Agora imaginem...

Primeiro li "Management practices: Just because everyone else is doing it doesn’t make it right" de onde saliento:

"You have looked at the idea that poor management practices can last a surprisingly long time. Why do you think that is?
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We assume that harmful management practices will make firms less competitive and because they are less competitive they will gradually disappear and those practices will disappear with them.
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But unfortunately I have noticed that is not necessarily the case
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The point is that they kept doing this practice because everyone, indeed, was doing it and the assumption had grown that it is the way it had to be. If nobody challenges that assumption we won’t find out that it’s the wrong practice and it can actually persist, like in this case, for centuries and I am convinced potentially even longer."

Depois, durante o meu jogging, ouvi, no livro "Quiet" de Susan Cain:

"Between 1951 and 1956, ..., a psychologist named Solomon Asch conducted a series of now-famous experiments on the dangers of group influence. Asch gathered student volunteers into groups and had them take a vision test. He showed them a picture of three lines of varying lengths and asked questions about how the lines compared with one another: which was longer, which one matched the length of a fourth line, and so on. His questions were so simple that 95 percent of students answered every question correctly.
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But when Asch planted actors in the groups, and the actors confidently volunteered the same incorrect answer, the number of students who gave all correct answers plunged to 25 percent. That is, a staggering 75 percent of the participants went along with the group’s wrong answer to at least one question. The Asch experiments demonstrated the power of conformity
...
Peer pressure, in other words, is not only unpleasant, but can actually change your view of a problem. These early findings suggest that groups are like mind-altering substances. If the group thinks the answer is A, you’re much more likely to believe that A is correct, too. It’s not that you’re saying consciously, “Hmm, I’m not sure, but they all think the answer’s A, so I’ll go with that.” Nor are you saying, “I want them to like me, so I’ll just pretend that the answer’s A.” No, you are doing something much more unexpected—and dangerous. Most of Berns’s volunteers reported having gone along with the group because “they thought that they had arrived serendipitously at the same correct answer.” They were utterly blind, in other words, to how much their peers had influenced them."

Já aqui escrevemos sobre as experiências de Asch.
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Agora, imaginem o poder de influência da tríade quando promove a mensagem do mainstream de que só se pode competir pelo custo...

Curiosidade do dia

Lembram-se como descobri que afinal sou um trabalhador não remunerado, "Sempre a aprender" segundo a definição do Instituto Nacional de Estatística (INE)?

"We are moving toward a largely freelance economy. About a third of American workers are members of the so-called independent workforce, which includes freelance writers, editors, and designers, office temps, independent contractors, and day laborers, and by 2020, that number could grow to more than 40 percent of American workers. That would amount to 60 million people."

O que dirá o INE da evolução dos números? E o que dirá o jornal blogue da Ana Sá Lopes School of Economics acerca da tendência? Sinal de crise?
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Trecho retirado de "The 3D printing economy"

3 casos, 3 dúvidas

Não ponho em causa que as empresas ganhem dinheiro no curto prazo com estas decisões, interrogo-me é sobre o impacte destas decisões para o valor futuro da marca no imaginário dos clientes:

• "Apple lança iPhone Low-cost" - Apple rima com low-cost?
• "Zeinal Bava sobre a Oi: “Queremos ser a empresa mais eficiente do sector”" - "“Queremos ser a empresa mais eficiente do sector de telecomunicações”, no Brasil, afirmou. No futuro, “vamos conseguir fazer o mesmo com menos, ou até mais, com menos dinheiro”, asseverou." - Para quem começou a ler "The Three Rules"... interrogo-me, a aposta é no não-preço, ou no corte de custos?
• "Jaguar planeia lançar um SUV para concorrer com a BMW" - o negócio da Jaguar é quantidade? E o que é bom para a BMW é bom para a Jaguar? Sublinho: "“Esta nova filosofia vai levar a tecnologia dos nossos produtos de luxo para um segmento com um preço mais acessível”... A Jaguar, que vende apenas um carro por cada 20 que a BMW consegue escoar, tem uma oferta de apenas quatro modelos nos Estados Unidos, nenhum dele um SUV. Por outro lado, a BMW apresenta-se com quatro SUV na sua linha de 11 veículos. ... “Precisam de um veículo âncora, como a classe C da Mercedes ou a 3 da BMW, algo mais acessível para os compradores de objectos de luxo”"

Continuam perdidos

A propósito de "Desemprego em Portugal desce há cinco meses consecutivos, diz OCDE" chamo a atenção para:

• "Agosto de 2013 está quase a chegar"

Interessante o título do jornal i, "Desemprego em Portugal desce há cinco meses consecutivos, diz OCDE". O fenómeno sai tão fora da caixa do pensamento da Ana Sá Lopes School of Economics que o jornal blogue sublinha "diz OCDE".

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Continuam perdidos, sem uma narrativa coerente que explique o que está a acontecer.

How else?

O ponto que o governador do Banco de Portugal referia há dias (aqui) e que Camilo Lourenço também sublinhou (aqui), o crescimento das quotas de mercado das empresas exportadoras, merece ser posto em perspectiva ao olhar para a situação inglesa:

"There is a strong sense of déjà vu in all this. I recall in the recession of the early 1970s a top Treasury official responding to complaints about under-investment in the UK by asking how else a recovery was going to start if not through increased consumption. And in fairness to the chancellor, George Osborne, that point can be made with equal validity today. The public sector is contracting. The external environment is dismal, with the eurozone struggling and emerging markets slowing down sharply. The manufacturing sector accounts for a mere 11 per cent of GDP, so there are limits to what it could do even if export prospects were rosy. At this stage of the upturn companies are too uncertain about potential demand for their products to increase investment significantly."

Trecho retirado de "UK gets wrong kind of economic recovery"

Something completely different

Uma nota pessoal, pode ser útil para alguém.
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Há cerca de 2 meses comecei a sentir uma incomodidade no olho esquerdo, como receei tratar-se de uma conjuntivite, passei por uma farmácia e comprei um colírio para os olhos.
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Depois, a incomodidade transformou-se numa dor, umas vezes mais forte outras vezes mais leve.
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Comecei a pensar que a dor se devia ao esforço que o olho esquerdo estaria a fazer para compensar a preguiça do olho direito. Acabei por avançar com uma compra há muito pensada mas nunca efectuada, uns óculos para ver ao perto, sobretudo as letras pequeninas da composição dos alimentos, por exemplo.
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Contudo, a dor ou a incomodidade não desaparecia.
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Sexta-feira, pela primeira vez lancei a hipótese... será que a dor ou incomodidade tinha algo a ver com uma ligeira dor num dente do siso?
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Pois bem, ontem, após a remoção do dente... a dor e a incomodidade no olho desapareceu!!! Parece que vou recuperar a minha vida de volta.

20 anos de atraso

Basta-me este trecho inicial:

"Rui Cunha é mecânico de automóveis na prisão do Linhó. Esta segunda-feira, foi um dos 150 funcionários públicos que foram ao cinema São Jorge, em Lisboa, para ouvir como podem ser despedidos."

Quando entrei para o meu primeiro emprego, não estágio, em Fevereiro de 1988 na Têxtil Manuel Gonçalves (TMG) em Vila Nova de Famalicão, lembro-me de, numa conversa de cantina, um engenheiro da Manutenção me contar que o "mundo podia acabar" e, no entanto, tal não afectaria o funcionamento da TMG. A empresa era auto-suficiente, tinha todos os serviços de suporte possíveis e imaginários... sinceramente não sei se tinham mecânicos de automóveis ou, já então, recorriam a oficinas, mais especializadas e com custo efectivo mais baixo. Esse mundo já acabou há muito tempo.
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Depois, trabalhei cerca de 4 anos numa outra empresa que, para fazer face ao fim da protecção alfandegária e poder competir no mercado internacional, acabou com uma longa lista de postos de trabalho de suporte ao negócio. Lembro-me de, quando entrei, ainda terem um contínuo, o sr. Arlindo. Lembro-me de haver uma senhora na Contabilidade que estava lá para lidar com os pagamentos em dinheiro aos trabalhadores. Lembro-me de uma senhora que fazia a limpeza dos escritórios e do material de vidro do laboratório. Lembro-me que o pessoal da cantina fazia parte dos quadros. Lembro-me...
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Durante os últimos 20 anos, a iniciativa privada em todo o mundo, à conta da tecnologia e dos novos serviços, foi substituindo os senhores Arlindos por cacifos onde cada um tem a obrigação de ir buscar e entregar o seu correio físico, foi substituindo os funcionários da Contabilidade por ATMs dentro das instalações, foi trespassando os serviços para empresas especializadas e mais baratas, foi ...
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Entretanto, o que fez o Estado por cá?
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2013... faz algum sentido ter um, ou mais mecânicos a tempo inteiro ao serviço de uma cadeia? Qual é a razão de ser de uma cadeia? O que é que impede a cadeia de acordar a saída do senhor Rui Cunha e dos seus colegas e, até lhes dar 1 ou 2 anos de contrato para que continuem a prestar o serviço como prestadores independentes e, entretanto, arranjarem novos clientes?
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A troika está a impor-nos algo elementar que já deveria ter começado a ser feito à cerca de 20 anos. E não me digam que a reforma do Estado também não passa por isto.
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Trecho inicial retirado de "O olho da rua"

Os "pundits"

"Mas o factor mais interessante das exportações não reside no facto de estarem a crescer; é o facto de estarem a subir acima da procura interna na maioria dos países de destina O que significa que as empresas portuguesas estão a ganhar quotas de mercado. Confesso que não conheço melhor noticia para o país. Porque isto significa que, pela primeira vez em vinte anos, o padrão de crescimento português é sustentável. E que se se ele se mantiver, o consumo interno poderá recomeçar a crescer de forma equilibrada, evitando novos e penalizadores desequilíbrios das contas externas (o que forçaria Portugal a novo resgate). O que é estranho é ver que há analistas e políticos que em vez de verem nesta evolução sinais positivos, continuam a procurar razões para explicar que a economia continua enfiada num buraco sem saída. Não está; e isso é cada vez mais visível."

Trecho retirado da coluna de Camilo Lourenço no JdN de ontem, "O regresso ao crescimento sustentável".

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Recordar "Ter memória... é um fardo"

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Recordar "E vão viver de quê? Querem mesmo saber?"

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Recordar Carvalho da Silva, Fernando Rosas e António Barreto.

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Recordar "Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado"

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Relacionar com:

"A well-known study out of UC Berkeley by organizational behavior professor Philip Tetlock found that television pundits—that is, people who earn their livings by holding forth confidently on the basis of limited information—make worse predictions about political and economic trends than they would by random chance. And the very worst prognosticators tend to be the most famous and the most confident"

Trecho retirado de "Quiet" de Susan Cain.

Um começo praticamente perfeito

E finalmente comecei a leitura de "The Three Rules - How Exceptional Companies Think" de Michael Raynor e Mumtaz Ahmed.
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O primeiro capítulo, "More Than a Fortune Cookie" cumpriu as expectativas na íntegra, o reforço integral da mensagem deste blogue ao longo dos anos.

"How much of each of price and non-price value a company provides relative to its competitors defines its position in competitive space; how a company creates value for its customers.
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Miracle Workers (Moi ici: Designação que os autores deram às empresas com desempenho excepcional) overwhelmingly had non-price positions... and Average Joes (Moi ici: Designação que os autores deram às empresas com desempenho mediano) typically competed on price.
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More compelling still - and a big part of why we feel a non-price position is a material cause of exceptional performance - we found that when exceptional companies abandoned a non-price position, their performance subsequently suffered.
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There are two dimensions of value along which any company can differentiate itself: price value and non-price value. Our research reveals that exceptional companies typically focus on non-price value, even if that means they have to charge higher prices. It did not have to turn out this way: price-based competition is a legitimate strategy. We have found, however, that competing with better rather than cheaper is systematically associated with superior, long-term performance. (Moi ici: Este parágrafo é, simplesmente, música celestial para este blogue... e recordo "guerras" que perdi, em várias empresas, pela minha incapacidade de defender a via do valor através do não-preço, sobretudo no início desta caminhada. O volume é um atractor poderoso, é uma sereia com um canto quase irresistível)
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Better before cheaper is a useful rule because it applies not just to questions of diversification or focus, but to many critical decisions our Miracle Workers faced. The differences in behavior that best explained the differences in performance were consistent with a bias for increasing non-price value, even if it was sometimes at the expense of being price competitive.
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Of course, no company can afford to ignore its relative price position. That is why the rule is "better before cheaper": being price competitive is far from irrelevant, but when it comes to position in a market, exceptional performance is caused most often by greater non-price value rather than by lower price.
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It turns out that just as there is a pattern in how exceptional companies create value (better before cheaper), there is a pattern in how they capture value.
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Our reserach reveals that exceptional companies are systematically  more likely to drive their ROA advantage through higher relative revenue than by lower relative cost or lower relative assets. Going down one more level, a revenue advantage can be driven by higher unit price or higher unit volume, and exceptional companies tend to rely more on price. (Moi ici: Recordar a série "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo", "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)" e "Não tente ser o melhor")
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A company's competitive position defines how it creates value. A company's profitability formula defines how it captures value. Profitability increases when revenue increases, cost decreases, or assets go down. We find that exceptional companies achieve superior profitability with revenue increases, even if that means higher cost or a higher asset base.
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When you find yourself having to allocate scarce resources—usually people, time or money—among competing priorities (which you surely will), think about which initiatives contribute most to enhancing the non-price elements of your position, or to earning relatively higher prices or greater volume, and give those the nod."

Um começo praticamente perfeito para a causa deste blogue.

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E a sua empresa, como está a investir no não-preço? O que está a fazer para ser mais valiosa do que mais barata? O que está a fazer para aumentar o producer surplus?

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Lá em cima os autores falam do indicador ROA (return on assets), aqui no blogue também uso um outro ROA, o return-of-attention, quando o mainstream só fala na eficiência e na redução de custos, é preciso muita perseverança, muito anti-short-termismo, muita personalidade para seguir o caminho menos percorrido e apostar no valor associado ao não-preço.

Acerca das impressoras 3D

• "From dental braces to astronauts’ seats" (Moi ici: Já disse isto a várias empresas, mesmo sem ler o relatório "A recent report on the technology by CM Research, another consultancy, concluded that manufacturers who do not adopt 3D printing “may find themselves at a cost disadvantage faster than they think”.")
• "Stratasys, riding the wave of 3-D printing, expanding in Eden Prairie"
• "Why the market for 3D printing will triple in five years"

Curiosidade do dia

A propósito de "Motard sobrevive quatro meses nos Andes" não posso deixar passa a oportunidade de convidar a ler "Deep Survival: Who Lives, Who Dies, and Why" de Laurence Gonzales.
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Um livro com tantos ensinamentos para quem está inserido num mercado sempre em mudança e se sente perdido e abandonado... como o rato a quem roubaram o seu queijo.

A melhor receita para os preços altos

"El incremento del uso de poliéster arrastra a la baja el precio del algodón"
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Recordar o choradinho acerca do preço do algodão.
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A melhor receita para os preços altos é... os preços altos

Quantas fizeram alguma coisa?

As universidades privadas, a propósito disto, "Universidades privadas em risco com elevadas entradas no público" têm muito a aprender com o sector do calçado.

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Por que é que uma família há-de preferir uma universidade privada quando pode colocar o seu filho numa universidade estatal?

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Uma universidade privada consegue competir pelo preço?

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Se não competem pelo preço, competem pelo quê?

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Ter uma estratégia, apostar na diferenciação... passaram 6 anos, e também, quantas fizeram alguma coisa?
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Segundo o noticiário das 8h30 da Antena 1 as universidades privadas estão preocupadas... se  só agora ficaram preocupadas é bem feito que sofram.

Vender soluções passa por...

O caso "Case Study: Escaping the Discount Trap" é um desafio interessante e comum a muitas empresas.
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Não se resolve mudar e abandonar uma política de descontos para ganhar negócios de um dia para o outro, para começar a praticar uma "venda de soluções".
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Vender soluções passa por calçar os sapatos do cliente, passa por ver o mundo na óptica do cliente, passa por esquecer o que se vende e concentrar a atenção no que se compra, passa por deixar de confundir o que o cliente pede ou compra com o seu problema ou desafio.

Para registo!

"Exportações portuguesas voltam a acelerar em Julho para valor recorde"

"O volume de vendas de bens ao exterior atingiu 4,295 mil milhões de euros, um novo valor recorde e que representa um crescimento de 5,5% em termos homólogos (contra Julho de 2012) e de 9,6% face a Junho deste ano.
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Estas variações positivas surgem depois de, em Junho, as exportações terem descido 1,3% face ao mesmo mês do ano passado e 7,6% contra Maio.
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O valor de Julho (um mês de Verão e por isso de habitualmente menor actividade) é o mais elevado de sempre, superando o anterior recorde fixado em Maio deste ano (4,239 mil milhões de euros)."

Aqueles camiões não me enganaram.
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"Carlos Costa: Desvalorizar dados das exportações é menosprezar esforço de empresas"

""Desvalorizá-los é, digamos, menosprezar o esforço de empresários e de empresas que estão a diversificar mercados e que estão a aumentar as suas quotas de mercado em mercados externos, porque o aumento das exportações portuguesas acontece num momento particularmente difícil do ponto de vista dos mercados externos", disse o governador do Banco de Portugal.
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Carlos Costa fez questão de realçar que estes números representam aumentos de quota de mercado no exterior e não são um "efeito de arrastamento da evolução desses mercados". (Moi ici: Não foi porque a maré subiu) "O que significa que as empresas portuguesas reagiram bem a uma contracção da procura doméstica desviando a sua produção e a sua presença para mercados onde estavam menos presentes ou inclusivamente para novos mercados. Temos de valorizar esse esforço e esse esforço é que há-de permitir que as empresas consigam atingir níveis de utilização de capacidade e absorver desemprego no curto prazo", referiu o governador do banco central."

Se olharmos para o último ano de exportações, de Junho de 2012 a Maio de 2013, e analisarmos qual o contributo em pontos percentuais de cada componente sectorial para a taxa de crescimento das exportações de bens e serviços, temos:

O que acho interessante é o como o aumento das exportações de "Energéticos" compensa ela por ela a queda das exportações de "Material de transporte". O saldo positivo é dado pelas outras componentes.
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Gráfico retirado daqui.

Novos tempos...

Uma reflexão interessante na linha do que aqui se defende há muito, "Why Bigger Is No Longer Better":

"“Power is easier to get, but harder to use or keep,” and I think that encapsulates what’s going on.  It’s not that big is bad, it just doesn’t give you what it used to.  Conventional trappings of power, scale being just one of them, offer little protection these days.
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“Stability, not change is the state that is most dangerous in highly dynamic competitive environments,” notes Rita Gunther Mcgrath and she’s right. Large organizations used to be able to depend on stasis to protect their prosperity.  Those days are over and, most likely, they are never coming back.
...
In the old economy of Porter’s value chains and five forces, a manager’s job was to continually build competitive advantage by increasing leverage in the marketplace.  However, in the new economy, Rita Gunther McGrath suggests that “transient advantage” is more realistic.  We increasingly live in an environment of uncertainty, not permanence.
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To put it another way, in the old economy managers played chess.  You succeeded by seeing a move or two further than your opponent.  However, the new game of strategy is more like an online role playing game.  You go on missions, earn new skills and artifacts, but you are continually looking for new quests.
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So scale isn’t what it used to be and the old days of empire building are over. Competing to win in the new economy is more of a journey than a construction project.  Your purpose must be clear, your skills must be honed and you only take what you need.  Anything more is just an encumbrance."

Fico a pensar nisto "A TRIPLE-E COULD CARRY MORE THAN 182 MILLION IPADS OR 111 MILLION PAIRS OF SHOES FROM SHANGHAI TO ROTTERDAM" e o sucesso europeu das pequenas tiragens, como o designou o Frederico.

Não é o que compram, é o que conseguem com o que compram

As associações de produtores, podiam aproveitar este tipo e informação para elevar a oferta dos seus associados para outro patamar...
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"Fruit consumption and risk of type 2 diabetes: results from three prospective longitudinal cohort studies"

"After controlling for many health and behavioral factors, researchers found that some fruits — strawberries, oranges, peaches, plums and apricots — had no significant effect on the risk for Type 2 diabetes. But eating grapes, apples and grapefruit all significantly reduced the risk. The big winner: blueberries. Eating one to three servings a month decreased the risk by about 11 percent, and having five servings a week reduced it by 26 percent."

Não é o que compram, é o que conseguem com o que compram.
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Trecho retirado de "Some Fruits Are Better Than Others"

Juro, vou agora ao frigorífico comer umas bagas de mirtilho.

Regresso às aulas (parte II)

""Vivemos na era industrial porque temos uma visão neoliberal da educação.  (Moi ici: O que será uma visão neoliberal da educação? O que é que este chavão quer dizer? Então não são os perigosos "neoliberais" que querem acabar com a escola centralizada, com programa nacional, com cacifos com dimensões definidas pelo ministério...) Achamos que a educação é melhor se for uniformizada, o que é uma contradição com o mundo em que vivemos, em que só aqueles que se diferenciam é que arranjam emprego." (Moi ici: Fartinho de escrever aqui no blogue sobre esta contradição "A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro pede outra coisa...")
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Num artigo escrito em 2009, intitulado Inovar em Educação, Educar para a Inovação, António Dias de Figueiredo defendeu que as escolas têm de preparar os cidadãos para "um mundo globalizado, complexo, de mudança, centrado no conhecimento, onde todos competem com todos, sem fronteiras, e onde a capacidade de cada um para criar valor, com empenho e inovação, passou a ser factor crítico, não apenas de sucesso, mas de sobrevivência".
Passados 28 anos sobre o primeiro projecto nacional para as TIC no ensino não-superior, António Dias de Figueiredo considera que evoluímos muito pouco na transformação das escolas em espaços de inovação e criatividade. Os alunos, afirma, "estão a ser produzidos industrialmente e a transformar-se em funcionários. Não têm autonomia"." (Moi ici: Por isso, transformam-se em novos-velhos)

O trecho que se segue é...

"Na Finlândia, a profissão docente é altamente prestigiada. Uma das razões para que isto aconteça deve-se à elevada exigência da formação dos professores. Só os melhores alunos conseguem entrar numa das oito universidades que preparam docentes. Estudam durante cinco anos, tempo que inclui o mestrado, e treinam observando os seus professores a ensinar." 

 Em Portugal, qual é o critério para impedir um mentecapto de ser professor? Durante décadas qualquer um podia ser professor, não há emprego, vai-se para professor. Depois, acabo com os meus filhos a terem aulas de Matemática dadas via powerpoint.

Trechos retirados de "Quando a escola deixar de ser uma fábrica de alunos"

Parte I.

Curiosidade do dia

Da última vez que fui integrado num grupo, numa sala, para fazer este exercício, aconteceu isto... eu, um tipo com mais de 200 dias de campismo, com mais de 100 dias de mochila às costas, não tive pachorra para discutir com gente 20 anos mais nova e que nunca tinha andado de mochila às costas.

"Every autumn the incoming class (in Harvard Business School) participates in an elaborate role-playing game called the Subarctic Survival Situation. “It is approximately 2:30 p.m., October 5,” the students are told, “and you have just crash-landed in a float plane on the east shore of Laura Lake in the subarctic region of the northern Quebec-Newfoundland border.” The students are divided into small groups and asked to imagine that their group has salvaged fifteen items from the plane—a compass, sleeping bag, axe, and so on. Then they’re told to rank them in order of importance to the group’s survival. First the students rank the items individually; then they do so as a team. Next they score those rankings against an expert’s to see how well they did. Finally they watch a videotape of their team’s discussions to see what went right—or wrong.
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The point of the exercise is to teach group synergy. Successful synergy means a higher ranking for the team than for its individual members. The group fails when any of its members has a better ranking than the overall team. And failure is exactly what can happen when students prize assertiveness too highly.
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One of Don’s classmates was in a group lucky to include a young man with extensive experience in the northern backwoods. He had a lot of good ideas about how to rank the fifteen salvaged items. But his group didn’t listen, because he expressed his views too quietly.
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“Our action plan hinged on what the most vocal people suggested,” recalls the classmate. “When the less vocal people put out ideas, those ideas were discarded. The ideas that were rejected would have kept us alive and out of trouble, but they were dismissed because of the conviction with which the more vocal people suggested their ideas. Afterwards they played us back the videotape, and it was so embarrassing.” The Subarctic Survival Situation may sound like a harmless game played inside the ivory tower, but if you think of meetings you’ve attended, you can probably recall a time—plenty of times—when the opinion of the most dynamic or talkative person prevailed to the detriment of all."

Trecho retirado de "Quiet : the power of introverts in a world that can’t stop talking" de Susan Cain, a minha companhia de jogging do momento.

A minha interpretação

E volto a este texto "Sector do calçado com sinais positivos no emprego" por causa deste outro trecho:

"Quanto às preocupações da indústria, o inquérito de conjuntura evidencia um peso crescente da questão do abastecimento de matérias-primas, com as empresas a prever que os problemas a este nível “se acentuem no 3.º trimestre”."

Cá vai a minha leitura para interpretar estas crescentes dificuldades de abastecimento de matérias-primas (entretanto, imaginem as relações de causa-efeito):

• vivemos num mundo cada vez mais "weird", o Estranhistão;
• no Estranhistão há cada vez menos gente "normal" que compra em massa os modelos que se transformam em "best-sellers", há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa;
• no Estranhistão há cada vez mais variedade de modelos de sapatos (a cauda longa);
• mais variedade de sapatos traduz-se em mais modelos;
• mais variedade de modelos traduz-se em mais cores de peles e mais tipos de peles;
• mais cores e mais tipos de pele traduz-se em encomendas mais pequenas para cada SKU de pele;
• encomendas mais pequenas para cada SKU de pele traduz-se em mais complexidade para os fornecedores de pele (não sei se estão preparados, não sei se se adaptaram, não sei se co-evoluíram ao mesmo ritmo dos seus clientes, os fabricantes de calçado) que dão prioridade aos SKU que dão mais dinheiro a ganhar, que melhor se ajustam ao modelo de produção do passado;
• assim, muitas encomendas de pele em pequenas quantidades são encaminhadas para o rol das produções menos prioritárias e muitas encomendas de pele em pequenas quantidades são rejeitadas pelos fornecedores.

Oportunidades para os que se adaptam mais cedo