudo, na prática, nunca o fiz. Procurei sempre que as empresas identificassem os seus clientes-alvo, e desenhassem o mapa de relações de causa-efeito plausíveis tendo em conta as experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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A explosão dos atributos e a redução progressiva do ró, ao aumentarem o número de posições intermédias viáveis, significa um afastamento dos extremos no diagrama ternário... há cada vez mais posições híbridas viáveis. Assim, há que identificar os clientes-alvo associados a uma posição, há que avaliar até que ponto a posição é viável.
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Depois, há que:

• focalizar a atenção nas experiências procuradas e valorizadas;
• identificar as capacidades necessárias;
• identificar as actividades a realizar;
• identificar os investimentos em que apostar.

Continua a fazer sentido a concentração das atenções, dos recursos, das vontades nos clientes-alvo e na proposta de valor a oferecer-lhes.

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Daniel Pink neste artigo "Think Tank: Why we all need a 'To Don't' List, just like Moses", apesar de dedicado mais à produtividade e organização pessoal, chama a atenção de algo importante para as empresas.
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Tão importante como listar o que há a fazer, é listar o que não se deve fazer. Como Pink refere, de entre os 10 mandamentos, 8 são sobre o que não fazer.
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Há que recordar Terry Hill:
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"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

É tiro e queda...

Ainda na semana passada este tema surgiu numa reunião com empresários:
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- Está a dizer que tenho de deixar de trabalhar com certos clientes? E como pago a minha estrutura?
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Sempre que se fala de clientes-alvo e de focalização, é tiro e queda o tema vem à baila.
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O medo e mesmo, a vergonha, de ser mais pequeno tolhe um pouco.
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Alguns textos interessantes sobre o tema:

• "How to Narrow Your Target Market"
• "Why a Clear Focus Is Essential to Success"

Gostava de saber a evolução desta experiência não em volume mas em termos de rentabilidade:

• "Mighty Leaf is a Darling of Upscale Restaurants and Natural-Food Stores"
• "Taking a Niche Brand Mainstream"

Concentrar onde se pode fazer a diferença

Os jornais no dia-a-dia, se bem escrutinados, são uma boa fonte de lições sobre o que resulta na gestão. Eis mais um exemplo:
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"Pergunta: Como consegue ser competitivo em Espanha havendo lá vários representantes das marcas que representa?
Resposta: Fizemos uma inversão do raciocínio inicial, que era o ataque ao mercado espanhol com grandes estruturas, para um ataque mais segmentado, em que competimos em áreas em que os grandes distribuidores espanhóis não estão tão focados, quer de um ponto de vista regional, quer do ponto de vista do produto."
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Ataques em grande com grandes estruturas são comportamentos imperiais destinados a, a maioria das vezes, falhar numa qualquer Canas humilhante. A alternativa é o pensamento estratégico... onde podemos ter vantagem? Onde podemos fazer a diferença?
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Trecho retirado de “Mudámos de estratégia em Espanha”


BTW acerca de "acredita que a chegada do FMI implica sacrifícios, mas vai “limpar” o tecido empresarial português" espero que não fique por aí, espero que também "limpe" o tecido do Estado português!

O que medir

Na sequência de:

Quem são os clientes-alvo? 

Qual é a proposta de valor?


Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia

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Blasfémia!

Excepto nos países com uma forte comunidade muçulmana, hoje em dia a palavra blasfémia já pouco valor simbólico tem.
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Na Europa há até uma série de trolls que têm por hobby a prática sistemática da blasfémia.
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Gostava de usar a palavra blasfémia aqui, com um forte simbolismo.
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Várias vezes, não de ânimo leve, mas após alguma pesquisa, reflexão e discussão, acabo a proferir a blasfémia-mor numa empresa... "e já pensou em deixar de trabalhar com esse cliente? Acha que vale a pena o investimento nesse cliente?"
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A revista Bloomberg Businessweek vem em meu auxílio com o artigo "Save Your Company By Firing Your Customers":
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"Well, not all of your customers—just the ones who ask for more than they give, compelling your employees to start checking job boards"
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"Dropping clients is never easy. And right-sizing afterward is even harder. Nevertheless, you can't ignore facts: Some clients' best days have long passed. To position yourself for a recovery, you must align your structure and expenses. So which clients should stay and which should go? Ask yourself if the troublesome customers are affecting your business in the following adverse ways."
...
"1) Cultivating misery:...
2) Exceeding Scope:...
3) Not Producing Growth:...
4) Failing Your Customers:...
5) Siphoning Too Much Time:...
6) Sticking with a Dying Partnership:...
7) Tolerating Payment Issues:..
8) Driving Down Price:..."
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Quem são os clientes-alvo? Qual é a cadeia da procura?
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Esta é a pedra angular de qualquer edifício competitivo. Quem servimos? Existimos para servir quem?
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Não! Não!! Não!!!
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Não podemos servir bem toda a gente!
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Têm de se fazer escolhas.
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Juro que isto é mesmo verdade: uma empresa em 2009 perdeu cerca de 30% das vendas e acabou o ano a ganhar mais ou menos o mesmo... deixando e perdendo os clientes com os quais perdia dinheiro.
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Quem são os clientes-alvo? Qual é a proposta de valor? Como alinhar operações, recursos e vontades?

Ver mais longe para decidir melhor...

Quando aprendi a ler, porque ficava longas horas em casa com o meu irmão mais novo, aprendi a devorar os livros de História Universal de José Mattoso que os meus pais tinham tido na escola.
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Quando ia a casa dos meus avós paternos, ficava longas horas a conversar com o meu primo mais velho sobre o que tínhamos aprendido sobre História Universal.
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Depois, a Mitologia Grega carregada de magia, carregada de fantástico, foi outra paixão.
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Ontem, descobri este postal carregado de episódios da antiguidade greco-romana "The Will to Victory"... ainda, ontem ao almoço, comentava que tinha lido alguém na Internet a defender o poder do secreto para garantir o respeito e a autoridade. Na verdade, o cozinheiro de César, por mais importante que fosse, e foi (quer nas batalhas da Gália, quer no Norte de África na batalha de Tapso contra Catão, O Jovem e Cipião Metelo (o Bacorinho?), onde um exército romano teve de se alimentar sobretudo de carne) não era César.
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Este episódio é saboroso:
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"A Roman general was leading his legions toward the enemy in a swampy country. He knew that the next day’s battle would be fought on a certain plain because it was the only dry, flat place for miles. He pushed his army all night, marching them through a frightening and formidable swamp, so that they reached the battle site before the foe and could claim the high ground. In the aftermath of victory, the general called his troops together and asked them, “Brothers, when did we win the battle?” One captain replied, “Sir, when the infantry attacked.” Another said, “Sir, we won when the cavalry broke through.” “No,” said the general. “We won the battle the night before—when our men marched through that swamp and took the high ground.”"
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Hoje vou para uma Workshop que começa com estes acetatos:

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Ver mais longe para decidir melhor...
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Quem lidera, tal como o general Romano, tem a obrigação de ver mais longe e trazer todos para a mesma plataforma, para que vejam mais longe.
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E mais, tem de considerar que muitas vezes os liderados estão a milhas de perceberem qual o campeonato em que se joga o jogo.

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BTW, este trecho é um retrato de um outro mundo...
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"A detachment of Romans was cut off in a waterless place. The enemy commander demanded their surrender. The Romans refused. “You are surrounded,” declared the enemy captain in exasperation. “You have neither food nor water. You have no choice but to surrender!” The Roman commander replied, “No choice? Then have you taken away as well the option to die with honor?”"

Perder o Norte é terrível!

Ontem o Jornal de Negócios trazia este apontamento sobre a Wal-Mart "Discriminação sexual é só um dos problemas da Wall-Mart":
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O consumo nos EUA está a mudar. A Aldi - um retalhista de origem alemã - abriu uma loja em Manhattan e tem outra prevista para breve. Distinguem-se por serem lojas mais pequenas, colocadas nos centros urbanos - precisamente o contrário do modelo de décadas praticamente imposto pela Wall-Mart: grandes centros comerciais suburbanos.
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A Target é outra cadeia já a tirar partido da nova moda de consumo. A própria Wall-Mart anunciou que vai construir "centenas" de lojas mais pequenas e citadinas nos próximos anos."
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A minha interpretação sobre o que se está a passar vai mais para esta vertente: A Wal-Mart perdeu a noção de quem serve, esqueceu-se de estar concentrada, alinhada nos seus clientes-alvo e começou a inventar:
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"So what went wrong at Wal-Mart? The retailer simply failed to address the most critical questions facing its business: Who are our customers now? Who do we want to attract to the customer base in the future? (Moi ici: Uma constante neste blogue. O alicerce, a pedra angular: Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam?) How will we retain both customer types while staying true to our vision and mission? In short, Wal-Mart inadequately framed the problem to be solved.

Based on its actions—creating supercenters, remodeling, decluttering shelves by reformulating its brand mix, going organic — it seemed that Wal-Mart wanted to attract more-affluent consumers who found themselves squeezed by the recession and were searching for high-quality, yet value-priced items such as organic foods and wines, as well as basic household items and electronics. As Wal-Mart moved to attract well-heeled customers in order to capitalize on the economic downshift, it struggled to manage the overhead costs associated with expansion.

The company responded by increasing prices. No longer could Wal-Mart's core customers (households earning $30,000 to $70,000 a year) count on a low-price guarantee on every item, which was especially troublesome since they represented the group most severely affected by the economy. In framing its strategy to expand and remodel to attract new customers, Wal-Mart put its most sacred cow out to pasture—its founding mission of "saving people money so they can live better." Over the last seven quarters, Wal-Mart's grip on the customer sector that helped build the brand has weakened."

Julgo que é uma justificação bem mais forte para o sucedido, perder o norte, abandonar o alicerce.
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Trecho retirado de "Wal-Mart's Epic Strategic Fail"

Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia

Na sequência de:

Quem são os clientes-alvo? 


Qual é a proposta de valor?

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Somos todos alemães (parte IX)

Já conhecem a minha opinião, basta pesquisar “Somos todos alemães” neste blogue.

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Este artigo “You Don’t Have to be German to be a “Hidden Champion”” de Hermann Simon e publicado em 1996 na revista Business Strategy Review (Vol 7, # 2) lista algumas lições que todas as PMEs deviam considerer e reflector sobre elas.

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“hidden champions are more alike from country to country than they are in relation to large companies within their own countries.” (Moi ici: Também acredito nisto, as empresas grandes bem geridas, e com uma proposta de valor adequada às suas vantagens competitivas, concentram-se em clientes-alvo diferentes dos escolhidos pelas PMEs exportadoras  com propostas de valores adequadas às suas vantagens competitivas.)

…

“the hidden champions present some significant general lessons. Their basic ingredient is a large degree of common sense: giving value to customers, reliability, building long-term relationships, delivering good quality and service.”

…

“An implicit lesson reposes in the focus of the hidden champions, which posits that no one can be a champion in many trades. Those who are focused beat those who spread themselves thin. This message is particularly relevant for small companies with limited resources. But it applies equally to large companies, which frequently deceive themselves in thinking they can develop many different competencies and handle many different businesses – a dangerous illusion. The single-minded specialist usually bears the generalist.”

…

Vamos às lições! A primeira sistematização diz respeito às “Both-and Lessons”. As alternativas não são exclusivas antes complementam-se:

Estas alternativas complementares traduzem-se em nove lições específicas:

“1. Set clear and ambitious goals. Ideally a company should strive to be the best and to become the leader in its market (Moi ici: Não está a falar de ser gigante, não está a falar em ser líder em vendas, está a falar em ser a melhor não a maior).

2. Define a market narrowly and in so doing include both customer needs and technology. Don’t accept given market definitions but consider the market definition itself part of strategy. Stay focused and concentrated. Avoid distractions. (Moi ici: Este é, talvez, o desafio mais difícil… se voltarmos ao final da série sobre a ideia de mosaico, facilmente veremos que concentração e especialização, implicam um trade-off aterrador para muitos, um autêntico pacto faustiano, aumentar a rentabilidade em troca da redução dos graus de liberdade para o futuro… e se factores abióticos alteram a apaisagem competitiva enrugada? Há o risco da empresa perder o pé e cair num vale mortífero)

3. Combine a narrow market focus with a global orientation involving worldwide sales and marketing. Deal as directly as possible with customers around the globe. (Moi ici: Já escrevi sobre esta necessidade. Muitas PMEs por que lhes falta a orientação global, acabam por não aprofundar o foco num certo tipo de clientes-alvo).

4. Be close to customers in both performance and interaction. Make sure that all functions have direct customer contacts. Adopt a value-driven strategy. Pay close attention to the most demanding customers. (Moi ici: Para quem pensa no longo prazo, cuidado com as vendas para os países com clientes pouco exigentes… podem não ser sustentáveis, basta que um concorrente mais habilitado também descubra o mercado, e atrasam a corrida para ser a melhor à custa da corrida para ser a maior. Por isso, em tempos escrevi sobre Angola).

5. Strive for continuous innovation in both product and process. Innovation should be both technology and customer-driven. Pay equal attention to internal resources and competencies and external opportunities.” (Moi ici: Nunca parar, nunca ficar descansado, procurar sempre melhorar e aperfeiçoar).

6. Create clear-cut competitive advantages in both product and service. Defend the company’s competitive position ferociously. (Moi ici: Nunca parar, nunca ficar descansado, procurar sempre melhorar e aperfeiçoar).

7. Rely on your own strengths. Keep core competencies in the company, but outsource noncore activities. Consider co-operation a last resort rather a first choice. (Moi ici: Não é correr para os braços do papá-Estado, esse perigoso pedófilo, à menor dificuldade).

8. Try always to have more work than heads. Select employees rigorously in the first phase, then retain them for the long-term. Communicate directly to motivate people and use employee creativity to its full potential. (Moi ici: As pessoas fazem a diferença, se enquadradas por uma estratégia adequada às vantagens competitivas de cada empresa).

9. Practice leadership that is both authoritarian in the fundamentals and participative in the details. Pay utmost attention to the selection of leaders, observing their unity of person and purpose, energy and perseverance, and the ability to inspire others (Moi ici: A tarefa que nenhum líder deve delegar: escolher ele próprio a sua equipa).”
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Continua

Quanto menos, melhor... Outra vez: Concentração, foco, alinhamento, paranóia

Trechos retirados de "The case study: Lego":
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"The story: For almost 70 years, Lego experienced steady growth. But in 1998 the company started losing money. By 2003, sales had dropped by 26 per cent and in 2004 by a further 20 per cent; these two years represented the biggest losses in Lego history.
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The challenge: The company’s focus on creativity, innovation and superior quality had created high complexity. The company had a total of 12,500 stock-keeping units, with more than 100 different colours and more than 11,000 suppliers.
...
A new model: In 2005, through a series of collaborations between different functions in the company, Lego cut the number of colours by half and reduced the number of stock-keeping units to 6,500.
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The company also decided to outsource logistics and production. (Moi ici: Qual é o core-business da Lego? Em que é que a Lego tem de ser boa, muito boa? Produzir peças plásticas simples injectadas é o mais fácil, se me contratarem, até eu compro uma máquina e ponho-a na garagem a produzir)
...
The result for Lego: Sales increased from 2005 to 2008 by 35 per cent and profitability in 2008 was an all-time record. The fixed cost base had been reduced from 75 per cent to 33 per cent.
...
Key lessons: First, complexity in terms of a company offering too many products creates very high costs. (Moi ici: Tantas empresas inundadas em mil e um produtos a produzir. Porquê? Por que se não for assim não podemos suportar a nossa estrutura... e já pensaram o que seria duas empresas mais pequenas a produzirem, cada uma, uma gama reduzida de produtos?) These costs are frequently ignored by executives because they are difficult to quantify accurately. (Moi ici: Estes custos e os custos das customizações... era interessante descobrir a regra 20/80/30)
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Second, companies need to challenge in a constructive way the requirements of their customers. The idea of “exceeding customer expectations” (Moi ici: Zero defeitos, Zero deserções de clientes, 100% de satisfação dos clientes... é muito caro, custa mais do que o retorno) might lead to an overly complex and costly value chain. Companies also need to develop a clear understanding of the “why” of customer requirements and to have an honest discussion with them about the costs of meeting those requirements." (Moi ici: LOL, faz-me lembrar a M**c*d*s no início da década de 90, tinha especificações absurdas. Tão absurdas, mas tão absurdas que eram um retrato da sua ignorância. A empresa onde trabalhava via-se à nora para tentar perceber a lógica absurda por detrás da coisa... ao contrário da VW, um bom desafio, um desafio inteligente...)

Concentrar uma empresa no que é essencial

"I believe that executing strategy successfully requires tough, often uncomfortable, choices based on simple logic and clear principles.
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Simple questions can strip away the confusion that obfuscates clear thinking, allowing us to focus on the key issues that underpin important decisions.
We too often fall into the comfortable habit of avoiding choice in the mistaken belief that we can have it all. Instead of focusing on one primary customer, we have multiple types of customers. Instead of instilling core values, we develop lists of desired behaviors. Instead of focusingon a few critical measures, we build scorecards with an overload of measures. WE WORK HARD TO AVOID MAKING CHOICES."
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Esta semana, as an accidental bystander, já assisti impotente, a dois casos que ilustram esta dificuldade extrema em fazer opções.
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Trecho retirado de "Sevem Strategy Questions" de Robert Simons.

"Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff."

Nas acções de formação sobre o desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard que animo costumo usar um caso de uma empresa têxtil, com marcas próprias e que, entre outras coisas sofre deste mal:
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"A empresa em 2009 colocou no mercado cerca de 250 conjuntos, na marca ALFA 26 referências foram responsáveis por 50% das vendas da marca, na marca BETA 13 referências foram responsáveis por 52% das vendas da marca."
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Quando se começa a discutir a necessidade de concentrar recursos, nomeadamente o tempo, no que é essencial, começa o discurso da gama, da importância da gama, da one stop-shop... os números falam por si.
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Qual foi o conselho de Steve Jobs para a Nike?
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""Nike makes some of the best products in the world. Products that you lust after. Absolutely beautiful, stunning products. But you also make a lot of crap. Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff.""
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""Apple is a $30 billion company yet we've got less than 30 major products. I don't know if that's ever been done before," Steve Jobs told Fortune magazine in 2008. He added:
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Certainly the great consumer electronics companies of the past had thousands of products. We tend to focus much more. People think focus means saying yes to the thing you've got to focus on. But that's not what it means at all. It means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully. I'm actually as proud of many of the things we haven't done as the things we have done."
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Trechos retirados de "Steve Jobs's Strategy? "Get Rid of the Crappy Stuff""