Será que Rui Moreira fez as contas? Ou estará a falar de cor?
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"Portugal tem de dar prioridade ao transporte ferroviário de mercadorias para a Europa, assegurando com o governo espanhol a construção de um “pipeline” em alta velocidade, defendeu hoje o presidente da Associação Comercial do Porto, Rui Moreira."
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Pois ...
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Parte I.
Adenda: recordar
segunda-feira, junho 15, 2009
Fazer a mudança acontecer (parte V)
Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Há alguns anos a minha pesquisa levou-me a estudar a Teoria dos Sistemas, o primeiro livro a despertar a curiosidade e a abrir uma porta para a operacionalização foi “Systems Thinking, Systems Practice” de Peter Checkland, foi esse livro que me despertou para o papel dos modelos. .
Outros livros que compuseram a minha compreensão do pensamento sistémico foram: “Systems modelling - Theory and Practice” (editado por Michael Pidd); “Tools for Thinking – Modelling in Management Science” de Michael Pidd; “Organizações: uma abordagem sistémica” de Yves Bertrand e Patrick Guillement; “Seeinf the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” de Dennis Sherwood (este título é delicioso e profundo); e “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
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Estes autores ajudaram-me a construir um suporte teórico para uma maneira diferente de ver o mundo. No entanto, foi Stephen Haines com o seu livro “The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management” que de forma definite ajudou-me a desenhar uma metodologia para intervir e actuar sobre os sistemas.
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Vou recorrer a alguns trechos de um livro de bolso de Haines, “Systems Thinking & Learning” para ilustrar a base da intervenção.
Primeiro a ilustração do modelo de Haines:
“Understanding and Using the Model.
To comprehend our model (figura acima), we first must understand that a system is anything but a static entity; rather, it is a living, ongoing process that requires inputs, outputs, and feedback.”
…
“In terms of looking at those phases in order to effect change in a system, we must begin where analytic thinking would have us end up – at the output phase. We ask “Where do we want to be?” and then think and work backwards through the system phases to create the desired future state”
...
“When applied to problem-solving, the model focuses us on results (outputs) rather than knee-jerk solutions, and so we work toward better, longer-term answers and solutions. When everyone in an organization knows how to frame issues in this way, discussions about problems take on a new dimension – one in which clarity and focus are possible, despite all the complexity.”
Uma visão alternative do modelo é ilustrada da seguinte forma:
“Phase A – OUTPUT. This is the defining phase in the systems model, the output that results from the system’s activities. It leads us to the crucial question: 
This is the Number One question that systems thinkers ask when they are dealing with any situation or problem.
…
Phase B – FEEDBACK LOOP. It is at this point in systems thinking that we start thinking backward to determine what must take place for our desired outcome to occur. We ask:
Phase B is where we decide how we will measure our achievement. We then feed that decision back into the system. This phase also operates as a way to see if Phase A needs more work; for example, we may find the goal has been too broadly defined and needs redefinition.
Phase C – INPUT. In this phase we begin to understand where we are today so we can create strategies for closing the gap between what is happening right now and what should happen in the future. We ask the question:
Analytic thinkers start with today’s issues; so they end up problem-solving isolated events. Instead, we must see today’s issues in light of desired outcomes. É aqui que o HOJE 2 é identificado, é aqui que as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais são identificadas. 
With those interdependencies in mind, we focus on the processes, activities, and relationships that the system must implement in order to produce the desired outcome.”
…
Ao iniciar um projecto de transformação é importante descrever o objecto que vai ser alvo da transformação, quais são as suas fronteiras, onde começa e onde acaba, aquilo a que chamo o HOJE 1 onde normalmente recorro à abordagem por processos para modelar o sistema inicial.
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“To begin with, you must be clear on what overall system you are trying to change. You must also be clear on its boundaries, both physical and mental. Where does it all start and end? Your preliminary question is therefore: What entity (system or “collision of systems” are we dealing with, and what are its boundaries?
.
This question may seem obvious, but many people fail to ask it at all. They launch into change efforts with only a vague idea of what they want to change, and so quickly run into problems. Consider this question a precondition to any intelligent, effective action and change.
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The entity to be changed must be clear.”
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Há alguns anos a minha pesquisa levou-me a estudar a Teoria dos Sistemas, o primeiro livro a despertar a curiosidade e a abrir uma porta para a operacionalização foi “Systems Thinking, Systems Practice” de Peter Checkland, foi esse livro que me despertou para o papel dos modelos. .
Outros livros que compuseram a minha compreensão do pensamento sistémico foram: “Systems modelling - Theory and Practice” (editado por Michael Pidd); “Tools for Thinking – Modelling in Management Science” de Michael Pidd; “Organizações: uma abordagem sistémica” de Yves Bertrand e Patrick Guillement; “Seeinf the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” de Dennis Sherwood (este título é delicioso e profundo); e “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
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Estes autores ajudaram-me a construir um suporte teórico para uma maneira diferente de ver o mundo. No entanto, foi Stephen Haines com o seu livro “The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management” que de forma definite ajudou-me a desenhar uma metodologia para intervir e actuar sobre os sistemas.
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Vou recorrer a alguns trechos de um livro de bolso de Haines, “Systems Thinking & Learning” para ilustrar a base da intervenção.
Primeiro a ilustração do modelo de Haines:
“Understanding and Using the Model.
To comprehend our model (figura acima), we first must understand that a system is anything but a static entity; rather, it is a living, ongoing process that requires inputs, outputs, and feedback.”
…
“In terms of looking at those phases in order to effect change in a system, we must begin where analytic thinking would have us end up – at the output phase. We ask “Where do we want to be?” and then think and work backwards through the system phases to create the desired future state”
...
“When applied to problem-solving, the model focuses us on results (outputs) rather than knee-jerk solutions, and so we work toward better, longer-term answers and solutions. When everyone in an organization knows how to frame issues in this way, discussions about problems take on a new dimension – one in which clarity and focus are possible, despite all the complexity.”
Uma visão alternative do modelo é ilustrada da seguinte forma:
“Phase A – OUTPUT. This is the defining phase in the systems model, the output that results from the system’s activities. It leads us to the crucial question: This is the Number One question that systems thinkers ask when they are dealing with any situation or problem.…
Phase B – FEEDBACK LOOP. It is at this point in systems thinking that we start thinking backward to determine what must take place for our desired outcome to occur. We ask:
Phase B is where we decide how we will measure our achievement. We then feed that decision back into the system. This phase also operates as a way to see if Phase A needs more work; for example, we may find the goal has been too broadly defined and needs redefinition.Phase C – INPUT. In this phase we begin to understand where we are today so we can create strategies for closing the gap between what is happening right now and what should happen in the future. We ask the question:Analytic thinkers start with today’s issues; so they end up problem-solving isolated events. Instead, we must see today’s issues in light of desired outcomes. É aqui que o HOJE 2 é identificado, é aqui que as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais são identificadas. .
Phase D – THROUGHPUT. Now we look at the system and its interdependencies, and ask:
Phase D – THROUGHPUT. Now we look at the system and its interdependencies, and ask:
With those interdependencies in mind, we focus on the processes, activities, and relationships that the system must implement in order to produce the desired outcome.”…
Ao iniciar um projecto de transformação é importante descrever o objecto que vai ser alvo da transformação, quais são as suas fronteiras, onde começa e onde acaba, aquilo a que chamo o HOJE 1 onde normalmente recorro à abordagem por processos para modelar o sistema inicial.
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“To begin with, you must be clear on what overall system you are trying to change. You must also be clear on its boundaries, both physical and mental. Where does it all start and end? Your preliminary question is therefore: What entity (system or “collision of systems” are we dealing with, and what are its boundaries?
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This question may seem obvious, but many people fail to ask it at all. They launch into change efforts with only a vague idea of what they want to change, and so quickly run into problems. Consider this question a precondition to any intelligent, effective action and change.
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The entity to be changed must be clear.”
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Continua, no próximo episódio vamos apresentar um exemplo prático, um caso concreto de aplicação desta metodologia.
Continua, no próximo episódio vamos apresentar um exemplo prático, um caso concreto de aplicação desta metodologia.
domingo, junho 14, 2009
Food for thought
"One of our biggest worries is that our politicians are so fixated on the idea that CO2 is causing global warming that most of them haven't noticed that the problem may be that the world is not warming but cooling, with all the implications that has for whether we get enough to eat.
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It is appropriate that another contributory factor to the world's food shortage should be the millions of acres of farmland now being switched from food crops to biofuels, to stop the world warming, Last year even the experts of the European Commission admitted that, to meet the EU's biofuel targets, we will eventually need almost all the food-growing land in Europe. But that didn't persuade them to change their policy. They would rather we starved than did that. And the EU, we must always remember, is now our government – the one most of us didn't vote for last week."
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Crops under stress as temperatures fall
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It is appropriate that another contributory factor to the world's food shortage should be the millions of acres of farmland now being switched from food crops to biofuels, to stop the world warming, Last year even the experts of the European Commission admitted that, to meet the EU's biofuel targets, we will eventually need almost all the food-growing land in Europe. But that didn't persuade them to change their policy. They would rather we starved than did that. And the EU, we must always remember, is now our government – the one most of us didn't vote for last week."
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Crops under stress as temperatures fall
Decoupling means that? (parte II)
Depois desta reflexão inicial descubro este artigo "Oil prices will be driven upwards by the needs of developing nations"
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"This recent oil price rise should cause the Western powers to reflect seriously on their place in the world (Moi ici: Estão a ver o que aconteceu aos países da velha Europa no festival da Eurovisão? O asilo europeu parece condenado à irrelevância). For months, mainstream analysts have insisted oil markets were dominated by "demand destruction".
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This was a "comfort-blanket" argument – suggesting oil would stay "fundamentally low" as long as the West remained in a slump. That alternative – an ongoing Western recession and high oil prices – was too grizzly to contemplate. But that's what we now face. (Moi ici: Estão a ver o filme? A drenagem continua de recursos para comprar petroleo, o estiolar das economias... talvez se aproveite a proximidade. Parce que c'est toujours la même chose: as pessoas e as empresas podem deslocalizar-se, mas os países ficam. E a penúria, mais tarde ou mais cedo, há-de abrir brechas nos edifícios normandos (you know what I mean), para que outras alternativas, outras estratégias de criação de riqueza possam ser geradas, testadas, reformuladas e aproveitadas)
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The "demand destruction" argument was always overdone. Across the Western world, oil demand is relatively "income inelastic", seeing as people want to get around, heat their homes in winter and keep cool in summer whether the economy is slowing or not. So Western oil use hasn't fallen that much.
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But the main reason "demand destruction" is nonsense is that the populous emerging markets have, for the most part, continued to grow despite the credit-crunch. And, as more and more of their people get richer – buying cars, air-conditioners and white goods for the first time – per capita oil use in these nations is growing faster still."
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"This recent oil price rise should cause the Western powers to reflect seriously on their place in the world (Moi ici: Estão a ver o que aconteceu aos países da velha Europa no festival da Eurovisão? O asilo europeu parece condenado à irrelevância). For months, mainstream analysts have insisted oil markets were dominated by "demand destruction".
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This was a "comfort-blanket" argument – suggesting oil would stay "fundamentally low" as long as the West remained in a slump. That alternative – an ongoing Western recession and high oil prices – was too grizzly to contemplate. But that's what we now face. (Moi ici: Estão a ver o filme? A drenagem continua de recursos para comprar petroleo, o estiolar das economias... talvez se aproveite a proximidade. Parce que c'est toujours la même chose: as pessoas e as empresas podem deslocalizar-se, mas os países ficam. E a penúria, mais tarde ou mais cedo, há-de abrir brechas nos edifícios normandos (you know what I mean), para que outras alternativas, outras estratégias de criação de riqueza possam ser geradas, testadas, reformuladas e aproveitadas)
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The "demand destruction" argument was always overdone. Across the Western world, oil demand is relatively "income inelastic", seeing as people want to get around, heat their homes in winter and keep cool in summer whether the economy is slowing or not. So Western oil use hasn't fallen that much.
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But the main reason "demand destruction" is nonsense is that the populous emerging markets have, for the most part, continued to grow despite the credit-crunch. And, as more and more of their people get richer – buying cars, air-conditioners and white goods for the first time – per capita oil use in these nations is growing faster still."
Canário? (parte VI)
Na parte V aventava-se a hipótese da salvação.
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Mas Ambrose continua pessimista: "The crucifixion of Latvia"
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"We know from leaked documents that the Fund advised Latvia to ditch the peg last year. IMF experts were overruled by Brussels. The reason, of course, was to prevent:
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Mas Ambrose continua pessimista: "The crucifixion of Latvia"
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"We know from leaked documents that the Fund advised Latvia to ditch the peg last year. IMF experts were overruled by Brussels. The reason, of course, was to prevent:
- 1) a chain of falling dominoes in Eastern Europe;
- 2) a default shock for West European banks with $1.6 trillion (£970bn) of exposure to the region;
- 3) leakage from Bulgaria across the EU line into Greece – euroland's Achilles heel.
Latvian society is being sacrificed to buy time for EMU's dysfunctional system. It is the designated martyr for the EU Project.
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When Latvians wake up to what is being done to them, more than a wretched peg will go."
Sei que Ambrose é um anti-euro, mas sinto que ele tem alguma (muita) razão.
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXIV)
Em Outubro-Novembro com um "défice interessante" os políticos que tiverem ganho as eleições, sejam eles quais forem, vão rasgar as vestes, cobrir-se de cinza e gritar, quais virgens enganadas:
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- Nós não sabíamos!!!
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Por isso vão fazer algo de que não têm coragem de falar antes das eleições, durante a campanha, subir os impostos, once again.
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Nas costas dos outrosm vêmos as nossas.
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Após eleições... "Zapatero eleva impuestos y rebaja de forma drástica las previsiones económicas"
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Haverá jornalistas com coragem de os obrigar a proferir afirmações do tipo "Read my lips ..."
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- Nós não sabíamos!!!
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Por isso vão fazer algo de que não têm coragem de falar antes das eleições, durante a campanha, subir os impostos, once again.
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Nas costas dos outrosm vêmos as nossas.
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Após eleições... "Zapatero eleva impuestos y rebaja de forma drástica las previsiones económicas"
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Haverá jornalistas com coragem de os obrigar a proferir afirmações do tipo "Read my lips ..."
O medo do comunismo soviético (parte I)
Lembram-se da União Soviética?
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Leonid Brejnev rings a bell?
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Yuri Andropov, ou o eterno Andrei Gromiko?
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Por vezes dou comigo a pensar que precisamos, outra vez, do medo do comunismo soviético.
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Se viram a Grande Reportagem SIC desta semana podem começar a imaginar sobre o que escrevo.
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Sem o medo do comunismo soviético a decisão política desaparece ou esmorece para dar lugar à decisão tecnocrática que normalmente aponta para a maximização dos lucros, para o aumento do PIB... mas não tem em conta a felicidade dos povos.
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Com o papão do comunismo soviético bem vivo seria possível acontecer a Nipponisation da Alemanha? Seria possível a economia de um país assentar praticamente em exclusivo na exportação?
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"WH: Germany matches Japan to an uncanny degree. You talk about the Nipponisation of the world economy: I'm not so sure. But I would talk about the Nipponisation of Europe via a German economy at its centre in the grip of the same problem - and that starts to be a global problem.
PK: Germany has huge inadequacy of domestic demand. Their economic recovery in the first seven years of this decade rested on the emergence of gigantic current account surplus.
How is it possible that Germany, which did not have a house price bubble, is having a steeper GDP fall than anyone else in the major economies?
The answer is that they depended upon exporting to the bubble regions of Europe, so they actually got side-swiped by the loss of those exports worse than the bubble regions themselves got hit.
It's Germany on a global scale that is the concern. We worry about the drag on world demand from the global savings coming out of east Asia and the Middle East, but within Europe there's a European savings glut which is coming out of Germany. And it's much bigger relative to the size of the economy."
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Normalmente desconfio de Krugman mas cá vai "Paul Krugman's fear for lost decade"
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Leonid Brejnev rings a bell?
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Yuri Andropov, ou o eterno Andrei Gromiko?
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Por vezes dou comigo a pensar que precisamos, outra vez, do medo do comunismo soviético.
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Se viram a Grande Reportagem SIC desta semana podem começar a imaginar sobre o que escrevo.
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Sem o medo do comunismo soviético a decisão política desaparece ou esmorece para dar lugar à decisão tecnocrática que normalmente aponta para a maximização dos lucros, para o aumento do PIB... mas não tem em conta a felicidade dos povos.
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Com o papão do comunismo soviético bem vivo seria possível acontecer a Nipponisation da Alemanha? Seria possível a economia de um país assentar praticamente em exclusivo na exportação?
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"WH: Germany matches Japan to an uncanny degree. You talk about the Nipponisation of the world economy: I'm not so sure. But I would talk about the Nipponisation of Europe via a German economy at its centre in the grip of the same problem - and that starts to be a global problem.
PK: Germany has huge inadequacy of domestic demand. Their economic recovery in the first seven years of this decade rested on the emergence of gigantic current account surplus.
How is it possible that Germany, which did not have a house price bubble, is having a steeper GDP fall than anyone else in the major economies?
The answer is that they depended upon exporting to the bubble regions of Europe, so they actually got side-swiped by the loss of those exports worse than the bubble regions themselves got hit.
It's Germany on a global scale that is the concern. We worry about the drag on world demand from the global savings coming out of east Asia and the Middle East, but within Europe there's a European savings glut which is coming out of Germany. And it's much bigger relative to the size of the economy."
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Normalmente desconfio de Krugman mas cá vai "Paul Krugman's fear for lost decade"
Manobras de Lanchester, Ratoeiras macro-económicas e Proximidade
Há um ano o preço do petróleo levou-me várias vezes a pensar no trunfo da proximidade.
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Como podem os empreendedores aproveitar esse vector, essa corrente que marcará o nosso futuro?
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Umas pistas interessantes para alimentar a reflexão em "The Perils of Linear Projections?"
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Como podem os empreendedores aproveitar esse vector, essa corrente que marcará o nosso futuro?
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Umas pistas interessantes para alimentar a reflexão em "The Perils of Linear Projections?"
A razão de ser deste blogue
Karl Weick (esse grande "poeta") citado em "Visible Thinking - Unlocking Causal Mapping for Practical Business Results":
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"we do not know what we think until we hear what we say (Moi ici: until we read what we wrote)"
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"we do not know what we think until we hear what we say (Moi ici: until we read what we wrote)"
Fazer a mudança acontecer (parte IV)
Continuação da parte I, parte II e da parte III.
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Antes de ir a Stephen Haines, uns exemplos de estruturas sistémicas, os HOJE 2:
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Para uma empresa onde vou trabalhar num projecto na segunda-feira próxima:
O HOJE 2 retrata as estruturas sistémicas que operam no sistema. O HOJE 1 retrata o processo (daí a a ligação à abordagem por processos) onde vivem e prosperam as estruturas sistémicas.
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Para uma outra empresa onde vou trabalhar na próxima quinta-feira:
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Antes de ir a Stephen Haines, uns exemplos de estruturas sistémicas, os HOJE 2:
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Para uma empresa onde vou trabalhar num projecto na segunda-feira próxima:
O HOJE 2 retrata as estruturas sistémicas que operam no sistema. O HOJE 1 retrata o processo (daí a a ligação à abordagem por processos) onde vivem e prosperam as estruturas sistémicas.
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Para uma outra empresa onde vou trabalhar na próxima quinta-feira:
As estruturas sistémicas que compõem o HOJE 2. Neste caso é de salientar os ciclos negativos que se reforçam e aceleram o aparecimento de sintomas negtivos (linhas a vermelho). Os circulos a azul representam factos que podem e devem ser medidos, para actuar nas causas-raiz mais importantes, seguindo o princípio de Pareto.
Continua na parte V com a operacionalização de Stephen Haines.
sábado, junho 13, 2009
A propósito do TGV
Para todos aqueles que imaginam que o TGV pode ser usado de forma competitiva para transportar mercadorias (como por exemplo Teodora Cardoso e Henrique Neto, no semanário Expresso de hoje em "TGV, a culpa de Napoleão") deixo uma pergunta:
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Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por camião?
Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por comboio a 100km/h?
Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por TGV?
.
Acham que qualquer decisor racional vai optar pelo TGV para despachar mercadorias?
.
Um forum interessante sobre o tema aqui.
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Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por camião?
Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por comboio a 100km/h?
Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por TGV?
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Acham que qualquer decisor racional vai optar pelo TGV para despachar mercadorias?
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Um forum interessante sobre o tema aqui.
Decoupling means that?
...
Por causa do postal sobre o decoupling, por causa do postal sobre o petroleo, e por causa do que escrevi ontem sobre Senge, começou a fervilhar na minha mente esta possibilidade negativa para nós habitantes do asilo europeu.
.
Um dos arquétipos de Senge chama-se Success to the Successful.
Vamos chamar ao bloco asiático Jane (cheio de consumidores sem dívidas) e ao bloco europeu/americano Tom (carregado de dívidas).
.
Senge faz esta descrição do arquétipo: "Two activities compete for limited support or resources. The more successful one becomes, the more support it gains, thereby starving the others."
.
Senge chama a atenção para os seguintes sintomas iniciais: "One of the two interrelated activities, groups, or individual is beginning to do very well and the other is struggling"
.
Nonsense?
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Por causa do postal sobre o decoupling, por causa do postal sobre o petroleo, e por causa do que escrevi ontem sobre Senge, começou a fervilhar na minha mente esta possibilidade negativa para nós habitantes do asilo europeu.
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Um dos arquétipos de Senge chama-se Success to the Successful.
Vamos chamar ao bloco asiático Jane (cheio de consumidores sem dívidas) e ao bloco europeu/americano Tom (carregado de dívidas).
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Senge faz esta descrição do arquétipo: "Two activities compete for limited support or resources. The more successful one becomes, the more support it gains, thereby starving the others."
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Senge chama a atenção para os seguintes sintomas iniciais: "One of the two interrelated activities, groups, or individual is beginning to do very well and the other is struggling"
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Nonsense?
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Comunicar, comunicar. comunicar
Algures este mês, não consigo recordar onde (talvez no artigo "How to Be a Good Boss in a Bad Economy", escrito por Robert Sutton e publicado no número de Junho deste ano da Harvard Business Review) li um texto em que o autor defendia que as mensagens da hierarquia têm de ser claras e simples, porque quem as lê tem a tendência para, em caso de dúvida, dar sempre a pior interpretação, algo que nunca passou pela mente de quem escreveu a mensagem:
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Alguns trechos do artigo de Sutton:
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"If predictability is about what will happen and when, understanding is about why and how. The chief advice here is to accompany any major change with an explanation of what makes it necessary and what effect it will have—in as much detail as possible. This advice, too, is rooted in psychological research: Human beings consistently react negatively to unexplained events. The effect is so strong that it is better to give an explanation they dislike than no explanationat all, provided the explanation is credible."
...
"Good bosses also know that more than a single communication is needed to bring a large group to a point of real understanding."
...
"When operations are going haywire and people are rattled, it’s especially hard to get new ideas to take root or to teach new behaviors of any complexity. Your job as boss is to design messages that will get through to people who are distracted, upset, and apt to think negatively given any ambiguity. When it comes to internal communications, your mantra should be “Simple, concrete, and repetitive.” Think of the attendants on Flight 1549, in what has been called the Miracle on the Hudson. As the plane plummeted down, they chanted in unison, “Brace, brace, heads down, stay down.” Bosses who lead people through crises need to provide the same kind of clear and emphatic direction."
.
Um aparte, claro que isto só é possível quando se tem uma estratégia e se consegue fazer um desenho (mapa da estratégia) que a explique.
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Encontrei no Financial Times um artigo na mesma onda "The undercover boss" nele pode ler-se:
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"What lessons has he learnt? “Our key messages were just not getting through to people,” Mr Martin says. “People working a shift on a large site do not have time to read newsletters or log on to websites. You have to communicate with people on their terms, and it is different for every location. One size does not fit all.”
.
For example, Mr Martin found that an apparently sensible idea – encouraging his workers to take a tea-break where they were working rather than coming back to a canteen – was taken to mean that the break had been cut."
.
"Leaders may know exactly what they want to see happening. They send out messages down the management line. Employees ought to understand. But between the top table and the shop-floor something goes wrong. Leadership teams can be scarily ignorant of how badly their wishes have been distorted, and how much unhappiness there is among those on the receiving end.
And right now there is a bigger, more urgent point. In a recession it is even harder to have an effective, open dialogue with an anxious workforce."
.
E este trecho mexe na ferida que começamos por referir:
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"he needs to “over-communicate” to reassure staff who have seen big redundancies in recent months. “If you don’t pass on enough information, even if it is bad news, they will fill the gap with something else, probably worse than the truth.”
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Alguns trechos do artigo de Sutton:
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"If predictability is about what will happen and when, understanding is about why and how. The chief advice here is to accompany any major change with an explanation of what makes it necessary and what effect it will have—in as much detail as possible. This advice, too, is rooted in psychological research: Human beings consistently react negatively to unexplained events. The effect is so strong that it is better to give an explanation they dislike than no explanationat all, provided the explanation is credible."
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"Good bosses also know that more than a single communication is needed to bring a large group to a point of real understanding."
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"When operations are going haywire and people are rattled, it’s especially hard to get new ideas to take root or to teach new behaviors of any complexity. Your job as boss is to design messages that will get through to people who are distracted, upset, and apt to think negatively given any ambiguity. When it comes to internal communications, your mantra should be “Simple, concrete, and repetitive.” Think of the attendants on Flight 1549, in what has been called the Miracle on the Hudson. As the plane plummeted down, they chanted in unison, “Brace, brace, heads down, stay down.” Bosses who lead people through crises need to provide the same kind of clear and emphatic direction."
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Um aparte, claro que isto só é possível quando se tem uma estratégia e se consegue fazer um desenho (mapa da estratégia) que a explique.
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Encontrei no Financial Times um artigo na mesma onda "The undercover boss" nele pode ler-se:
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"What lessons has he learnt? “Our key messages were just not getting through to people,” Mr Martin says. “People working a shift on a large site do not have time to read newsletters or log on to websites. You have to communicate with people on their terms, and it is different for every location. One size does not fit all.”
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For example, Mr Martin found that an apparently sensible idea – encouraging his workers to take a tea-break where they were working rather than coming back to a canteen – was taken to mean that the break had been cut."
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"Leaders may know exactly what they want to see happening. They send out messages down the management line. Employees ought to understand. But between the top table and the shop-floor something goes wrong. Leadership teams can be scarily ignorant of how badly their wishes have been distorted, and how much unhappiness there is among those on the receiving end.
And right now there is a bigger, more urgent point. In a recession it is even harder to have an effective, open dialogue with an anxious workforce."
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E este trecho mexe na ferida que começamos por referir:
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"he needs to “over-communicate” to reassure staff who have seen big redundancies in recent months. “If you don’t pass on enough information, even if it is bad news, they will fill the gap with something else, probably worse than the truth.”
Será que isto é um sintoma do decoupling?
Depois desta previsão, serão estas as consequências?
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"China's National Bureau of Statistics said yesterday that industrial output jumped 8.9pc in May, compared with a 7.3pc rise in April, and higher that a median forecast of 7.5pc growth.
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Retail sales in China rose 15.2pc in the year to May, following a 14.8pc increase in April, which was also ahead of forecasts. They were the latest signs to suggest that the Government's $585bn (£355bn) stimulus is working.
Richard Snook, senior economist at the Centre for Economics and Business Research, said the array of data from China in the past week "showed this emerging powerhouse is maintaining robust growth in industrial and consumer markets.""
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Trechos retirados de "Chinese rise in industrial output raises hopes of end to global recession"
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Até porque "Chinese Imports In May Dropped 25% And Exports 26%" e já agora:
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"Separately, a state news agency said that China's investment in fixed assets - such as factories and real estate - surged 32.9% in the first five months of the year from the same period last year."
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"China's National Bureau of Statistics said yesterday that industrial output jumped 8.9pc in May, compared with a 7.3pc rise in April, and higher that a median forecast of 7.5pc growth.
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Retail sales in China rose 15.2pc in the year to May, following a 14.8pc increase in April, which was also ahead of forecasts. They were the latest signs to suggest that the Government's $585bn (£355bn) stimulus is working.
Richard Snook, senior economist at the Centre for Economics and Business Research, said the array of data from China in the past week "showed this emerging powerhouse is maintaining robust growth in industrial and consumer markets.""
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Trechos retirados de "Chinese rise in industrial output raises hopes of end to global recession"
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Até porque "Chinese Imports In May Dropped 25% And Exports 26%" e já agora:
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"Separately, a state news agency said that China's investment in fixed assets - such as factories and real estate - surged 32.9% in the first five months of the year from the same period last year."
Canário? (parte V)
O folhetim continua.
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"Latvia is 'saved from bankruptcy' "
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Nós por cá nunca enveredamos por este caminho "cut ... the budget". Como se faz?
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Reparem nos direitos adquiridos "The cuts will include reducing old age pensions by 10% and cutting public sector salaries by 20%"
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Quando chegarmos ao final deste ano com um défice ... interessante vou-me lembrar da Letónia.
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"Latvia is 'saved from bankruptcy' "
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Nós por cá nunca enveredamos por este caminho "cut ... the budget". Como se faz?
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Reparem nos direitos adquiridos "The cuts will include reducing old age pensions by 10% and cutting public sector salaries by 20%"
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Quando chegarmos ao final deste ano com um défice ... interessante vou-me lembrar da Letónia.
sexta-feira, junho 12, 2009
Um exemplo prático dos quatro níveis de Senge
Olhando para esta notícia "Tribunal de Contas: obras públicas em Portugal são mal geridas" é possível identificar os quatro níveis de Senge:
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As obras individualmente consideradas, evidenciam derrapagens orçamentais importantes (eventos).
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O conjunto das obras evidenciam, sistematicamente, derrapagens orçamentais importantes. A regra é a derrapagem e não o controlo orçamental (padrões de comportamento).
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As derrapagens não são obra do acaso, são um produto perfeitamente natural e normal de falhas sistémicas. A culpa é do sistema, é o sistema que conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado. ("É no lançamento das obras públicas que existem as raízes da indisciplina - e nós temos carência de planeamento" "Em regra, os investimentos analisados pelo tribunal "não foram precedidos de estudos com análise custo-benefício, incluindo a indicação da taxa prevista de utilização", conclui o estudo sobre as derrapagens, cujos pontos principais foram ontem divulgados no relatório anual de 2008. Em todos os casos analisados, "apenas foi tido em conta o investimento inicial necessário para a sua execução""- estruturas sistémicas).
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"O TC irá divulgar esta semana um conjunto de recomendações "muito importantes para o futuro, para que se rectifiquem comportamentos"" (Não basta ficar pelos comportamentos, há que ir e atacar as estruturas sistémicas).
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Quais os modelos mentais?
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Acham que um Observatório das Obras Públicas vai melhorar o planeamento?
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As obras individualmente consideradas, evidenciam derrapagens orçamentais importantes (eventos).
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O conjunto das obras evidenciam, sistematicamente, derrapagens orçamentais importantes. A regra é a derrapagem e não o controlo orçamental (padrões de comportamento).
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As derrapagens não são obra do acaso, são um produto perfeitamente natural e normal de falhas sistémicas. A culpa é do sistema, é o sistema que conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado. ("É no lançamento das obras públicas que existem as raízes da indisciplina - e nós temos carência de planeamento" "Em regra, os investimentos analisados pelo tribunal "não foram precedidos de estudos com análise custo-benefício, incluindo a indicação da taxa prevista de utilização", conclui o estudo sobre as derrapagens, cujos pontos principais foram ontem divulgados no relatório anual de 2008. Em todos os casos analisados, "apenas foi tido em conta o investimento inicial necessário para a sua execução""- estruturas sistémicas).
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"O TC irá divulgar esta semana um conjunto de recomendações "muito importantes para o futuro, para que se rectifiquem comportamentos"" (Não basta ficar pelos comportamentos, há que ir e atacar as estruturas sistémicas).
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Quais os modelos mentais?
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Acham que um Observatório das Obras Públicas vai melhorar o planeamento?
Fazer a mudança acontecer (parte III)
Continuação da parte I e parte II.
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Por que gosto de começar pelo fim?
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Por que aprendi esse truque, essa postura na vida, com Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
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"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the right direction."
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Ao princípio, estranhamos o conceito, começar pelo fim?! Depois, com o tempo, começa a entranhar-se e a alicerçar-se… começa a fazer sentido e, com o tempo, começa a fazer cada vez mais sentido. Por fim, descobrimos que afinal não é algo assim tão novo: Ortega y Gasset e Martin Heidegger (por exemplo).
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Bom, chega de filosofias e conceitos. Como se operacionaliza tudo isto?
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Nível 1: a abordagem de Peter Senge:
Quando uma empresa sente um mal-estar, sente que algo não está bem, deve considerar quatro níveis.
Primeiro: o nível dos eventos, dos resultados.Há um problema, quais os sintomas que evidenciam a existência desse problema?
Assim, olhamos para os resultados.
E ao olhar para os resultados há uma tendência para os absolutizar, basta olhar para o exemplo das bolas verdes e pretas na apresentação no final deste postal. A absolutização dos resultados leva à esquizofrenia e ao “de bestial a besta em 30 dias”.
Consideremos um exemplo ambiental, temos uma produção de resíduos perigosos que queremos reduzir.
Senge convida-nos a mergulhar nas águas e pesquisar as fundações em que assentam os resultados: os padrões de comportamento, as estruturas sistémicas e os modelos mentais.
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Nível 2: padrões de comportamentoO primeiro passo para ultrapassar a absolutização do resultado mensal passa por o colocar em perspectiva:
Ao olhar para a sequência de resultados mensais, podemos calcular a média e começar a ver cada resultado mensal como uma tiragem aleatória, como um resultado amostral… se nada for feito, mês após mês, teremos uns resultados mensais melhores do que outros, mas tudo em torno da média.
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Ao encarar os resultados desta forma, abrimos a porta para o terceiro nível:
Nível 3: estruturas sistémicasPor que produzimos, mês após mês, as quantidades de resíduos perigosos que produzimos?
Enquanto não atacarmos estas estruturas sistémicas, só gastamos dinheiro em actuações superficiais que não mudam nada de fundamental, afinal “não há acasos”
Sequência ilustrada aqui: Não adianta chorar sobre leite derramado (I); Não adianta chorar sobre leite derramado (II); e Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
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Fundamental para perceber e mergulhar na essência deste nível é perceber o sentido das cartas de controlo e do controlo estatístico do processo. Esqueçam as fórmulas, saboreiem a filosofia que está subjacente… é muito mais importante. Infelizmente, as acções de formação sobre o controlo estatístico do processo são muito mais sobre as fórmulas do que sobre a filosofia, e a nova maneira de encarar o mundo.
Nível 4: Modelos mentais
Quais são os modelos mentais que transportamos, inconscientemente, e que afectam a nossa maneira de ver o mundo sem o sabermos?
Porque não temos consciência de como a nossa experiência de vida afecta a nossa visão individual do mundo, temos discussões sobre os temas mais sérios e importantes, que replicam a discussão do anúncio radiofónico em que os actores da “Conversa da treta” falam sobre ser de série e fora-de-série, usamos as mesmas palavras para significar coisas distintas.
Por isso, discordei do candidato Cavaco Silva na última campanha para a presidência. Quando entrevistado, o candidato afirmou qualquer coisa como:
“Dois adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!”
Pois eu afirmo:
“Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam necessariamente às mesmas conclusões”
Porque têm experiências de vida diferentes, diferentes pessoas, ao olhar para a mesma imagem vêem diferentes pessoas, uma nova ou uma velha.
Daqui resulta que no início de um projecto de melhoria, procuro sempre caracterizar quais as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, a diferença que mobiliza para a acção. Chamo a este retrato das estruturas sistémicas o HOJE2.
Continua, na parte IV apresentaremos a operacionalização que aprendi com Stephen Haines e o uso da abordagem por processos para fazer a fotografia do HOJE1.
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Por que gosto de começar pelo fim?
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Por que aprendi esse truque, essa postura na vida, com Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
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"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the right direction."
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Ao princípio, estranhamos o conceito, começar pelo fim?! Depois, com o tempo, começa a entranhar-se e a alicerçar-se… começa a fazer sentido e, com o tempo, começa a fazer cada vez mais sentido. Por fim, descobrimos que afinal não é algo assim tão novo: Ortega y Gasset e Martin Heidegger (por exemplo).
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Bom, chega de filosofias e conceitos. Como se operacionaliza tudo isto?
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Nível 1: a abordagem de Peter Senge:
Quando uma empresa sente um mal-estar, sente que algo não está bem, deve considerar quatro níveis.Primeiro: o nível dos eventos, dos resultados.Há um problema, quais os sintomas que evidenciam a existência desse problema?
Assim, olhamos para os resultados.
E ao olhar para os resultados há uma tendência para os absolutizar, basta olhar para o exemplo das bolas verdes e pretas na apresentação no final deste postal. A absolutização dos resultados leva à esquizofrenia e ao “de bestial a besta em 30 dias”.
Consideremos um exemplo ambiental, temos uma produção de resíduos perigosos que queremos reduzir.
Senge convida-nos a mergulhar nas águas e pesquisar as fundações em que assentam os resultados: os padrões de comportamento, as estruturas sistémicas e os modelos mentais..
Nível 2: padrões de comportamentoO primeiro passo para ultrapassar a absolutização do resultado mensal passa por o colocar em perspectiva:
Ao olhar para a sequência de resultados mensais, podemos calcular a média e começar a ver cada resultado mensal como uma tiragem aleatória, como um resultado amostral… se nada for feito, mês após mês, teremos uns resultados mensais melhores do que outros, mas tudo em torno da média..
Ao encarar os resultados desta forma, abrimos a porta para o terceiro nível:
Nível 3: estruturas sistémicasPor que produzimos, mês após mês, as quantidades de resíduos perigosos que produzimos?
Enquanto não atacarmos estas estruturas sistémicas, só gastamos dinheiro em actuações superficiais que não mudam nada de fundamental, afinal “não há acasos”Sequência ilustrada aqui: Não adianta chorar sobre leite derramado (I); Não adianta chorar sobre leite derramado (II); e Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
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Fundamental para perceber e mergulhar na essência deste nível é perceber o sentido das cartas de controlo e do controlo estatístico do processo. Esqueçam as fórmulas, saboreiem a filosofia que está subjacente… é muito mais importante. Infelizmente, as acções de formação sobre o controlo estatístico do processo são muito mais sobre as fórmulas do que sobre a filosofia, e a nova maneira de encarar o mundo.
Nível 4: Modelos mentais
Quais são os modelos mentais que transportamos, inconscientemente, e que afectam a nossa maneira de ver o mundo sem o sabermos?
Porque não temos consciência de como a nossa experiência de vida afecta a nossa visão individual do mundo, temos discussões sobre os temas mais sérios e importantes, que replicam a discussão do anúncio radiofónico em que os actores da “Conversa da treta” falam sobre ser de série e fora-de-série, usamos as mesmas palavras para significar coisas distintas.
Por isso, discordei do candidato Cavaco Silva na última campanha para a presidência. Quando entrevistado, o candidato afirmou qualquer coisa como:
“Dois adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!”
Pois eu afirmo:
“Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam necessariamente às mesmas conclusões”
Porque têm experiências de vida diferentes, diferentes pessoas, ao olhar para a mesma imagem vêem diferentes pessoas, uma nova ou uma velha.Daqui resulta que no início de um projecto de melhoria, procuro sempre caracterizar quais as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, a diferença que mobiliza para a acção. Chamo a este retrato das estruturas sistémicas o HOJE2.
Continua, na parte IV apresentaremos a operacionalização que aprendi com Stephen Haines e o uso da abordagem por processos para fazer a fotografia do HOJE1.
O lado direito do cérebro!
Por que é que a Skynet colocou Marcus Wright nas ruas? Para que um ciborgue com mente humana, pudesse fazer aquilo que nenhum máquina tinha conseguido até então.
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Como é que McGyver saía sempre das embrulhadas onde caía? Usando o lado direito do cérebro!!!
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Ainda ontem recordei as ideias de Pink.
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Pois bem cá vai algo que recebi num e-mail "The Pink Prescription: Facing Tomorrow's Challenges Calls for Right-brain Thinking"
.
"Routine is a death sentence for the economy today," said Pink. "Any work that is routine is disappearing from not only this country but from any advanced economy."
Pink classified as routine any "work that can be reduced to a script, to a spreadsheet, to a formula, to a series of steps that has a right answer. If you can write down the steps and it has a right answer, that kind of work isn't valuable. That kind of work just races to wherever it can get done the cheapest."
.
If routine work is not off-shored, much of it can be automated. Many Americans turned to cheap accountants in India to process last year's tax return, Pink pointed out. But a far greater number turned to software such as Turbo Tax.
...
Finally, the increasing abundance of material goods has created another set of challenges that require big-picture, right-brain thinking.
.
"In a world of abundance, in a world saturated with stuff... the economic premium is on giving people something new," Pink said. It is no longer enough to improve an existing product -- the real economic value lies in invention.
.
"How many of you have an iPod?" Pink asked the audience, a majority of whom raised their hands. He continued: "How many of you knew eight years ago that you were missing an iPod?"
.
His point: In a country where 98% of homes already have a color TV set, for example, coming up with a better color television is not an economic advance. "The real thing is to come up with hulu.com -- to deliver television in a way that nobody knew they were missing. These are big, bold, conceptual sorts of breakthroughs."
.
The flip side of abundance is the collateral damage it creates -- such as the environmental impact of the 460,000 mobile phones thrown away in the U.S. every year, Pink added. Coping with such challenges will also require right-brained thinkers. "We need big, bold, inventive thinkers to address those problems, whether it's climate change, dependence on oil or wealth imbalance."
.
Pink noted that many right-brain abilities -- such as design, storytelling, synthesis, empathy and pattern recognition -- are difficult to outsource, so people who are strong in these abilities could find their skills in demand.
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Even traditionally left-brain oriented professions are now demanding right-brain skills, Pink said. Companies seeking engineers say they want people with engineering skills who can innovate, communicate, thrive in a multicultural environment and work with a sense of passion, to name a few. "These are not the cognitive skills that you develop through multiple-choice tests. These are not routine things.
...
"Doctors have to be able to ask the right questions," said Pink. "That calls for extraordinary observation skills -- the observation skills of a painter, of a sculptor. So, medical schools are taking students to art museums to make them better diagnosticians. And, lo and behold, doctors who receive this type of diagnostic training are better diagnosticians than those who haven't."
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Pink calls the results of these experiments "a great irony" for the educational system as a whole. "We want to prepare kids for science-oriented careers, so we cut out the arts. Meanwhile, people who are preparing for science-oriented careers are bringing in the arts.""
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Continua, com alguns truques que aprendi para aumentar a criatividade.
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Como é que McGyver saía sempre das embrulhadas onde caía? Usando o lado direito do cérebro!!!
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Ainda ontem recordei as ideias de Pink.
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Pois bem cá vai algo que recebi num e-mail "The Pink Prescription: Facing Tomorrow's Challenges Calls for Right-brain Thinking"
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"Routine is a death sentence for the economy today," said Pink. "Any work that is routine is disappearing from not only this country but from any advanced economy."
Pink classified as routine any "work that can be reduced to a script, to a spreadsheet, to a formula, to a series of steps that has a right answer. If you can write down the steps and it has a right answer, that kind of work isn't valuable. That kind of work just races to wherever it can get done the cheapest."
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If routine work is not off-shored, much of it can be automated. Many Americans turned to cheap accountants in India to process last year's tax return, Pink pointed out. But a far greater number turned to software such as Turbo Tax.
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Finally, the increasing abundance of material goods has created another set of challenges that require big-picture, right-brain thinking.
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"In a world of abundance, in a world saturated with stuff... the economic premium is on giving people something new," Pink said. It is no longer enough to improve an existing product -- the real economic value lies in invention.
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"How many of you have an iPod?" Pink asked the audience, a majority of whom raised their hands. He continued: "How many of you knew eight years ago that you were missing an iPod?"
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His point: In a country where 98% of homes already have a color TV set, for example, coming up with a better color television is not an economic advance. "The real thing is to come up with hulu.com -- to deliver television in a way that nobody knew they were missing. These are big, bold, conceptual sorts of breakthroughs."
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The flip side of abundance is the collateral damage it creates -- such as the environmental impact of the 460,000 mobile phones thrown away in the U.S. every year, Pink added. Coping with such challenges will also require right-brained thinkers. "We need big, bold, inventive thinkers to address those problems, whether it's climate change, dependence on oil or wealth imbalance."
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Pink noted that many right-brain abilities -- such as design, storytelling, synthesis, empathy and pattern recognition -- are difficult to outsource, so people who are strong in these abilities could find their skills in demand.
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Even traditionally left-brain oriented professions are now demanding right-brain skills, Pink said. Companies seeking engineers say they want people with engineering skills who can innovate, communicate, thrive in a multicultural environment and work with a sense of passion, to name a few. "These are not the cognitive skills that you develop through multiple-choice tests. These are not routine things.
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"Doctors have to be able to ask the right questions," said Pink. "That calls for extraordinary observation skills -- the observation skills of a painter, of a sculptor. So, medical schools are taking students to art museums to make them better diagnosticians. And, lo and behold, doctors who receive this type of diagnostic training are better diagnosticians than those who haven't."
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Pink calls the results of these experiments "a great irony" for the educational system as a whole. "We want to prepare kids for science-oriented careers, so we cut out the arts. Meanwhile, people who are preparing for science-oriented careers are bringing in the arts.""
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Continua, com alguns truques que aprendi para aumentar a criatividade.
quinta-feira, junho 11, 2009
Dúvidas....
Como conjugar no futuro estes três factores?
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"El repunte del petróleo cobra nuevos bríos sobre los 72 dólares" a subida do petróleo pode, dentro de alguns(?) meses, desencadear uma subida da inflação.
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No entretanto, temos a inflação negativa "Los precios bajan ya en un tercio de la cesta de bienes y servicios" e o consumo de petróleo a cair como já não se via há muito tempo "El consumo de petróleo registra la mayor caída desde 1982"
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Será que a Ásia já fez o "decoupling" e está a seguir sozinha e a consumir, ou é a especulação a funcionar?
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Inclino-me mais para a segunda hipótese já que o consumo de electricidade na principal zona industrial chinesa caíu 10% face ao mesmo período do ano anterior.
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"El repunte del petróleo cobra nuevos bríos sobre los 72 dólares" a subida do petróleo pode, dentro de alguns(?) meses, desencadear uma subida da inflação.
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No entretanto, temos a inflação negativa "Los precios bajan ya en un tercio de la cesta de bienes y servicios" e o consumo de petróleo a cair como já não se via há muito tempo "El consumo de petróleo registra la mayor caída desde 1982"
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Será que a Ásia já fez o "decoupling" e está a seguir sozinha e a consumir, ou é a especulação a funcionar?
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Inclino-me mais para a segunda hipótese já que o consumo de electricidade na principal zona industrial chinesa caíu 10% face ao mesmo período do ano anterior.
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