"Finding your niche"

Como desenvolvi no ano passado nesta série com 17 partes, "tecto de vidro":

"Finding your niche, clarifying any market confusion and being transparent in your weakness will allow you to focus, create and get back to what you truly love doing. And when you get back to doing something you love, word spreads like wildfire."

E quantas PME são capazes de arriscar seguir esta disciplina? Quantas continuam dominadas pelo efeito de escala em vez de apostarem no efeito de profundidade?

Quantas definem quem são os seus clientes-alvo?

Trecho retirado de "Why Trying to Become a Jack of All Trades Hurts Your Business"

Outra vez a marca Portugal

Na senda do que aprendi acerca do valor do made in Portugal na agricultura versus o Mar del Plastico de Almeria, em linha com a ideia da "joalharia" agrícola:

• "A marca Portugal"
• "ter razão antes do mainstream é tramado"

Este artigo desta semana, "Exportação ganha com fama de Portugal":

""Um consumidor do Centro da Europa prefere um produto português a um produto espanhol, marroquino, turco ou egípcio. Mesmo se o nosso produto for mais caro, desde que seja de qualidade, nós vendemos." "No ano passado, um produtor teve de me mostrar uma factura para eu acreditar que tinha  vendido batata-doce de Aljezur três vezes mais cara na Alemanha e na Suíça do que o valor do produto espanhol e norte-americano. Conseguiu isso por ter um produto de excelência."

Curiosidade do dia

• Sobretaxa de IRS pode continuar para alguns contribuintes
• Estamos a “empurrar com a barriga” problema na Segurança Social

O Estranhistão é diferente do Normalistão

Para reflexão do bicicletas et al como Ferreira do Amaral.

eheheh a malta do Normalistão, a malta formatada no século XX passa-se com estas coisas. Pobre bicicletas https://t.co/7bwhI9hZjC

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 8, 2016

Em Mongo, no Estranhistão do século XXI a economia do século XX, do Normalistão, não funciona. QED https://t.co/DTfgHiq8aK

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 8, 2016

Boas notícias

O meu primeiro patrão foi Belmiro de Azevedo, no âmbito de um estágio pós-universidade.
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O meu primeiro emprego foi na Divisão de Tecidos Plastificados da TMG em Campelos, Guimarães. Depois, passou a TMG Automotive.
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Por isso, é com algum carinho que encontro esta notícia "Mercedes devolve TMG a Famalicão". Fico contente pelas pessoas que lá conheci e que ainda lá devem trabalhar, como o Cândido, a Glória e o Senra.
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Na TMG Automotive tive a melhor função que se pode ter no mundo fabril: engenheiro de produto. Tive oportunidade de trabalhar com um cliente super-exigente e, ao mesmo tempo, inteligente, como a VW. Passava horas a fazer experiências, a testar receitas, a compilar os resultados e as provas (amostras, não se usavam fotos) em dossiês para uso pela engenharia de processo e não só.
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BTW, saí no dia em que me propuseram passar do mundo das especificações automóveis para o mundo dos toques e brilhos da moda.

Sintomas de Mongo por todo o lado

Sintomas de Mongo por todo o lado, sintomas do surgimento de nichos em todo o lado, sintoma de oportunidades para o aparecimento de pequenas empresas focadas em servir estas pequenas tribos.
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Mais um exemplo de como as pessoas não querem ser tratadas como plancton, desta feita, "Niche Maternity Retailers Surge As Millennial Moms Redefine The Category":

""Women with a strong sense of personal style feel alienated by maternity and perceive the industry as a whole to be cheap and unfashionable,"
...
Storq is one of many new brands livening up this once ignored clothing category. New online labels such as Hatch are rapidly growing, while established brands like ASOS and Topshop have successfully branched out into the maternity market. What used to be limited to a few players is now a battleground for multiple competitors reaching out to moms-to-be. Sales at former strongholds, traditional brick-and-mortar maternity stores, are down and expected to further decline. [Moi ici: Comparem isto com as previsões que fazemos aqui há anos sore o impacte, sobre as consequências de Mongo para os gigantes. Os economistas formados no pensamento económico do Normalistão vão pensar nas economias de escala só que isso não é para Mongo] Destination Maternity, which accounts for 20% of the market, will close 25 to 30 stores in 2016.
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Sales are declining, explained IBISWorld industry analyst Madeline Hurley, because retailers continue to be mass-focused, trying to meet the needs of too many. Meanwhile, online retailers catering to niche tastes are thriving in this market. [Moi ici: Capeesh? Qual a vantagem da escala? Lindo para as PME] The average age for first-time mothers is also rising gradually, which means women are more established in their careers by the time they pursue motherhood. That means they have more money to spend on fashionable maternity wear. "Women want to feel beautiful whether they’re nine months pregnant or not," says Hurley."

O que prejudica a inovação

"I struggled with innovation for many years. I finally made progress when I focused on two things: (1) the customers’ struggle to make life better and (2) how customers imagine their lives being better when they have the right solution. This understanding has helped me become a better innovator.
...
Creative destruction is accelerating. The average time a company spends on the S&P 500 continues to drop. ... This happened for numerous reasons. A big one is that it has never been easier to create a product and get it to customers.
...
even though solutions and technologies come and go, human motivation changes very slowly. In some cases, human motivation hasn’t changed at all. The focus on customer motivation is the key to successful, ongoing innovation and business."

Segue-se uma série de ideias sobre o que prejudica a aposta na inovação:

"“Sunk costs” keep us from creating new products.
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It’s a mistake to focus on our customers’ physical characteristics.
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We don’t take into consideration how customers see competition.
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We myopically study and improve upon customers’ “needs” and expectations of today; instead we should study and improve the systems to which customers belong.
...
We may think only about the upsides of product changes, ignore the downsides, and fail to embrace new ways of solving customers’ problems.
...
Our decision making can be misled when we manage by visible figures only, and don’t appreciate the context surrounding them."

Trechos retirados de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

"to base critical decisions on inner strengths and convictions rather than on alleged external needs"

Costumo escrever e defender que uma PME deve começar pela sua identidade, pela sua experiência, por aquilo que tem (recordar a effectuation). Por isso, isto toca-me:

"Choose Your Destiny Plasticity guides companies to base critical decisions on inner strengths and convictions rather than on alleged external needs.
...
purpose: the unbreakable conviction about what the company stands for, something that cannot be traded for something else. Having this vision is probably the most indispensable element. To develop and survive in a competing world, companies also must have a reason for being. If they are only followers mimicking the leaders, they are destined to die."

Trechos retirados de "Corporate Plasticity: How to Change, Adapt, and Excel" 

Diferenciação e B2B

"in our experience, there are 4 methods for increasing product differentiation that are generally underutilized, if not completely ignored.
...
In a commoditized B2B market, there are four additional ways to differentiate your offering from the competition and increase your differentiation: leveraging the brand, innovating your service offering, as well as designing product and packaging in a way that creates an aesthetic beyond the functional."

Quantas destas alavancas as PME em Portugal utilizam? E a sua empresa?
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Ontem, ao realizar uma auditoria, foi bom descobrir uma PME a apostar na criação de uma marca B2B, a apostar no desenvolvimento de actividade comercial proactiva, ...
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Trechos retirados de "differentiating - alternative ways to differentiate in an increasingly commoditizing market place"

Quando se pensa no futuro ...

Quando se começa a pensar no futuro, quando se começa imaginar as implicações do que pode vir aí, alguns não escondem a cabeça debaixo da areia e fazem algo:

"we are moving from a mobile-first world to an AI-first one; that was the context for the introduction of the Google Assistant.
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It was a year prior to the aforementioned iOS 6 that Apple first introduced the idea of an assistant in the guise of Siri; for the first time you could (theoretically) compute by voice. It didn’t work very well at first (arguably it still doesn’t), but the implications for computing generally and Google specifically were profound: voice interaction both expanded where computing could be done, from situations in which you could devote your eyes and hands to your device to effectively everywhere, even as it constrained what you could do.
...
An assistant has to be far more proactive than, for example, a search results page; it’s not enough to present possible answers: rather, an assistant needs to give the right answer.
...
Google has a business-model problem: the “I’m Feeling Lucky Button” guaranteed that the search in question would not make Google any money. After all, if a user doesn’t have to choose from search results, said user also doesn’t have the opportunity to click an ad, thus choosing the winner of the competition Google created between its advertisers for user attention. Google Assistant has the exact same problem: where do the ads go?
...
It is not that Google is artificially constraining its horizontal business model; it is that its business model is being constrained by the reality of a world where, as Pichai noted, artificial intelligence comes first. In that world you must own the interaction point, and there is no room for ads, rendering both Google’s distribution and business model moot. Both must change for the company’s technological advantage to come to the fore."

E a sua empresa, o que faz?
Trechos retirados de "Google and the Limits of Strategy"

Curiosidade do dia

So it begins:

• "Perdão fiscal. Rocha Andrade não sabe se vai ganhar ou perder receita"

Dolorosa leitura

Em "Redsigma - O fim da linha" escrevi:

"prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas."

Descobri isto em 2004, quando PME e eu percebemos que a marcação CE vinha abrir caminho à comoditização acelerada.
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Relacionar com:

"1. Innovation precedes regulation, not the other way around. In entrepreneurial societies, innovation always precedes regulation. In the United States, for instance, scientists and engineers in Silicon Valley, Boston, and New York are always one step ahead of regulators, developing innovations that help us solve some of our most critical problems. The regulators eventually catch up, but not before the innovators have developed viable solutions for us to improve our lives. If the regulations in your society precede innovation from entrepreneurs, this is likely to curb the entrepreneurial spirt of innovators."

Relacionar o "é preciso perder a vergonha de impostar quem acumula dinheiro" com:

"2. Entrepreneurs and innovators are richly rewarded for their breakthroughs. In an entrepreneurial society, entrepreneurs are popular heroes and profit materially from their work. People want to emulate them. In non-entrepreneurial societies, government officials, politicians, and civil servants are the ones who—while not heroes— reap the greatest financial rewards, largely because they are key to getting anything done. When that is the case, then society is at the mercy of the altruism of government officials as opposed to the ingenuity of entrepreneurs and innovators." 

Uma questão preocupante para os portugueses é os políticos portugueses terem sucesso mas o país não.

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 5, 2016

Para muitos, nesta sociedade a caminho da "prosperidade socialista venezuelana", o trecho que se segue é perigosa retórica de direita:

"5. Work is becoming more modularized. As societies become more entrepreneurial, work, and our idea of work, is becoming more modularized. In other words, work will no longer be confined to employment contracts that require people to work at least eight hours a day for an indefinite amount of time for a corporation. Instead, work will depend largely on shorter term engagements and will be specific to a particular project." 

 E, talvez o trecho mais doloroso para quem acompanha a sociedade portuguesa:

"6. The society is either prosperous or is on a clear path toward prosperity. Perhaps the clearest sign that you live in an entrepreneurial society is that it is either prosperous or on a path to prosperity. Prosperity is different from growth. Economies can grow without becoming prosperous."

Trechos retirados de "6 Signs You’re Living in an Entrepreneurial Society"

Theatre vs Theater

Em 2005 ou 2006 li "The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage".
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Se repararem na foto do livro o título é "The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage". No entanto, se repararem no título da Amazom... "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage".

"the authors challenge the reader’s perceptions and constraints of traditional business constructs. The title presents a shift of the reader’s attention from processes and procedures to those of performance and staging.
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Theatre is the performance.
Theater is the environment containing the performance.
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If this is true, then the title also creates a second challenge by asking; if work is theatre and every business a stage, then what type of guides must one follow in order to design the constructs for the work theater and the type of staging required to curate the experience? Some models of experiential design are needed to go beyond architectural design."

Nunca tinha pensado nesta nuance, theatre/theater, tão comum no inglês e que se perde no português (como, por exemplo, exploration vs exploitation").
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Trabalho é uma performance e todo o negócio é um palco. Como deve ser esse palco? Como é que esse palco contribui para a realização da performance e para a experienciação?

Trechos retirados de "Creating Experiential Places: A Case For Place Personae" de Kevin M. Dulle.

A merecer reflexão

Por mais de uma vez trabalhei com empresas que na mesma reunião de análise do desempenho, exibiam com orgulho um relatório que afiançava o elevado grau de satisfação dos clientes e o seu progresso face ao ano anterior, enquanto ao mesmo tempo discutiam com preocupação a continuada erosão da facturação. Tento sempre chamar a atenção para a contradição.
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Este trecho que se segue vai no sentido oposto mas ilustra o mesmo problema com os números:

"Spirit Airlines. Customers have consistently rated it as the worst airline in America. Nevertheless, it continues to be the fastest-growing and most profitable airline in America. If customers hate it so much, why do they keep buying it?
Figures can not only be misleading; they can be misused."

Para quem trabalha com a ISO 9001:2015 recomendo a leitura exegética do segundo requisito que se pode retirar da cláusula 4.2. Aposto que esta Spirit Airlines identificou claramente os seus clientes-alvo e faz-lhes uma proposta de valor que eles acham muito boa embora imponha um trade-off muito forte. Ver "Bare Fare".
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Reflectir em "Figures can not only be misleading; they can be misused"



Trecho retirado de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

Para reflexão

Uma chamada de atenção para as PME portuguesas que operam no B2B.
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Algures no vosso ecossistema vai estar um C de consumidor:

E se isto está a acontecer com os consumidores, "The 10 Commandments of New Consumerism".
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Como é que esta evolução pode ser aproveitada pelas PME portuguesas para se diferenciarem de concorrentes de multinacionais e não só?

Curiosidade do dia

Dedicado ao amigo Cortes, fiel escudeiro da Geringonça:

• Austeridade de esquerda e austeridade de direita;
• A despesa pública e a pasta de dentes;
• FMI. Portugal com défice de 3% este ano e no próximo.

Vai ao encontro do seu modelo mental?

Dados do World Footwear 2016 Yearbook:

• preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal: 26.08 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para Portugal: 10.76 USD

À atenção dos que querem substituir importações por produção nacional.

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À atenção do bicicletas que apesar de ser professor universitário e investigar estas coisas não conhece a realidade.

• preço médio de um par de sapatos exportado da China: 5.18 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a China: 25.34 USD

Mais interessante ainda, comparar a China com a Alemanha:

• preço médio de um par de sapatos importado para a Alemanha: 14.98 USD

E podemos continuar:

• preço médio de um par de sapatos importado para a França: 13.90 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Espanha: 10.50 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para o Reino Unido: 9.61 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Holanda: 12.40 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para Japão: 8.83 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Itália: 15.31 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Dinamarca: 20.20 USD
• preço médio de um par de sapatos importado para a Áustria: 19.10 USD

Sapatos baratos a China tem e produz, muitos. Agora marca, agora estilo, agora "made in Europa" não, e uma classe média com poder de compra paga por isso.

Outra base para o padrão Mongo

E volto ainda a "Lessons from the Strategy Crisis at Netflix" agora por causa de um tema completamente diferente:

"If streaming is winning and if Netflix is the most likely winner in streaming, shouldn’t Netflix be a reliable profit generator sometime in the future, as ABC, NBC, and CBS are today in broadcast TV and Comcast is in cable? The stock price says yes. But without a big strategy change, the answer is more likely no.
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The broadcast and cable businesses have enormous scale economies that produced profitable oligopolies.
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The streaming business, however, has relatively few scale economies.
...
Thus there is little reason to believe that the proliferation of new streaming entrants — including some very deep-pocketed ones, such as Hulu and Amazon — will be followed by a period of extreme consolidation, as was the case in broadcasting and cable.
...
Instead, the streaming business is more likely to develop into something that looks a lot like the highly fragmented magazine sector, in which no one dominates and very few now make good money. Without the consolidation that true scale economies inevitably produce, streaming services will need powerfully differentiated value propositions to gain the pricing clout with consumers and purchasing power with content producers to sustain oligopoly-style profits."

O que é isto senão parte do racional que alicerça postais como "O padrão Mongo"?, a parte tecnológica, a parte das barreiras à entrada e saída. A outra parte é a das tribos. Por exemplo, devo ver cerca de 2 horas de televisão por dia, nunca vi nenhuma das séries da moda, mas sou fã do Morse, do Poirot, da Miss Marple e de outras séries da Fox Crime. Devo pertencer a uma minoria que nunca, mas nunca viu um episódio de Game of Thrones e passa bem.

Como se gera um Trump

Ontem à noite, quando finalmente liguei a televisão, sorri.
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A televisão abriu no canal RTP3 e três personagens conversavam sobre o momento político:

• Ana Lourenço;
• António José Teixeira; e
• André Macedo.

Três apoiantes do partido do governo conversavam sobre o momento político... e contraditório?

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Este blogue há muito tempo que faz o serviço público de informar que devemos ter dupla precaução com o que André Macedo diz, porque André Macedo tem um cadastro de falhanços em toda a linha. Por exemplo, recordar Fevereiro de 2008 "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries""

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A certa altura, António José Teixeira para branquear a evolução do PIB da economia portuguesa diz que a evolução do PIB nos países europeus vai muito baixa e até a Alemanha tem tido uma evolução de desapontar.

Impressionante! Tozé Teixeira a dizer q o PIB alemão está moribundo em 2016

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 4, 2016

Pára aí!!! ISTO É MENTIRA!!!

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Logo saquei do ipad e pesquisei:

Mão amiga q faça chegar ao Tozé Teixeira pic.twitter.com/MnHlfeJtle

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 4, 2016

Então, a minha mente voou para um texto que tinha lido na viagem de comboio de segunda-feira, o início do capítulo I de "Invisible Influence: The Hidden Forces that Shape Behavior" intitulado "Monkey See, Monkey Do" onde o autor descreve a experiência de Solomon Asch.

Se eu lhe perguntar:
- Qual das linhas, A ou B ou C da figura da direita, tem uma altura semelhante à da figura da esquerda?
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Aposto que não tem qualquer dúvida em responder:
- A linha C.
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Agora imagine que lhe mostro esta figura todos os dias e, todos os dias pergunto a 5 ou 6 Antónios Josés Teixeiras qual a linha correcta e eles respondem que é a linha A. Aposto que ao fim de um ou dois meses começa a duvidar da sua capacidade visual e a conformar-se com a opinião das sumidades. Afinal, eu não passo de um anónimo mas aqueles senhores e senhoras que botam faladura na TV são sumidades, são experts, são inteligentes, são ... se eles dizem que é a linha A é porque estou a ver mal e é mesmo a linha A.

"Apparently, people conform for two main reasons: because they want to fit in with the group (normative influence) and because they believe the group is better informed than they are (informational influence)."

Acredito que é isto, também, que gera candidatos como Trump. Anos e anos de gurus na televisão a enganarem as pessoas, levam-nos a, depois de baterem com a cabeça na parede tantas vezes, escolher o contrário do que esses gurus endeusam.

Parar a evolução, o sonho de muito "empresário"

"The lesson for strategists is that you can never take for granted the most fundamental strategy questions: “What business should you be in?” “What should be your value proposition?” And “What capabilities do you need to win in your business and deliver your value proposition?” Answering these questions is never as easy as it seems, and the answers never last as long as you think or hope."

Dedico este parágrafo final retirado de "Lessons from the Strategy Crisis at Netflix" a todos os "empresários", políticos, académicos e jornalistas que se especializaram em apoiar empresas que não querem mudar apesar do seu contexto ter mudado, fazendo-se de vítimas dos maus que, supostamente, mandam no mundo.
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A verdade é que o contexto muda, os clientes mudam, os concorrentes mudam, e, por isso, os verdadeiros empresários também mudam, a si e às suas empresas.
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Há bocado favoritei no Twitter este tweet:

"If we can keep competitors focused on us while we stay focused on customers, we'll turn out all right.” —@JeffBezos pic.twitter.com/2gIWlgNSdQ

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 5, 2016

Acho que muitos "empresários", os especialistas em obter suporte de vida dos governos, dirão antes:

If we can keep government money focused on us while the world change, we can decouple and turn out all right.