O Valor é co-criado e contextual

"value is not only a function of the resources the firm exchanges with another actor but also a function of how this actor integrates other resources with this resource offering. The best that a firm can do is to provide a value proposition, followed by the application of its resources, through service, in a manner that makes integration of the offering possible, if the proposition is accepted.
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Value-in-context suggests that value is not only always cocreated; it is contingent on the integration of other resources and actors and thus is contextually specific.
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value creation needs to be viewed in the context of social systems in which value is created and evaluated, idiosyncratically.
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the strategic advantage of a firm can be recast from a logic that focuses on making better products to increase market share in existing markets to one of redefining existing markets for strategic advantage or defining and thus creating new markets."

Quem ainda pensa que o negócio são as coisas que fabrica ou os espaços que disponibiliza... está tão longe do futuro.


Trechos retirados de "Service_Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.

Acerca da agricultura com futuro

"Quatro em cada dez frutas, legumes e flores produzidos em território nacional são exportados,
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O presidente da Portugal Fresh, Manuel Évora, sublinhou que o sector exporta 38% da produção e factura cerca de 2,6 mil milhões de euros,
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Segundo a Portugal Fresh, as exportações de frutas e legumes cresceram 26% nos últimos três anos."

Trechos retirados de "Portugal exporta quase 40% da produção de frutas e legumes"

Subir preços

Recomendo a leitura de "Is It Time To Rethink Your Prices? Yes, If You Want To Build A Sustainable Business":

"Your prices. Nothing has a bigger impact on your business’ sales, health, and bottom line. Set your prices too high, and your products or services won’t sell. However, according to analyst firm McKinsey, lowball prices are a far more common problem for businesses. In fact, they’ve found that upwards of 80% to 90% of all poorly chosen prices are too low.
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Are Your Prices Too Low?.
Someone once told me, “If you set your prices once, they’re probably wrong.”
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In addition, if your initial business strategy was to undercut the competition based on pricing alone, your prices are too low. Unless you are a multinational corporation selling commodity products, then cost cannot be the only weapon you have to attract new clients. It’s time to pick a new strategy and raise your prices.
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Get Confident: Know Your Value.
What’s at the root of low prices? For the new business owner, it typically boils down to a lack of confidence. You charge the least amount on the market for fear that clients won’t pay more.
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How to Raise Your Prices...
1. Sell based on value, not just price.
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Work on differentiating your services by illustrating the unique value you bring to the table. By competing on performance instead of purely price, you can frame the customer’s decision in terms of your company’s strengths.
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2. Create tiered packages. If you’re worried about what kind of resistance you might face by raising your prices, you can ease into the waters by creating tiered packages that appeal to a broad range of customers.
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3. Just do it. Sometimes the best way to determine if customers are willing to pay more is to simply raise your prices and see their reaction.
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Most important, keep your communication brief and don’t apologize for the pricing change.
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4. Don’t worry about a lost sale or two. If no one has complained about your prices, it’s time to raise them.
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Don’t worry if you lose a sale or two. By raising your prices, you end up working with the kind of clients who understand the value of investing in higher-priced, higher-value solutions. In short, your pricing strategy can help you attract the right kind of customers to build a sustainable business for the long haul."

Politicamente incorrecto

"Grandes empresas [grandes] defendem subida imediata do salário mínimo para mais de 500 euros"
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"Pires de Lima: É importante que salário mínimo possa aumentar" onde se pode ler:

"Pires de Lima deu o seu exemplo passado como gestor que não precisou de esperar pelo Estado para subir remunerações."

Pena não ter referido o seu exemplo como "cortador" de postos de trabalho...
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"Católica estima crescimento de 2% e subida do desemprego em 2015"

Recordar:

• "Empresas com salários mínimos têm mais probabilidade de ir à falência"
• "Misturar catequese e economia..."

Já imagino racionais do tipo:

"se uma PME aumentar o seu salário mínimo para o valor do SMN do Luxemburgo, então não irá à falência"

Recordar qual é a primeira lei,  quando uma empresa grande pretende livrar-se de concorrentes sem os comprar?
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Aumentar as barreiras legais e regulamentares!

Portanto...

A propósito de "Maior fábrica de cigarros de França encerra e deixa 327 pessoas sem emprego", na Segunda-feira passada à noite escrevi no Twitter:

"qd os alemães fizerem o mesmo com a indústria do automóvel para as massas jornaldenegocios.pt/empresas/indus… será 1 grande sinal"

Terça-feira encontrei isto "Empresa Imperial Tobacco fecha fábricas em Nantes e Nottingham" e, logo pela manhã, no Twitter favoritei:

"Rita Gunther McGrath @rgmcgrath
#futurefeed millennials: no cars, no malls, no Costco, no soda what a different landscape"

Portanto...
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E as transições serão pagas pelos governos dos países que vão receber de mãos abertas estas indústrias em fim de ciclo de vida para as massas.

Curiosidade do dia

"Más de 10.000 trabajadores han paralizado la producción de una de las mayores fábricas del mundo de calzado deportivo, ubicada en China. Los obreros de la planta, situada en la región de Guangdong, llevan en huelga desde el 5 de abril por una disputa con la empresa por el impago de parte de los salarios."

Trecho retirado de "Huelga masiva en China en la mayor fábrica del mundo de zapatillas deportivas"

No caminho certo

• "Vinhos portugueses ganham 23 medalhas em França"
• "Vinhos lusos com honras em eventos de referência nos EUA"
• "Douro vendeu mais de 100 milhões de euros"
• "Azeite português premiado no Canadá" e aqui também

Diferenciar, criar marcas, criar distinção

Cutoff criteria

Ontem, numa empresa, a propósito de um exercício de benchmarking do produto (de louvar, mas ainda muito concentrado no produto) fiz o esquema acima por causa do conceito que estava em causa.
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Um potencial cliente precisa de um serviço prestado por um produto que pretende adquirir. Como é que ele faz a escolha?
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Procura informação sobre todas as ofertas existentes no mercado?
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O mais provável é ter um critério principal (cut-off criteria). Por exemplo, na semana passada alguém me dizia que só comprava carros alemães, dessa forma, a oferta potencial passou de várias dezenas de marcas para, se calhar, menos de meia-dúzia.
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Assim, não faz sentido, para uma empresa que se situa no universo central da figura estar a comparar-se com empresas que pertencem a outros universos. Recordar "Acerca da diferenciação e do posicionamento".
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Agora, faz todo o sentido, dentro do seu espaço competitivo, equacionar a posição da sua oferta  face a outras. Não só em termos de atributos e especificações do produto mas também em termos de desenvolvimento da interacção e da relação.
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Ainda se pode defender que esta abordagem parte do principio que os mercados são realidades, são instituições, exteriores à empresa, que a empresa não pode alterar... e por que não?
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A propósito desta última questão ando a ler "Market-driven versus driving markets" de Bernard Jaworski, Ajay K. Kohli e Arvind Sahay.
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Voltando à figura, que cut-off criteria podem os seus potenciais clientes usar? E os seus influenciadores e prescritores, que critérios usam?

Outra dedicatória

Desta vez uma dedicatória para aqueles que considero já de meus amigos virtuais, os duendes da Velo Culture.
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Como não os recordar ao ler este artigo sobre Mongo "Custom bikes and operations strategy":

"The article goes on to note that while small, those custom builders are responsible for a lot of the innovation in the industry. Because their work is premised on doing something unique, they are inclined to take more chances than a larger firm. So what does it take for these small guys to be successful?
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An obvious consideration is price.
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Consequently, a small maker does not need to be pumping out tens of thousands of units annually to make money.
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success depends on convincing the buyer that you have superior operating capability — that you can turn out a product that has both unique design features as well as higher build quality than a high-end product from a high-volume product."

E é isto

""No dia 25 de Maio cada português e cada portuguesa tem na sua mão e numa caneta a possibilidade de concretizar o seu desejo."
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António José Seguro, discurso de encerramento da oitava conferência "Novo Rumo para Portugal - um Novo Rumo para a Europa", Lisboa, 15 de Março de 2014."

Trecho retirado de "A democracia de Aladino" cuja leitura recomendo.
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É por estas e por outras que tenho de voltar a pôr as colchas à janela para saudar a 4ª vinda do FMI

Desenvolver a relação, fugir do granel

"Como pode o vinho português continuar a crescer na Alemanha?Tem de envolver-se e trabalhar o perfil da diferença. O vinho é um negócio muito pessoal.[Moi ici: Não é um negócio para granel]
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Quem são os principais concorrentes dos vinhos portugueses neste mercado?Portugal tem um nicho na Alemanha e concorre com todos. Mas desde que tenham um estilo muito individual, os vinhos portugueses não têm, estatisticamente, concorrentes diretos. [Moi ici: Parece Mongo, com a diferenciação acirrada, há lugar para todos]
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O que é preciso para convencer os grandes compradores e sommeliers a colocarem os vinhos nas cartas dos grandes restaurantes?Convidando-os e ensinando-os sobre o que está a acontecer e mostrar-lhes as experiências da verdadeira cozinha portuguesa acompanhada pelos melhores vinhos. Muitos não sabem nada sobre a vossa cultura e vinhos. Se Portugal quer estar nas melhores listas de vinhos, tem de fazer acreditar quem decide nos vinhos portugueses." [Moi ici: Desenvolver a interacção, densificar a relação, alimentar as histórias e "mitos"]

Trechos retirados de "Hendrik Thoma: Vinho português "tem de envolver-se e trabalhar o perfil da diferença""

Para reflexão

"And so we find trusted brands and individuals rarely on the top of the attention list. And those that pay the price to grab some momentary attention almost always do it at the cost of trust."

Trecho retirado de "Trust and attention, the endless dance"

Curiosidade do dia

Esta manhã, antes de entrar numa empresa numa das zonas industriais de S. João da Madeira, já tinha desligado o telemóvel, tive de voltar atrás... religar o telemóvel e esperar para poder tirar esta foto:

Um Anas platyrhynchos (pato-real) selvagem a apreciar o trânsito.

Histórias que densificam relações

Este trecho está muito bom e capta a essência da coisa:

"I’m not sure how or when the adidas Predator brand of football boots became part of Adam’s story, but these were the boots he rationalised were ‘the best’ and only they in turn would make him be ‘his best’. He never, ever wore any other football boots. These weren’t just boots though, they were months of hopes and dreams about goals that might be scored, or games that could be won with a single accurate cross, wrapped up in red leather with three sliver stripes down the side." 

Este é o poder da história, da cultura, do mito que associamos a uma oferta e que densificam a relação, a interacção.
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Um pouco como neste caso "Uma maneira original de fazer azeite":

"Para o Ângelo, um alimento não é uma parafuso. Tem uma história que merece ser contada como se de uma notícia se tratasse, com título, texto de entrada, parágrafo de resumo, desenvolvimento e desfecho."

Trecho inicial retirado de "The Purpose Of Brand Storytelling"

Um exemplo

"é uma empresa cuja grande vantagem competitiva é exactamente "dar conforto e segurança aos clientes". [Moi ici: Recordar Dawar, reduzir custos e riscos para o cliente]
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é uma empresa industrial, com vários clientes, e cuja diferenciação face aos concorrentes é exactamente a flexibilidade.
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ao contrário da maior parte dos concorrentes que produzem muito mais (o principal factura quase 2,5x mais), eles produzem séries mais pequenas, vão entregando ao ritmo que o cliente quer, o que permite margens melhores (o tal concorrente, apesar de facturar 2,5x mais, tem um cash-flow mais pequeno).
ainda têm alguns aspectos a melhorar, mas não duvido que os clientes sintam conforto com eles, exactamente por esse tema.
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os preços de venda variam em função da rapidez exigida (uma encomenda para 1 semana será mais cara que uma encomenda para 1 mês).
segundo o próprio, não são os mais caros, mas gabam-se de não serem os mais baratos."

Comentário do Bruno Fonseca em "Acompanhar o dinamismo do sector"

Com dedicatória...

Para os que acham que a solução é o Estado cobrar ainda mais impostos e mais taxas e mais regulamentos e mais...

Outro exemplo do país da espiral recessiva

Um exemplo interessante porque relativo ao mercado interno:

"Com base nos resultados do Barómetro 2013, realizado para a Associação de Ginásios de Portugal (Agap), José Castro analisou a situação e salientou que "o número de clientes foi uma surpresa positiva e, apesar da crise, mais de metade dos ginásios aumentaram o número de clientes", revelando um crescimento de 24% na comparação com 2012 e chegando aos 138.485.
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"Cerca de mil pessoas por dia voltam ou inscrevem-se", o que "é um número muito interessante para nós e que é a prova de que os portugueses já sabem que ir ao ginásio faz bem à saúde", defendeu José Castro, em declarações à agência Lusa."

Trecho retirado de "Inscrições nos ginásios aumentam 24% em 2013, apesar da crise"

Outro exemplo de by-pass

Outro exemplo de quem não anda preocupado com a austeridade do Estado:

"A Barcadouro teve uma subida de 48% nas receitas de 2013"

Trecho retirado da capa do Caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim de semana.

Eu não faria nada de diferente

"PSA corta no número de modelos e aposta no sector “premium” para regressar aos lucros"

Julgo que posso dizer que, como consultor, não faria nada de diferente.

"O grupo PSA vai baixar o número de modelos e apostar no sector “premium” para regressar aos lucros em 2018.
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O número de modelos disponível vai passar de 45 para 26 até 2022. Já a gama “DS”, destinada ao sector “premium” vai ser separada da “marca-mãe”, Citroën.
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O responsável pelo grupo PSA salientou também que “a cultura do lucro é algo que temos de colocar à frente de tudo o resto”. [Moi ici: Vai ser uma guerra bonita com os todo-poderosos sindicatos franceses]  Nos últimos dois anos e meio a marca registou perdas de 7,5 mil milhões de euros. [Moi ici: Por que será que a economia francesa se arrasta?]

Primeiro, estancar a hemorragia, cortar até chegar a um ponto de sustentabilidade. Aí é fundamental acabar com a grande dispersão de modelos.
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Segundo, separar a gama premium da outra. O marketing, a comunicação, a organização da produção tem de ser específica para cada sector.
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Terceiro, acabar com a paranóia da fixação na quota de mercado e seguir a máxima:

Volume is vanity

Profit is sanity 

 

 Permito-me recordar Steve Jobs:

"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets."

Trecho retirado de "Good Strategy/Bad Strategy - The Difference and Why it Matters" de Richard Rumelt.

to seek competitive advantage ... inside the customers' mind

E, para terminar a minha leitura de "Tilt - Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar:

"The tilt to downstream competitive advantage carries three implications that go to the heart of strategy. First, its locus is no longer within the firm, but resides increasingly downstream, in the marketplace, in interactions with customers. [Moi ici: Cá está o papel da interacção, ferramenta essencial para a co-criação de valor] Second, firms have an opportunity to aim for more than merely sustainable competitive advantage; they can build accumulative competitive advantage. And third, the skills and resources required to make and move stuff can be bought or brought in, while those required to connect and engage with customers need to be owned and honed. [Moi ici: Pois, o futuro serão os call-centers? Claro que não em Mongo... sim para os Golias, e outros ingénuos que não sendo Golias pensam que só podem competir como os Golias, que só sabem seduzir clientes pelo preço, só pensam nos overserved! Interessante ler isto "Flying Truly First Class" finalmente alguém se lembra dos underserved e do seu efeito multiplicador nas contas, sem ser pelo volume]
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[Moi ici: E a parte mais importante, IMHO] The tilt strategy urges the CEO to seek competitive advantage in the firm's interactions with the marketplace, in the networks with and between customers, and on the playing field inside the customers' mind. [Moi ici: Não são as máquinas, não são os atributos] By asking fundamental questions such as "Why do our customers buy from us?" the firm brings the voice of the customer into strategy formulation. Uncovering the reasons why shows that the customers buy from the firm (rather than from its competitors) because it helps reduce their costs and risks. The CEO should be busy (1) seeking out more customers who value a similar reduction in costs [Moi ici: Atenção, estes custos não são necessariamente financeiros na versão clássica. Recordar o exemplo da Albano Morgado "flexibilidade para aceitar encomendas a partir dos 100 metros, quando os italianos exigem mínimos de 300 metros"] and risks and (2) uncovering additional costs and risks that the firm can reduce for its existing customers."

Um excelente livro que recomendo a quem quer pensar estratégia