Pricing man (parte V) - muito sumo

"People have asked me thousands of times to name the most important aspect of pricing. I answer with one word: “value.”
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When asked to elaborate, I will use the term “value to customer.” The price a customer is willing to pay, and therefore the price a company can achieve, is always a reflection of the perceived value of the product or service in the customer’s eyes.  If the customer perceives a higher value, his or her willingness to pay rises. The converse is equally true: if the customer perceives a lower value relative to competitive products, willingness to pay drops.
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“Perceive” is the operative word. When a company tries to figure out the price it can achieve, only the subjective (perceived) value of the customer matters. The objective value of the product or other measures of value, such as the Marxian theory that value is defined by the human labor time invested, do not matter intrinsically.  They matter only to the degree that the customer thinks they matter and is willing to a pay a price in return.[Moi ici: Em Portugal ainda há muitos marxianistas, sobretudo empresários... mesmo quando são politicamente mais de direita]
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The Romans understood this connection so well that they incorporated it into their language. In Latin the word “pretium” means both price and value. Literally speaking, price and value are one and the same. This is a good guideline for businesses to follow when they make their price decisions. It leaves managers with three tasks:
– Create value : The quality of materials, performance, and design all drive the perceived value of customers. This is also where innovation comes into play.
– Communicate value : This is how you influence customers’ perception. It includes how you describe the product, your selling proposition, and last but not least the brand . Value communication also covers packaging, product performance, and shelf or online placement.
– Retain value: What happens post-purchase is decisive in shaping a lasting, positive perception. Expectations about how the value lasts will have a decisive influence on a customer’s willingness to pay for luxury goods, consumer durables, and cars. [Moi ici: Algo na linha de J. C: Larreché que referi aqui]
The process of price setting begins at the conception of the product idea. A company must think about prices as early and often as possible in the development process, not just after a product is ready to launch."

Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything"

A fazer sombra aos alemães!

Ainda ontem à noite ao fazer zapping pelos canais apanhei a ex-ministra, julgo que ainda eurodeputada, Maria João Rodrigues, em plena lengalenga que eu já julgava obsoleta.

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Dizia a técnica que os alemães tinham de aumentar os seus salários para que os europeus do sul pudessem exportar mais para a Alemanha.

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Quem lê este blogue já conhece a personagem do anónimo da província. O anónimo da província é o tipo que não frequenta o circuito da carne assada, nem tem experiência de oratória e, por isso, porque não discute por discutir, resolve ir analisar os números em vez de falar de cor.

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Comparemos a evolução homóloga das exportações alemãs e portuguesas de bens entre Janeiro e Novembro de 2015.

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Quanto aumentaram as exportações portuguesas para a China? 3,5%

E quanto aumentaram as exportações alemãs para a China? Caíram! Caíram 4,3%, a maior queda em 25 anos

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Quanto aumentaram as exportações alemãs para os Estados Unidos? 19%

E quanto aumentaram as exportações portuguesas para os Estados Unidos? 24%

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Quanto aumentaram as exportações alemãs para o Reino Unido? 13,7%

E quanto aumentaram as exportações portuguesas para o Reino Unido? 13,7%

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Os números que se seguem não são exactamente iguais mas não consegui encontrar o ajuste perfeito:

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Quanto aumentaram as exportações alemãs para zona euro? 5,5%

E quanto aumentaram as exportações portuguesas para a UE? 6,8%

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OK, as exportações portuguesas para o Brasil caíram 10% enquanto as alemãs só caíram 3,3%.

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A empresa portuguesa tipo não compete com a empresa alemã-tipo, são animais diferentes que habitam nichos diferentes, até por causa disso se explicam as diferenças dos números para a China e Estados Unidos. Nunca esquecer a biologia e as lições para a economia:

Recomenda-se à eurodeputada Maria João Rodrigues o estudo da obra de Ricardo Hausmann.

BTW, tenho este texto "As exportações não aceleraram durante o período do ajustamento" guardado já há algum tempo. Não consigo deixar de pensar que o ministro não está a ser intelectualmente honesto e ele sabe-o, simplesmente resolveu entrar no campo da política politiqueira. 2009 foi um outlier e ele sabe-o. No entanto, incorpora os seus efeitos na sua narrativa. Pessoalmente prefiro olhar para o gráfico da evolução das exportações portuguesas:

E assumir que antes e depois de 2009 e seus efeitos imediatos, a evolução foi a mesma. No entanto, podem fazer médias ou calcular derivadas para brandirem argumentos.

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Ao olhar para o gráfico lembrem-se desta previsão do anónimo da província em Março de 2008:

"Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
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No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

Ouviram isto dito por mais alguém acerca do sector transaccionável?

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Pois...

Curiosidade do dia

Esta semana numa fábrica de calçado encontrei esta mensagem na parede:

Uma forma de espantar o cortisol.

O maior cego é o que não quer ver

"Rigid labour rules are tougher on young workers than older ones. People without much experience find it harder to demonstrate that they are worth employing. And when companies know they cannot easily get rid of duds, they become reluctant to hire anyone at all. This is especially true when the economy is not growing fast and they have to bear the huge fixed cost of all the older permanent employees they took on in easier times.
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Trade unions often favour a minimum wage. This can help those who already have jobs, but if it is set too high it can crowd out those with the fewest skills and the least experience, who tend to be young. It makes more sense to subsidise wages through a negative income tax, thus swelling take-home pay for the lowliest workers without making them more expensive for the employer. But this costs taxpayers money, so many governments prefer to raise the legal minimum wage, passing the cost on to others.
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Alas, there is a huge mismatch everywhere between the skills that many young people can offer and the ones that employers need.
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As economies grow more sophisticated, demand for cognitive skills will keep rising. The world’s schools are not even close to meeting it."

IMHO o futuro é preparar os jovens a não esperarem por um emprego mas a criá-lo.
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Não serão "funcionários" a ensinar, ou a demonstrar o que é e como se pode criar o seu próprio emprego ou a empreender.
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Trechos retirados de "The walled world of work"

Pricing man (parte IV)

Interessante como Hermann Simon começa o seu último livro "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything":

"I grew up on small livestock farm shortly after World War II. When our hogs were ready for slaughter, my father would bring them to the local wholesale market, where they would be auctioned off to butchers or traders. The sheer number of farmers who brought their hogs to market, matched by the large number of butchers and traders on the “buy” side, meant that no individual buyer or seller had a direct influence on the price of the hogs. [Moi ici: Condição para a concorrência perfeita] We were at the mercy of the local cooperative, which cleared the transactions. They would tell my father the price he would receive, and thus determine how much money he could take home to our family.
The same applied to milk, which we would deliver to the local dairy. We had absolutely no influence on the price. The dairy, again part of a cooperative, told us what the price would be. The milk price would fluctuate based on supply and demand . In times of an oversupply, prices would plunge. We never had hard numbers on supply and demand, only the impressions we gained from observing the market itself. Who else delivered milk? How much did they have?
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In every market my father went to, we were “price takers.” We had to accept the set price, whether we liked it or not. It was an extremely uncomfortable position. As anyone with a similar experience will attest, money is tight on a farm; these sales were our only source of income.
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I absorbed all these impressions as a young boy and I must admit, I didn’t like them. Decades later, I would explain in interviews that these lessons taught me something which has guided me in running my own business and helping others improve theirs: never run a business in which you have no influence on the prices you charge.[Moi ici: Só possível praticando, em maior ou menor grau, a concorrência imperfeita]
...
Prices determine how much money you make. That much is clear.

Lembram-se de Bruce Jenner? (parte II)

Ontem publicámos "Lembram-se de Bruce Jenner?" onde incluímos esta imagem:

Olhem bem para ela.

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Em função da proposta de valor os factores críticos do negócio são diferentes!

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Se o negócio é preço, o factor mais relevante é:

• o planeamento das vendas e das operações - fazer rodar os activos da forma mais eficiente possível.

Se o negócio é inovação, ou design, ou moda, o factor mais relevante é:

• o desenvolvimento da marca - reduzir o receio associado a comprar algo inovador a alguém que se desconhece.

Se o negócio é serviço feito à medida, o factor mais relevante é:

• a gestão da relação com os clientes - acompanhar o cliente, perceber o que é que ele precisa, ainda antes dele mesmo descobrir que precisa.

Outro pormenor, o segundo factor mais relevante:

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Se o negócio é preço, o segundo factor mais relevante é:

• a gestão da relação com os clientes - no entanto, agora o propósito não é perceber se ele precisa de algo novo e como é que esse algo pode ser criado. Agora o propósito é despachar o mais possível um produto maduro, um produto básico, um produto standard. Agora o propósito é inundar o mais possível as prateleiras do cliente com o produto em causa. Reparar como é fundamental ter comerciais diferentes para diferentes propostas de valor. Lembro-me de empresa que tinha tudo para trabalhar a proposta de valor da inovação e, para partir as pernas ao principal "concorrente" foi-lhe buscar os dois melhores comerciais... só que o principal concorrente só o era no papel e na cabeça do empresário. Esse concorrente operava com uma proposta de valor baseada no preço. Foi o descalabro quando as super-estrelas chegaram, desestabilizaram a equipa existente com melhores condições e começaram a corroer margens porque só sabiam trabalhar e bem com o argumento do desconto.

Se o negócio é inovação, ou design, ou moda, o segundo factor mais relevante é:

• o desenvolvimento de novos produtos. Faz todo o sentido!

Se o negócio é serviço feito à medida, o segundo factor mais relevante é:

• o desenvolvimento da marca - não numa óptica de reduzir receio pela novidade mas na de associar empresa ao serviço à medida, à flexibilidade, à predisposição para ouvir.

O anónimo da província foi ver os números da restauração

Coisas que o abaixamento do IVA na facturação não resolve: a manutenção destas buscas.

• Operação "Gourmet" apanha fraude em máquinas registadoras de restaurantes

Quando é que o IVA da restauração aumentou?

"A partir de 2011 os programas informáticos de facturação passaram a ser obrigatoriamente objecto de prévia certificação pela Autoridade Tributária e Aduaneira (AT). Tratou-se de uma medida incluída no âmbito do combate à fraude e evasão fiscais, visando eliminar a possibilidade de os comerciantes poderem alterar ou eliminar os valores de facturas emitidas, conseguindo dessa forma declarar ao Fisco rendimentos inferiores aos efectivamente obtidos."

Coisas que o abaixamento do IVA na facturação não resolve: a manutenção da factura da sorte.
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Ao ler "Empresários aliviados com mexida do IVA. "Qualquer descida é benéfica"":

"Um quarto da faturação, quase metade do lucro, vai para o IVA"

E fica-se a pensar ...
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Depois lê-se:

"Para já não está prevista uma descida de preços no restaurante"

Decisão perfeitamente legítima mas que contraria a narrativa da associação do sector (AHRESP) de que com IVA mais baixo os preços baixariam, mais clientes voltariam e mais emprego seria criado.
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Entretanto, o anónimo da província decidiu consultar os quadros de sector do Banco de Portugal para o CAE "5610 - Restaurantes (inclui atividades de restauração em meios móveis)" e para o agregado das "Pequenas empresas":

Interessante. Muito interessante.
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O sector em 2014 já estava melhor que em 2010 e 2015 já foi muito melhor que 2014.
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Isto faz-me lembrar porque é que não se devem pôr homens da SS Vicente de Paula a acompanhar mulheres pobres.
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Lembram-se desta treta?

Curiosidade do dia

2015
antes e depois

2016
antes e depois

Lembram-se de Bruce Jenner?

Recordo, por exemplo:

• A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner
• BSC vs ISO 9001 (parte VII)
• Salami slicers

Agora, comparar com:

"Consumer goods companies with an Operational Excellence business model mainly focus on creating distinctiveness in key areas such as operations, warehouse and distribution, and channel management. Respondents rated operations capabilities such as sales and operations planning (S&OP), manufacturing, and quality assurance high, and also scored customer account management and pricing of equal importance. Partner management was also deemed to be critical. To enable these distinctive capabilities, strategic planning and analytics and reporting were also rated high.
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For companies with a Product/Brand Leadership business model, product development and consumer engagement were important. Respondents found market and customer insights, research and development, product development, and product testing capabilities important to create competitive advantage, as well as brand management, customer account management, and sales performance management. For a number of companies, regulatory compliance—how to work with the FDA to manage claims—was also a distinctive capability.
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Consumer goods companies with a Customer Solutions business model rated channels and consumer engagement as important areas for their business model. The No. 1 capability was customer account management (this includes sales leaders in a direct selling model). However, market and customer insights, brand management, and marketing management were also rated as distinctive capabilities. Quality assurance, pricing, and financial planning and analysis were also scored high. Given the importance of people in the Customer Solutions business model, it was no surprise that the talent development and management capability was also rated high."

Imagem e trechos retirados de "Business model innovation in consumer goods"

Continuação de "Pricing man (parte III) - para reflexão"

Continuado de "Pricing man (parte III) - para reflexão"
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De acordo com este Quadro do Sector, publicado pelo BdP para o sector com
CAE 10110 - Abate de gado (produção de carne) de 2014, sem problemas em Angola, sem problemas na Rússia, sem invasão espanhola:

Cheira-me que estamos perante um sector a funcionar com modelo mental tornado obsoleto pelas mudanças do mundo nos últimos 20 anos e que tem sobrevivido ligado à máquina, certamente com generosos apoios comunitários.

Pricing man (parte IV) - jornais e chineses

Este título "“Guardian” corta 20% dos custos com despedimentos no horizonte":

"A previsão é a de que, em março deste ano, “The Guardian” registe perdas de receitas de entre 66 e 69 milhões de euros. A resposta a essa quebra acentuada foi anunciada pelo próprio jornal: um corte de 20% nos orçamentos dos próximos três anos, solução que dificilmente permitirá evitar mais despedimentos num grupo que, entre 2012 e 2014, reduziu o número de trabalhadores em 30% e os custos com salários em mais de 1,3 milhões de euros, segundo o “Financial Times”."

O Guardian, tal como todos os jornais em papel, está a tentar competir no preço com os chineses (a Internet). Qual a lição deste blogue há muitos e muitos anos?
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Competição com resultado já conhecido, no fim ganham os chineses.
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O que é que recomendo aos jornais?

"Os jornais são como Ferreira do Amaral, e muitos outros a quem chamo encalhados ou membros da tríade. Os jornais estão num combate com a Internet, a Internet está para os jornais como a concorrência chinesa está para as empresas que produzem bens transaccionáveis, ou da grande distribuição está para o comércio tradicional.
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Como é que os jornais combatem a Internet... reduzindo custos, tentando competir no mesmo campo que dá vantagem à Internet. Só que a Internet é imbatível, é gratuita... é como uma escola privada querer competir com uma escola do Estado pelo custo... é uma guerra perdida à partida."
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Para competir com a China, para ter sucesso com uma moeda como o marco, para os jornais competirem com a Internet, para o comércio tradicional competir com a grande distribuição e para as escolas privadas competirem com os chineses do Estado, só há um campeonato, o campeonato do valor! Tudo o resto é albanização que nos leva a ser a Sildávia do Ocidente."

 Lembrei-me de mais um trecho do recente livro de Hermann Simon  "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything":

"Crises change the supply and demand-situation in a market and therefore create an opportunity for companies to analyze and rethink their price propositions. One should not confine oneself to price decreases, but instead think more broadly and also consider the alternative. For example, the crisis period of 2008–2010 hit the restaurant industry particularly hard. After all, dining out is more expensive than eating at home. But the Panera Bread chain, which operated roughly 1,300 outlets in the USA at the time, reacted differently than its competitors as the crisis struck.
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Instead of cutting prices or offering promotions, Panera upgraded its menu and raised its prices. This included adding a lobster sandwich to the menu at $16.99. Panera- CEO Ron Shaich explained the changes as follows: “Most of the world seems to be focused on the Americans who are unemployed. We’re focused on the 90 % that are still employed.” Bucking the industry trends, Panera’s revenue rose by 4 % in 2009 and profit by 28 %. Apparently the people in Panera’s target segment were willing to pay higher prices for higher value."

Não basta subir o preço, é preciso reformular a oferta para proporcionar mais valor em potencial. 

Cuidado com a média

Há muitos anos que escrevo no blogue e falo nas empresas sobre a miudagem e os fantasmas estatísticos:

"At some point in your company’s growth, someone will utter the most pernicious phrase in business: “The average customer.”
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There is no such thing.
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Not only do average customers not exist, they also don’t matter. It is more valuable to identify the best customers (the ones who spend more and promote your business to other people) and the worst customers (so that you can convert them to promoters or fire them).
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How do you avoid the average trap?
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By continuing to have one-on-one conversations with your customers, even as their numbers grow. Keeping the voice of real customers alive in the business means keeping it in front of managers and executives just as much as front-line employees.
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Aggregated data distilled into averages won’t cut it. [Moi ici: Cuidado com o Big Data] Everyone in the company needs regular, recent customer feedback that includes verbatim comments about individual transactions. And when customers offer their precious time to provide those comments, managers and executives should call them back and close the loop."

Trechos retirados de "Why There Is No Such Thing as an ‘Average Customer’"

eheheheh you know what I mean

"IVA da restauração desce para 13%, mas bebidas continuam nos 23%"

Vamos assistir ao aumento de metáforas na restauração entre estabelecimentos e clientes habituais.

Curiosidade do dia

Lembram-se da fábrica do mundo?

@Richard_Florida Chinese de-industrialization is underway - and it's going to be incredibly painful

— Billy Fleming (@JooBilly) January 28, 2016

Como é que a sua PME vai aproveitar esta mudança do mundo?

Para reflexão

"A key point about being different is that differentiation strategies are not driven by formal market research; rather they ignore it. Differentiation is not a tactic, it’s a way of thinking. It’s  mindset. It’s a commitment."

 Julgo que é por isto que os gigantes não têm a vida facilitada em Mongo, as tribos reconhecem as ofertas plastificadas, sem autenticidade, sem identidade e rejeitam-nas.
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Trecho retirado de "Different: Escaping Mediocrity"

Pricing man (parte III) - para reflexão

A propósito de "Suinicultura. Tempestade perfeita pode abater 40% das explorações agrícolas":

"O excesso de produção de carne suína e a pressão espanhola sobre os preços, o embargo russo e a diminuição das exportações para Angola, a que acresce a política de promoções dos supermercados estão a afundar a suinicultura portuguesa.
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“O que se recebe não chega para pagar a alimentação, muito menos medicação e vacinação”,
...
por outro lado, a política dos supermercados, alicerçada em promoções sistemáticas, leva a uma pressão adicional sobre a indústria e a um esmagamento dos preços. Na prática, a carne que vemos nas prateleiras de algumas lojas está a ser vendida “abaixo do custo de produção”.
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Grande parte da produção que era canalizada para o exterior deixou de o ser, devido, nomeadamente, ao embargo russo e às dificuldades em Angola e na Venezuela. A este factor junte-se o excesso de produção mundial e a pressão da distribuição sobre toda a fileira e eis a tempestade perfeita, que ameaça 40% das explorações suinícolas."

Ao ler este texto lembrei-me logo das palavras cruas e pragmáticas de Hermann Simon em "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything":

"The biggest challenge facing pricing in the modern world is overcapacity. This conclusion has become clearer and clearer to me over time, and received a lot of support during the last crisis.
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“No one can make any money in our business. Every single company has too much capacity. Every time a project comes up for bid, someone needs it desperately and offers suicidal prices. Sometimes it’s us, sometimes it’s a competitor . Even though four suppliers make up 80 % of the global market in our business, no one makes any money.”
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It didn’t take long for me to formulate my answer: “As long as this overcapacity remains, nothing will change.”
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But as long as overcapacity remains in such markets, most of the efforts to obtain better prices will not be very effective. The answer here lies not in vain attempts to raise prices, but in cutting capacity. This means that the complex interplay between price and capacity is a top management issue of highest priority.
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What can a company do, though, if it reduces capacity and other competitors do not? Or even worse: What can a company do when a competitor seizes another’s capacity reduction as an opportunity to increase its market share ? Similar to the situation with a price increase , we have another prisoner’s dilemma. If  competitors do not follow the move, or counter it with their own capacity increase, then cutting one’s capacity can be dangerous. One will lose market  share or even put the company’s long-term market position in jeopardy."

O que é que os subsídios aos produtores faz? Atrasa a solução duradoura do assunto, a redução da sobre-capacidade.
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Como não recordar o estudo de Spender sobre os apoios às fundições inglesas e os seus efeitos perversos.
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Não acham que um jornalista devia, antes de publicar acriticamente o que lhe dizem, fazer o papel de mediação e investigar?
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Até que ponto aquelas justificações:

"O excesso de produção de carne suína e a pressão espanhola sobre os preços, o embargo russo e a diminuição das exportações para Angola, a que acresce a política de promoções dos supermercados estão a afundar a suinicultura portuguesa."

Explicam a realidade?
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E quando não havia embargo russo? E quando as exportações para Angola estavam de vento em poupa? E então Portugal não é autosuficiente em carne de porco e há excesso de produção? Recordo este texto de 2013:

"Portugal não é auto-suficiente na produção de carne de porco, produzindo apenas 67,8% do total consumido, mostram números de 2011."  

Recordo esta conversa da altura no texto:

"A Federação Portuguesa da Associação de Suinicultores afirma que os custos de produção poderão ditar a saída de muitos produtores do sector." 

Não acham estranho?
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Continua com dados do Banco de Portugal.

Uma saudável dose de dúvida é útil

Ontem de manhã favoritei este tweet:

On uncertainty pic.twitter.com/j93ccwF6QF

— Independent Thinking (@ITLWorldwide) January 27, 2016

Entretanto, ao final do dia recebi um tweeet do Paulo Peres chamando-me a atenção para este texto de Seth Godin "Without a doubt":

"Certainty is a form of hiding. It is a way of drowning out our fear, but it's also a surefire way to fail to see what's really happening around us.
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If you're certain, you're probably not prepared for the unexpected, and sooner or later, you're going to be badly surprised.
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People without doubt aren't looking hard enough."

As PME precisam de líderes com uma saudável dose de dúvida

Campeões escondidos

Hermann Simon, que tanto aprecio e que recentemente visitou Portugal, fala dos campeões escondidos. Empresas desconhecidas do mainstream, empresas que não frequentam o circuito da carne assada, empresas que não ocupam as páginas dos media, empresas que viajam pelo mundo à procura de clientes que possam servir com vantagem competitiva.

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Em Estarreja, em 2011, conheci uma empresa dessas. Apanharam em cheio o impacte de 2009 na economia mundial e passaram um mau bocado.Não desistiram, contra tudo e contra todos, mantiveram a fé neles e no futuro. Apostaram na inovação, um dos gerentes é daqueles que se comporta como uma criança a fazer experiências, a testar coisas que os engravatados nem pensam ou julgam que não é possível. E apostaram em dar-se a conhecer ao mundo. Enquanto o país era encharcado pelos media no cortisol que afunila e encolhe o cérebro, eles meteram os pés ao caminho e começaram a ser presença regular nas feiras internacionais do sector:

• Brasil,
• Rússia,
• Estados Unidos
• Alemanha
• Holanda

Foi do melhor que fizeram, ao visitarem essas feiras não só se deram a conhecer, não só estabeleceram contactos como tiveram injecções de optimismo, mesmo sem encomendas, pois viam o potencial que havia.

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Apostaram no site, no Linkedin, na comunicação técnica, nos testemunhos de clientes satisfeitos, começaram a calçar os sapatos dos decisores e a fazer as contas por eles, demonstrando com números os ganhos de produtividade que podiam ter recorrendo às suas máquinas.

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Na semana passada, recebi um e-mail carregado de orgulho são e contentamento, depois de vendas concluídas com sucesso para países como:

• Brasil (apesar do proteccionismo brasileiro, a inovação das suas máquinas permite flanquear as pautas alfandegárias)
• México;
• Porto Rico;
• El Salvador;
• Roménia; e
• Zimbabwe

O e-mail informava-me com fotos que tinham pronta para embarque a primeira máquina para os Estados Unidos.

Como não ter orgulho por esta gente, que soube dar a volta, que soube não dar ouvidos aos cantos das sereias das desgraças.

Curiosidade do dia

Isto pode ser útil para quem quer/precisa "kitar" o seu Excel "Excel Add-Ins Database: Now At 245 Modules to Put Your Excel On Steroids"

Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte III)

Um tema recorrente deste blogue:

• Mongo não é fácil para os gigantes
• O padrão Mongo
• Um gráfico a descrever Mongo
• Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte II)
• Mais um sintoma
• Porque não somos plankton (parte IV)

Referido neste texto "Corporate Power Is Decaying. Get Used to It":

"Instead, the very nature of the power once wielded by established companies and the people who run them has changed. Rival CEOs continue to fight for dominance, but corporate power itself—the ability to influence the way consumers, competitors, and markets behave—is decaying.
...
A study by economists Diego Comin and Thomas Philippon showed that in 1980 a U.S. company in the top fifth of its industry had only a 10 percent risk of falling out of that tier in five years; two decades later, that likelihood had risen to 25 percent.
...
Multinationals are also more likely to suffer brand disasters that clobber their reputations, revenues, and valuations, as companies from BP (BP) to Nike (NKE) to News Corp. (NWS) can all attest. One study found that the five-year risk of such a disaster for companies owning the most prestigious global brands has risen in the past two decades from 20 percent to 82 percent."