A culpa é dos outros, dos maus

E o ciclo começa a fechar-se, outra vez:

"O motor do crescimento da economia portuguesa este ano vai voltar a ser o consumo privado, que vai superar o crescimento do investimento pela primeira vez em muitos anos, e isso é “uma preocupação” para o governador do Banco de Portugal, Mário Centeno."

O alinhamento continua a fazer-se para o cumprimento da profecia mais fácil de sempre:

Pena que os defensores do fim da austeridade, das reversões e do virar da página não apareçam agora a dar a cara.

Crianças, não praticam a temperança, depois culpam os outros pelo destino a que chegam. O não-fragilista prepara-se para os problemas, para o fragilista:

"chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar." 

Trecho retirado de "“Motor do crescimento voltou a ser o consumo privado. Isso é uma preocupação”, alerta Centeno"

 

Ser um melhor estratega

Num mundo de picos na paisagem competitiva, num mundo de assimetrias, num mundo de paixões, é fundamental aprender a ser um melhor estrategista: 

"to be a great strategist, you need to adopt three mindsets (strategy starts with customers; it involves operating and choosing in a complex adaptive system; and it embraces inventing the future) and possess three requisite skills (qualitative appreciation; dialogue; and juggling more balls).

...

Strategy Starts with Customers

Use every opportunity to talk to customers — both end-customers and channel (if your business sells through a channel). You don’t have to be at all formal or scientific about it. Make it easy to get started by doing it in a comfortable situation.

...

Strategy Involves Operating and Choosing in a Complex Adaptive System

...

So, I encourage them to see everything they do as tweaking, watching the results, tweaking, watching, tweaking, etc. That will help them internalize that their choices neither must nor can be perfect, but that is just fine.

...

Strategy Embraces Inventing the Future [Moi ici: Inventar o futuro não passa por análises no Excel]

To get strategists more comfortable with inventing the future, I encourage the practice of always reverse-engineering the status quo by asking the most important question in strategy: What Would Have to be True (WWHTBT)?"

Trechos retirados de "Becoming a Better Strategist" 

Acerca da responsabilidade

A propósito de:

"Portugal precisa de um espírito mais reformador?

Com certeza que sim. Portugal já não cresce há 22 anos. Tirando a Itália, Portugal é o país que menos cresceu na Europa neste período. É o país que tem neste momento, na última década, uma emigração brutal. Saíram tantos portugueses, um rácio da população tão alto agora como nos anos 60, quando fugiam à guerra colonial. Portugal está num processo de estagnação profundo.

...

Parece-me impossível que alguém de responsabilidade, quiçá mesmo brio profissional ou patriotismo, num cargo de liderança, olhe para esta situação e não ache que é preciso reformar. É preciso fazer algo para Portugal voltar a crescer, para que tantos portugueses não escolham abandonar o país por falta de possibilidades, como tem acontecido nos últimos 22 anos."

 Este tweet é certeiro:

Trecho retirado de "Economista Ricardo Reis: “Portugal não cresce há 22 anos. É impossível alguém de responsabilidade não achar que é preciso reformar”"

O retrato (parte II)

O retrato (parte I).

Para acelerar o processo, antes de fazer o estudo estatístico previsto na parte I, olha-se para o esquema:

E avança-se com:

• escolher 2 clientes que parecem encaixar-se em cada uma das 3 categorias da figura acima;
• recolher todas as encomendas desses 6 clientes;
• investigar e procurar pistas objectivas para explicar porque é que obtemos os resultados que temos com esses clientes.

Interessante que este tema, tenha sido elegido por Roger Martin para o seu post de ontem, "Shutting Down Losers". Basta olhar para esta imagem dele:

Para recordar a curva de Stobachoff.

"Compared to the academic world, it is almost as hard to stop something that isn’t working, but it is way easier to start something new. Companies start too many things without a lot of thought and struggle mightily with stopping, which is why companies end up continuing lots of things that don’t make sense but form part of the entrenched status quo.

...

[Moi ici: Olhando para o gráfico acima] But whenever I ask about getting rid of the 50% of stuff that takes profits down from 140% to 100%, I get concerted pushback as to why it would be a bad and/or infeasible idea.  [Moi ici: Tão, mas tão comum ...] The arguments take one of two forms, both variants of shared economics.

...

[Moi ici: Só Deus sabe quantas vezes me responderam que não podemos deixar de servir os clientes deficitários porque prejudicaríamos a parte lucrativa do negócio. Lembro-me de mais do que um empresario a expor a sua versão da piada negra "perdemos dinheiro na unidade, mas compensa no agregado". Duhhhhhhh!!!! E eu é que era o burro que não via bem a coisa… 😶] However, if the claim that the wining business would cease winning without continued operation of the losing business is actually true, then the winning business isn’t actually a winning business. In fact, it is not a separable business. The two are one business that (typically) is a mediocre performer. One just looks like it is a winning business because it isn’t being charged the full costs of its operations but rather is being subsidized by the losing business absorbing some of its costs. [Moi ici: Faz-me lembrar as guerras que tinha com um responsável comercial nos anos 90 que não incluía o custo da entrega das emcomendas a clientes a mais de 100 km porque, segundo ele, se incluir esse custo, não ganhamos os projectos] It is important for the combination to be treated as one mediocre business — which is what it actually is. There should be no more heaping of praise on the winning business for winning to such a lovely extent. It is just part of a mediocre business — and in due course, mediocre businesses should be exited."

Lerolero

A propósito de:

• subida na escala de valor;
• aumento da produtividade à custa de trabalhar o numerador;
• the flying geese;
• o exemplo irlandês;
• os macacos não voam;

No último Dinheiro Vivo, o texto do presidente da CIP, "Em busca de um Acordo de Competitividade e Rendimentos" andamos sempre à volta do jogo do gato e do rato:

"Desde logo, porque a associação destes dois vetores - competitividade e rendimentos - pressupõe a necessidade de os conciliar numa dinâmica positiva. Como já assinalei neste espaço, a única forma de o fazer é conseguir que a produtividade aumente. [Moi ici: O jogo do gato e do rato]

...

precisamos de um enquadramento mais favorável ao investimento, desde logo no domínio da fiscalidade, mas também no acesso ao capital. Precisamos de mais emprego qualificado. Precisamos de libertar as empresas do excesso de custos de contexto que absorvem muito do seu tempo e dos seus recursos." [Moi ici: Acham que é por causa dos custos de contexto que as empresas não aumentam a produtividade?]

Entetanto, em "A Simple Theory of Economic Development at the Extensive Industry Margin" de Dario Diodato, Ricardo Hausmann e Ulrich Schetter, leio:

"It is well known that industrialized countries produce a larger variety and more sophisticated goods when compared to developing countries. This naturally raises the question of how countries can enter new industries and climb the ladder of development.

...

Growth at the extensive industry margin is conceptually very different from growth at the intensive margin. [Moi ici: Esta diferença é fundamental. Representa trabalhar o numerador ou o denominador. Representar trabalhar na criação de valor, ou jogar o jogo do gato e do rato] Crudely speaking, growth at the intensive margin involves doing more- or better-of the same, while growth at the extensive margin requires doing something different. To analyze what this implies for economic development, we present a tractable small open economy model that is centered on three core presumptions: First, industries differ in their input requirements of technologies, occupations, or tacit know-how, for example, not just at the intensive, but also at the extensive margin. Second, if an input is currently not used domestically, then an economy needs to build up the capability to provide this input first, and building up this capability is costly. Third, if firms invest in building up the capability to provide a certain input, this will eventually spill over to the rest of the economy. We show that these presumptions imply that countries are more likely to diversify into products that require fewer new inputs, and provide indirect evidence in support of our main mechanism. We then argue that this basic observation about economic diversification has potentially profound consequences for development.

...

[Moi ici: Os macacos não voam!!!] Crudely speaking, developing countries cannot jump from producing textiles to producing airplanes, but need to gradually climb the ladder of development by building up the capability to produce in ever more sophisticated industries. 

... Our set-up thus provides a simple framework that can rationalize (i) that countries diversify along the development path; and (ii) that they do so by preferentially entering industries which are similar to a country's current activities in terms of their occupational inputs."

O salto de produtividade que o país precisa nunca será obtido à custa de jogos do gato e do rato. Se os macacos não voam, uma forma de queimar etapas é atrair know-how e capital estrangeiro que já tem experiência e mercado nas novas áreas.

"The root of our feelings"

Ontem de manhã, apanhei isto no Twitter:

Depois de ler o tweet de Pflaeging de imediato me veio à memória o que li no dia anterior em “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro:

"Imagine…. It’s 11:15 AM. You call Bob, a business associate, and ask if he’ll meet you for lunch at Tobey’s Grill at noon to discuss a project you’re both working on that is of high priority. He agrees. You finish up what you’re doing and roll into Tobey’s parking lot at 11:55. You go in and get a table for two and begin checking out the menu. You look at your watch. It’s 12:10. No Bob. You pull out your iPhone and start playing with a few apps. You look at your watch again. It’s 12:25. Still no Bob."

Ao longo do texto a autora apresenta esta tabela em sucessivos estágios de desenvolvimento:

"So first they recognize that the exact same situation can result in many different feelings. Second, they see that their thoughts are not their feelings.

Thoughts are things we tell ourselves in our heads. Feelings are sensations we experience in our bodies.

...

the situation is not the cause of our feelings. If this were true, then we would have the same feelings for the same situation all the time. We can see from the exercise that this is not true—that people experience many different feelings given the exact same situation. We can also easily imagine that the same people could have different feelings about the same situation on a different day.

...

the root of our feelings lies within us, not in the situations or people around us. Our feelings are connected to our own internal needs. By identifying and articulating our own needs, we take responsibility for our feelings. Needs, as defined here, are not desires, wants, or wishes.

...

The causes of our feelings are more closely related to our own needs than to the situation or to Bob. The situation acts as a trigger, a stimulus that activates our awareness of whether our needs are met or unmet."

Os pré-socráticos e o seu papel

Em Acerca da realidade escrevo sobre a minha professora de Filosofia do 10º ano, pessoa que caricaturava os filósofos pré-socráticos. É tão fácil caricaturar os filósofos pré-socráticos e obter "aplausos" de putos ignorantes.

Teria sido tão bom a senhora ter preparado melhor a lição, ou não ter sido formada durante a orgia revolucionária, e ter-se focado no papel que eles tiveram para nos raptar do mundo dos mitos. John Vervaeke a partir do minuto 22 explica o papel desses filósofos com o exemplo de Thales:

BTW, este podcast é tão bom:

que me lancei na tarefa de ouvir a série de Vervaeke.

O retrato

Na sequência de A paixão pela escala (Parte III)

No modelo do século XX actividade era sinónimo de resultados positivos. 

Em Mongo, actividade não é necessariamente bom sinal, basta recordar os pregos no caixão.

Consigo ver tantas empresas cheias de trabalho, mas que se calhar estão a perder dinheiro. Qual a abordagem que vou seguir com uma delas que me contactou?

1 Listar actividades

• cartografar as diferentes variantes do processo - ganhar encomendas
• cartografar o processo que transforma uma encomenda ganha em produto acabado entrado em armazém
• cartografar o processo que expede o produto acabado e recebe o dinheiro
• Criar um modelo de custeio com o apoio de empresa de contabilidade

2 Listar clientes

3 Para cada cliente, calcular vendas

4 Para cada cliente e linha de encomenda estimar lucro líquido 

“A margem bruta não prevê o lucro líquido: Vários conjuntos importantes de custos críticos – custos de vendas e marketing, custos operacionais e da cadeia de fornecimento e custos indirectos – não são incluídos no cálculo da margem bruta, e esses custos são decisivos no ambiente de negócios atual (isto é, grande em relação ao lucro líquido, criando uma forte alavancagem de lucro) em que o custo para servir varia muito de cliente para cliente e até mesmo dentro dos clientes.”

5 Classificar clientes em três grupos:

Profit Peaks: clientes de vendas elevadas e lucro elevado (normalmente cerca de 20% dos clientes que geram 150% dos lucros)

Profit Drains: clientes com vendas elevadas e lucro ou prejuízo baixo (normalmente cerca de 30% dos clientes que corroem cerca de 50% dos lucros potenciais)

Profit Drains: clientes com vendas baixas e lucro baixo que geram lucro mínimo

Sem este retrato, nada feito.

Trecho retirado de “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes

O "Grelhado"

 

Desconfio de treta, mas continua a incerteza.

Do Jornal de Negócios da passada segunda-feira, sublinho no artigo "29% de empresas com menos encomendas face a 2019":

"Sobre a evolução de custos, a expectativa dos empresários e gestores de topo das 245 empre- sas incluidas no inquérito, é a de haver aumentos nos custos em 78% dos casos, sendo que em 47% serão muito acentuados. E no que diz respeito à evolução dos preços, metade dos inquiridos referem que "irão manter os seus preços, sendo que em 22% dos casos terão de fazer aumentos mais acentuados dos seus preços, refere o estudo.

A maioria (89%) das empresas salienta que os apoios do Estado são insuficientes e 79% considera ser muito adequada e adequada a redução de impostos sobre a eletricidade, gás e combustíveis líquidos. A redução de TSU é reclamada por 74% das empresas e a redução do IVA por 73%."

Empresas com aumentos de custos, mais de metade dessas com aumentos acentuados de custos e que nesta conjuntura não aumentam custos?! Isto ou é treta para enganar o governo, ou é um sinal de que estas empresas não devem ter futuro assegurado pelos contribuintes. Isto representa uma diminuição da produtividade. Empresas geridas por que tipo de pessoas? Absurdo! Pagam para trabalhar.

Outros textos, "89% das empresas dizem que as medidas do Governo estão “muito aquém daquilo que é preciso”, revela estudo da CIP" e "Mais de um terço das empresas espera uma diminuição das vendas no 4.° trimestre - CIP" também contribuem para alimentar o tema Como eu gostava de saber (parte II). 

Entretanto, temos também esta vertente "Chine: le zéro Covid pénalise 75% des entreprises européennes".

Interessante que o artigo inicial refira sectores ligados ou à exportação ou ao turismo, sectores que não têm estado em crise e mesmo assim têm este comportamento?

Deixem as empresas morrer! Já bastam as tap’s, efacec’s e outras empresas onde os amigos do governo têm ou tiveram dinheiro enterrado.

A paixão pela escala (Parte III)

Parte II e parte I.

"Organizational success is driven not by what we do but by who we choose to be as a group and as individuals moment to moment and the kinds of empathic connections we create.

...

Basically, Identity is the core makeup of the organization and answers the questions "Who are we?" and "What are our values as a collective group?" In strategic conversation, the IC process begins with people in the organization inquiring into who they are as an organization and then expressing this identity in their consumer markets, the people they serve. Hayes surprised me by confirming that an organization's understanding of its own identity was so critical in his mind to the organization's future that, "if it took one year for the organization to clarify its identity, it would be worth it."

...

If we work for an organization that's conflicted about its needs and values, and if we aren't crystal clear about what needs and values are important to us in our work, chances are, our productivity is suffering along with our morale. More interpersonal conflicts are likely to occur between people in the workplace, more frustrations may be simmering due to productivity lower than what most want or a higher than comfortable frequency of miscommunication. In addition, depending on our own personal values, we are probably experiencing more dissatisfaction in our workday experiences." 

Trechos retirados de “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro.

A paixão pela escala (Parte II)

Parte I.

Uma das coisas que me fascina é a possibilidade de duas ou mais pessoas olharem para o mesmo fenómeno e verem coisas diferentes. Por exemplo, a pessoa que olha para o filme da "Bela Adormecida" e fica-se pela superfície e vê o filme, e a pessoa que vê o mesmo filme e faz a exegése: os pais que protegem a criança de todo o mal, não a preparam para uma vida adulta independente. 

Há anos que escrevo e trabalho com a missão das organizações, com a selecção dos seus clientes-alvo, porque é bom para o sucesso do negócio. Agora encontro em “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro, a tomada de consciência da identidade das organizações como a base para uma sistema baseado na empatia que promove a ligação entre as pessoas de uma organização.

Na parte I recordámos o modelo de negócio de eleição do século XX, baseado na escala, baseado na ideia de que os clientes acabam por comprar a oferta que serve a moda da distribuição. A oferta mais barata.

No entanto em Mongo, um mundo cheio de variedade de modelos de negócio, a escala não é o factor crítico, o sucesso não passa por trabalhar para a moda da distribuição. Em Mongo, faz sentido pensar em algo que para um habitante do século XX seria um horror: não trabalhar para servir certos tipos de clientes.

Tentar trabalhar para todos os tipos de clientes é importar toda uma série conflitos, é tentar satisfazer uma coisa e o seu contrário. Esse exercício de importação de conflitos destrói valor económico e prejudica a harmonia entre as pessoas que trabalham na organização. Tentar trabalhar para todos os tipos de clientes torna impossível satisfazer todos os clientes e penaliza os trabalhadores como culpados de algo que não depende deles.

O que escolher, o que rejeitar ... algo que se decide baseado numa estratégia. Entretanto, em "Quiet Quitting & Strategy" encontro a mesma relação:

"knowledge workers need to be treated as you would a volunteer. Since volunteers are unpaid, they will only volunteer their time for your cause if they believe in and are motivated by the purpose of the organization. He warned against the assumption that you could attract, maintain, and motivate paid employees by compensating them monetarily to a sufficiently high extent."

 

On Bullshit

A paixão pela escala (Parte I)

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre o que tenho aprendido no meu contacto com PMEs, e que não vejo descrito nem nos livros de gestão, nem ensinado na academia. Por exemplo, o estilhaçar do modelo mental do século XX, que apenas vê o preço como o factor chave de competição e que, por isso, vê o aumento da dimensão como fundamental para o sucesso. Recordo a minha reacção aos académicos da Junqueira em 2013 - Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província.

Hoje, sei precisar melhor a minha mensagem. O problema não é a dimensão (como me criticava o Bruno Fonseca), o problema é o foco num modelo de negócio baseado na competição pelo preço, o que passa inevitavelmente por um desafio de corrida contra o tempo para crescer e reduzir os custos unitários. No passado Sábado li este artigo, "Our Obsession With Scale Must End":

"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century. [Moi ici: O que há anos e anos descrevo como Mongo. O século XX só conhecia uma estratégia, um modelo de negócio baseado nos custos unitários. Os clientes eram vistos como plankton, todos iguais, todos indistintos. O século XXI é o século do regresso às tribos, o regresso à paisagem super enrugada. O regresso a modelos não baseados no preço puro e duro] We’re so fixated on scalability we’ve taken our eye off of delivering value at every scale including the most important scale of one. The Industrial Era did that to us. Reaching the mass market takes precedence over delivering value to each customer. New customer acquisition trumps delivering value to existing customers.

...

The Industrial Era brought us the reign of the predominant business model. Every industry quickly became dominated by one business model that defined the rules, roles, and practices for all competitors and stakeholders. We became a nation of share takers clamoring to replicate industry best practices to gain or protect every precious market share point. Companies moved up or down industry leadership rankings based on their ability to compete for market share. 

...

Consumers are bringing the era of the predominant business model to an end. Business models don’t last as long as they used to. Predominant business models are crumbling all around us.

...

It’s time to end our obsession with scalability. [Moi ici: Quantos "milhares de anos" demorarão até que a academia actualize as suas sebentas escritas no século XX de Metropolis?] There are too many consumer, student, patient, and citizen needs left unmet by predominant business models in every industry. There are too many new business model concepts stuck on white boards and in consulting decks. We are still allowing predominant business models to slow down and block the emergence of new business models that can better meet our needs. It’s time to move from the era of the predominant business model to the era of business model proliferation." [Moi ici: O que significa a proliferação de modelos de negócio? Na parte II desta série abordaremos o tema do horror, o leap of faith necessário para entrar no século XXI] 

Do tempo das ilusões ao tempo do choque contra a parede da realidade

Foi há dez anos o 15 de Setembro. As maiores manifestações em Portugal desde o 1º de Maio de 1974 a seguir ao fim da ditadura fascista.

Será muito difícil bater este recorde de Passos Coelho & Paulo Portas. pic.twitter.com/kkQPb69YG6

— Königvs (@konigvs) September 17, 2022

Há dez anos os portugueses reagiam infantilmente aos cortes impostos pela troika.

Hoje, perante cortes maiores ninguém se manifesta, todos aceitam. Sinal de crescimento de uma sociedade, hoje mais responsável e ciente dos equílibrios e limites do possível. O Diabo é tramado.

Do tempo das ilusões ao tempo do choque contra a parede da realidade.

A clear goal

Ao longo dos anos, uma das constantes na minha relação com as empresas é a dificuldade destas em serem claras quanto ao seu propósito. Por isso, a relevância deste texto:

"The simplest way to run a business is to have no also.

We maximize profit, period.

At least you’re being honest about it.

If you say, “and we also care about the environment,” or “we also care about our people and treat them like family,” or even, “we’re here to serve our customers…” now you’re doing one of two things:

Either you’re asserting that doing those things is the way to maximize your profit…

Or you’re committing to not maximizing your profit, as your purpose is more human and connected than something that simple.

If it’s the latter, if you’ve decided that making just enough profit to maximize your real goal is the purpose of the organization, what an extraordinary opportunity. Organizations of humans with a clear measured goal and just enough profit to get there can make a huge impact.

But it’s worth being honest about whether you’re running that full-page ad with a koala in it because you’re here to help the koala or simply because you see it as a stepping stone to making more money."

Trechos retirados de "And we also"

Depois, vamos ficar admirados com a falta de produtividade do país

A falha deve ser minha por estranhar a facilidade com que tantas empresas privadas pedem apoios aos contribuintes, através do estado.

Longe vai o mundo onde escrevi este postal, Dedicado aos caçadores de unicórnios.

Tanta má gestão a ser premiada, salva, protegida... tanta necessidade de melhorar a ser evitada, tantos recursos a serem mantidos em projectos inviáveis.

Depois, vamos ficar admirados com a falta de produtividade do país. Pudera, subsidios são usados para proteger o ontem, em vez de abrir portas ao amanhã.

Curiosidade do dia

Isto é poético!

Uma série de pérolas

"The vast majority of interpersonal conflicts in organizations are systems issues, not people issues.

...

From my observations, the main reason organizations that try to manage change fail is their tendency to treat human systems as though they were mechanical processes. They're asking questions that view their human processes as mechanistic-such as asking in strategic planning sessions, "What do we do next?" From a human perspective, it's more critical to begin with values explorations, especially fixed values such as those that define an organization's or team's identity. In this context, the question isn't, "What do we do next?" The question is, "Who are we as an organization?" An inquiry of being, not doing. [Moi ici: Profundo!!!]

...

Along with the frantic uncertainty, fear arises. Do you discern fear in yourself and your colleagues about the future? What happens when people in organizations are motivated by fear? They unintentionally create a cycle of contracting opportunities, resources, and energies. [Moi ici: Agora imaginem a quantidade de empresários e representantes de associações empresariais sempre focados no medo das novidades, no medo do contexto, no medo de …]

...

Thriving organizations focus on vision of their own a greatness in the future.

...

An estimated 30 to 50 percent of what is said in workplace meetings is not what is heard."

Trecho retirado de “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro. 

Novas possibilidades, novos negócios

"Have you ever wanted to see your own face on the body of a Power Ranger or a Ghostbuster? Thanks to an ingenious partnership between Hasbro and 3D-printing specialists Formlabs, now you can. The Hasbro Selfie Series will let would-be heroes take a scan of their face with their phone and have a custom-made, look-a-like action figure delivered at some point afterward. In this initial blast, you can opt to become an X-Wing Pilot, Ghostbuster, Power Ranger or Snake Eyes from GI Joe, amongst others." 

Toda uma gama de potenciais negócios que podem decorrer deste tipo de possibilidades, conjugado com o interesse de diferenciação, de personalização.

Trecho retirado de "Hasbro will 3D-print your face onto its iconic action figures"