Por que é que desde 1974 nunca tivemos um governador do banco de Portugal que dissesse, alto e bom som, coisas destas?
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"Mervyn King warns Gordon Brown to stop spending"
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"The Governor of the Bank of England laid bare tensions between Gordon Brown and the Treasury yesterday by warning that Britain could not afford a second economic stimulus in the Budget.
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Mervyn King threw caution to the wind as he sided with Alistair Darling and the CBI against Downing Street in raising strong doubts over any prospect of another round of “significant fiscal expansion” next month.
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Mr King spoke as the Prime Minister, beginning an international tour to co-ordinate measures for next week’s G20 gathering in London, called on leaders to do “whatever it takes to create growth and the jobs we need”. "
quarta-feira, março 25, 2009
Para reflexão
"people go mad in crowds, and return to their sanity one by one,"
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Retirado deste blogue obrigatório Debtdeflation
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Hoje, traz uma diatribe contra a Economia Neoclássica e a sua mania do equilibrio. Apreciei sobretudo este apontamento (à tia de Cascais):
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"Key here should be a rejection of neoclassical microeconomics in its entirety. This was the missing component of Keynes’s revolution. While he tried to overthrow macroeconomics shibboleths like Say’s Law, he continued to accept not merely the microeconomic concepts such as perfect competition, but also their unjustified projection into macroeconomic areas—as with his belief that the marginal productivity theory of income distribution, which is fundamentally a micro concept, applied at the macro level of wage determination.
From this failure to expunge the microeconomic foundations of neoclassical economics from post-Great Depression economics arose the “microfoundations of macroeconomics” debate that led ultimately to rational expectations representative agent macroeconomics, in which the economy is modelled as a single utility maximising individual who is blessed with perfect knowledge of the future.
.
Fortunately, behavioural economics provides the beginnings of an alternative vision as to how individuals operate in a market environment, while multi-agent modelling and network theory give us foundations for understanding group dynamics in a complex society. They explicitly emphasise what neoclassical economics has evaded: that aggregation of heterogeneous individuals results in emergent properties of the group which cannot be reduced to the behaviour of any “representative individual” amongst them. These approaches should replace neoclassical microeconomics completely.
.
The changes to economic theory beyond the micro level involve a complete recanting of the neoclassical vision. The vital first step here is to abandon the obsession with equilibrium.
The fallacy that dynamic processes must be modelled as if the system is in continuous equilibrium through time is probably the most important reason for the intellectual failure of neoclassical economics. Mathematics, sciences and engineering long ago developed tools to model out of equilibrium processes, and this dynamic approach to thinking about the economy should become second nature to economists.
...
The economic theory that should eventually emerge from the rejection of neoclassical economics and the basic adoption of dynamic methods will come much closer than neoclassical economics could ever do to meeting Marshall’s dictum that “The Mecca of the economist lies in economic biology rather than in economic dynamics” (Marshall 1920: xiv).
.
As Veblen correctly surmised over a century ago (Veblen 1898), the failure of economics to become an evolutionary science is the product of the optimising framework of the underlying paradigm, which is inherently antithetical to the process of evolutionary change. This reason, above all others, is why the neoclassical mantra that the economy must be perceived as the outcome of the decisions of utility maximising individuals must be rejected."
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Retirado deste blogue obrigatório Debtdeflation
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Hoje, traz uma diatribe contra a Economia Neoclássica e a sua mania do equilibrio. Apreciei sobretudo este apontamento (à tia de Cascais):
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"Key here should be a rejection of neoclassical microeconomics in its entirety. This was the missing component of Keynes’s revolution. While he tried to overthrow macroeconomics shibboleths like Say’s Law, he continued to accept not merely the microeconomic concepts such as perfect competition, but also their unjustified projection into macroeconomic areas—as with his belief that the marginal productivity theory of income distribution, which is fundamentally a micro concept, applied at the macro level of wage determination.
From this failure to expunge the microeconomic foundations of neoclassical economics from post-Great Depression economics arose the “microfoundations of macroeconomics” debate that led ultimately to rational expectations representative agent macroeconomics, in which the economy is modelled as a single utility maximising individual who is blessed with perfect knowledge of the future.
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Fortunately, behavioural economics provides the beginnings of an alternative vision as to how individuals operate in a market environment, while multi-agent modelling and network theory give us foundations for understanding group dynamics in a complex society. They explicitly emphasise what neoclassical economics has evaded: that aggregation of heterogeneous individuals results in emergent properties of the group which cannot be reduced to the behaviour of any “representative individual” amongst them. These approaches should replace neoclassical microeconomics completely.
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The changes to economic theory beyond the micro level involve a complete recanting of the neoclassical vision. The vital first step here is to abandon the obsession with equilibrium.
The fallacy that dynamic processes must be modelled as if the system is in continuous equilibrium through time is probably the most important reason for the intellectual failure of neoclassical economics. Mathematics, sciences and engineering long ago developed tools to model out of equilibrium processes, and this dynamic approach to thinking about the economy should become second nature to economists.
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The economic theory that should eventually emerge from the rejection of neoclassical economics and the basic adoption of dynamic methods will come much closer than neoclassical economics could ever do to meeting Marshall’s dictum that “The Mecca of the economist lies in economic biology rather than in economic dynamics” (Marshall 1920: xiv).
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As Veblen correctly surmised over a century ago (Veblen 1898), the failure of economics to become an evolutionary science is the product of the optimising framework of the underlying paradigm, which is inherently antithetical to the process of evolutionary change. This reason, above all others, is why the neoclassical mantra that the economy must be perceived as the outcome of the decisions of utility maximising individuals must be rejected."
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Mais actual que nunca
A leitura do artigo "A Dynamic View of Strategy" da autoria de Constantinos Markides e publicado pela Sloan Management Review na Primavera de 1999.
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"in every industry, there are several viable positions that companies can occupy.
.
Therefore, the essence of strategy is selecting one position that a company can claim as its own. A strategic position is simply the sum of a company's answers to the following questions:
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Strategy entails choosing, and a company will be successful if it chooses a distictive strategic position that differs from those of its competitors. The most common source of strategic failure is the inability to make clear and explicit choices on these three dimensions."
...
"the heart and soul of strategy is asking the "who-what-how" questions, developing alternatives, and selecting specific goals and actions."
.
E muito importante:
.
"As industries change, new strategic positions arise to challenge existing positions. Change in industry conditions, customer needs or preferences, demographics, technology, government policies, competition, and a company's own competencies generate new opportunities and the potential for new ground rules.
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Existing niches expand while others die, new niches appear, mass markets fragment into new segments (or niches), "old" niches merge to form larger markets, and so on. This dynamics occurs in every industry."
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"in every industry, there are several viable positions that companies can occupy.
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Therefore, the essence of strategy is selecting one position that a company can claim as its own. A strategic position is simply the sum of a company's answers to the following questions:
- Who should the company target as customers?
- What products or services should the company offer the targeted customers?
- How can the company do this efficiently?
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Strategy entails choosing, and a company will be successful if it chooses a distictive strategic position that differs from those of its competitors. The most common source of strategic failure is the inability to make clear and explicit choices on these three dimensions."
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"the heart and soul of strategy is asking the "who-what-how" questions, developing alternatives, and selecting specific goals and actions."
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E muito importante:
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"As industries change, new strategic positions arise to challenge existing positions. Change in industry conditions, customer needs or preferences, demographics, technology, government policies, competition, and a company's own competencies generate new opportunities and the potential for new ground rules.
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Existing niches expand while others die, new niches appear, mass markets fragment into new segments (or niches), "old" niches merge to form larger markets, and so on. This dynamics occurs in every industry."
terça-feira, março 24, 2009
O cozinhado
Misturar isto:
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com isto: "'No extra cash' for UK economy, Bank of England chief warns" (um dia destes somos nós)
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Depois, adicionar um pouco de:
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"A receita registou uma taxa de variação homóloga acumulada (tvha) de -8.9%, tendo as receitas fiscais justificado esta contracção em -8.4 p.p..
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A despesa cresceu 3.7% relativamente ao período homólogo do ano anterior, sendo o respectivo grau de execução da ordem dos 14.5%, abaixo do padrão de segurança. Por sua vez, a despesa corrente primária registou um crescimento de 5.5%."
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Acrescentar ainda uma pitada de:
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com isto: "'No extra cash' for UK economy, Bank of England chief warns" (um dia destes somos nós)
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Depois, adicionar um pouco de:
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"A receita registou uma taxa de variação homóloga acumulada (tvha) de -8.9%, tendo as receitas fiscais justificado esta contracção em -8.4 p.p..
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A despesa cresceu 3.7% relativamente ao período homólogo do ano anterior, sendo o respectivo grau de execução da ordem dos 14.5%, abaixo do padrão de segurança. Por sua vez, a despesa corrente primária registou um crescimento de 5.5%."
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Acrescentar ainda uma pitada de:
- "Macário Correia entende que a situação do desemprego no Algarve é preocupante isto porque o Algarve registou uma quase duplicação dos inscritos em centros de emprego da região. O presidente da Comunidade Intermunicipal do Algarve queixou-se da falta de investimento do Estado na região."
- "Menezes responsabiliza Governo pelos quatro anos de atraso no TGV" (será que é a isto que se chama a má moeda?
- "Maior têxtil de Oliveira do Hospital com laboração suspensa"
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Com um brilhosinho nos olhos...
"China’s central bank on Monday proposed replacing the US dollar as the international reserve currency with a new global system controlled by the International Monetary Fund."
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Hummmm... mais uma machadada no ocidentocentrismo. É a consequência natural dado que alguém não se deu ao respeito.
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Isto sim, é um sinal do dealbar de um mundo realmente novo: "China calls for new reserve currency".
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Só não percebo é por que não propõem já o ouro, "In an essay posted on the People’s Bank of China’s website, Zhou Xiaochuan, the central bank’s governor, said the goal would be to create a reserve currency “that is disconnected from individual nations and is able to remain stable in the long run, thus removing the inherent deficiencies caused by using credit-based national currencies”."
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Hummmm... mais uma machadada no ocidentocentrismo. É a consequência natural dado que alguém não se deu ao respeito.
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Isto sim, é um sinal do dealbar de um mundo realmente novo: "China calls for new reserve currency".
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Só não percebo é por que não propõem já o ouro, "In an essay posted on the People’s Bank of China’s website, Zhou Xiaochuan, the central bank’s governor, said the goal would be to create a reserve currency “that is disconnected from individual nations and is able to remain stable in the long run, thus removing the inherent deficiencies caused by using credit-based national currencies”."
Os empresários têm de usar o coração.
Muitas vezes, neste blogue, chamamos a atenção para a superioridade da micro-economia sobre a macro-economia.
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A macro-economia vive distante da realidade, faz uso de modelos simplificados da realidade, modelos lineares que não admitem a riqueza da actividade da ingenuidade (à inglesa) humana.
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Um paradigma desta filosofia e mentalidade é dado sempre que a União Europeia é chamada a intervir num sector económico. Por que distante da realidade, trata tudo por igual, só consegue abordagens à Lanchester daí que a solução mais comum seja o abate, a eliminação de concorrentes na secretaria.
.
Quando falo de superioridade da micro-economia (afinal, Só a micro-economia é que nos vai dando boas notícias ) alicerço a minha opinião naquilo que não pode ser previsto pelos modelos de burocratas, na paixão, no amor, na intimidade entre fornecedores-clientes e produtos (aqui, aqui e aqui).
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Por isso, foi com especial carinho que encontrei uma entrevista da Mario Moretti Polegato, presidente da Geox, ao semanário Expresso. De retirei alguns trechos que ilustram o meu sentimento sobre a micro-economia:
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"Expresso - Há uma receita para o sucesso?
Polegato - Ter fome de mudar, ser inovador e surpreender o cliente, ser global, ser pertubador e simultaneamente genuíno.
...
O problema é que alguns empresários perderam o foco nas suas empresas e preferiram investir nas finanças. Mas ser empresário e ser financeiro são coisas muito diferentes.
.
Expresso - O que os separa?
Polegato - O empresário é criativo, é líder, tem de ter entusiasmo e contagiar a sua equipa. O banco é um fornecedor de dinheiro. Os empresários têm de usar o coração. Os bancos só vêem taxas. São mentalidades diferentes. Precisam de ser independentes."
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A macro-economia vive distante da realidade, faz uso de modelos simplificados da realidade, modelos lineares que não admitem a riqueza da actividade da ingenuidade (à inglesa) humana.
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Um paradigma desta filosofia e mentalidade é dado sempre que a União Europeia é chamada a intervir num sector económico. Por que distante da realidade, trata tudo por igual, só consegue abordagens à Lanchester daí que a solução mais comum seja o abate, a eliminação de concorrentes na secretaria.
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Quando falo de superioridade da micro-economia (afinal, Só a micro-economia é que nos vai dando boas notícias ) alicerço a minha opinião naquilo que não pode ser previsto pelos modelos de burocratas, na paixão, no amor, na intimidade entre fornecedores-clientes e produtos (aqui, aqui e aqui).
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Por isso, foi com especial carinho que encontrei uma entrevista da Mario Moretti Polegato, presidente da Geox, ao semanário Expresso. De retirei alguns trechos que ilustram o meu sentimento sobre a micro-economia:
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"Expresso - Há uma receita para o sucesso?
Polegato - Ter fome de mudar, ser inovador e surpreender o cliente, ser global, ser pertubador e simultaneamente genuíno.
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O problema é que alguns empresários perderam o foco nas suas empresas e preferiram investir nas finanças. Mas ser empresário e ser financeiro são coisas muito diferentes.
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Expresso - O que os separa?
Polegato - O empresário é criativo, é líder, tem de ter entusiasmo e contagiar a sua equipa. O banco é um fornecedor de dinheiro. Os empresários têm de usar o coração. Os bancos só vêem taxas. São mentalidades diferentes. Precisam de ser independentes."
Estranhas prioridades.
Em teoria sou a favor de sistemas não subsidiados em que quem melhor servir os clientes, quem tiver o melhor modelo de negócio ganha e é beneficiado no e pelo mercado.
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É sob essa orientação que apoio a liberalização do sector leiteiro na Europa.
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Adivinho, no entanto, grandes dificuldades para muitos produtores europeus, grande turbulência e falências por que muitos não estão preparados para o que aí vem.
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Os governos não falam abertamente da revolução que aí vem no sector leiteiro pelo que a maioria não está, nem se está a preparar, nem que seja com estratégias de saída do sector pela mó de cima.
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Isto tudo a propósito deste artigo no Público: "Comissão Europeia recusa rever liberalização da produção de leite".
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"A Comissão Europeia recusou hoje liminarmente o pedido de Portugal e mais seis países da União Europeia (UE) de “congelamento” do aumento programado das quotas de produção de leite para permitir ao sector em dificuldades ultrapassar a actual crise"
.
Sintomático que os políticos sejam tão firmes e batam o pé no chão, e venham para a televisão ameaçar... tudo por causa do IVA nas pontes de Lisboa e não usem a mesma bitola para a defesa do sector leiteiro.
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Estranhas, estas prioridades.
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É sob essa orientação que apoio a liberalização do sector leiteiro na Europa.
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Adivinho, no entanto, grandes dificuldades para muitos produtores europeus, grande turbulência e falências por que muitos não estão preparados para o que aí vem.
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Os governos não falam abertamente da revolução que aí vem no sector leiteiro pelo que a maioria não está, nem se está a preparar, nem que seja com estratégias de saída do sector pela mó de cima.
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Isto tudo a propósito deste artigo no Público: "Comissão Europeia recusa rever liberalização da produção de leite".
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"A Comissão Europeia recusou hoje liminarmente o pedido de Portugal e mais seis países da União Europeia (UE) de “congelamento” do aumento programado das quotas de produção de leite para permitir ao sector em dificuldades ultrapassar a actual crise"
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Sintomático que os políticos sejam tão firmes e batam o pé no chão, e venham para a televisão ameaçar... tudo por causa do IVA nas pontes de Lisboa e não usem a mesma bitola para a defesa do sector leiteiro.
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Estranhas, estas prioridades.
segunda-feira, março 23, 2009
Este é um ponto crítico!
Dá que pensar:
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"Charles Dumas, global strategist at Lombard Street Research, said Europe's leadership class have ensured "likely disaster" for EMU by assuming for so long that they could continue to rely on "predatory export-led growth" by feeding off world demand rather adopting radical stimulus measures of their own.
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"It looks as if surplus countries, particularly those of north-central Europe clustered around Germany, imagine they can wait for recovery and then enjoy export-led growth again," he said."
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E a queda do PIB alemão em 7% "German economy to contract 7pc this year"
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"Charles Dumas, global strategist at Lombard Street Research, said Europe's leadership class have ensured "likely disaster" for EMU by assuming for so long that they could continue to rely on "predatory export-led growth" by feeding off world demand rather adopting radical stimulus measures of their own.
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"It looks as if surplus countries, particularly those of north-central Europe clustered around Germany, imagine they can wait for recovery and then enjoy export-led growth again," he said."
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E a queda do PIB alemão em 7% "German economy to contract 7pc this year"
O que se pode aprender com quem compete em mercados emergentes?
Admitamos um cenário de depressão económica mundial continuada.
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Com o fim do crédito fácil e barato temos e teremos connosco por alguns anos a derrocada na procura, a queda na capacidade de consumir.
.
Como enfrentar esta nova paisagem?
.
Peter Williamson e Ming Zeng publicam na Harvard Business Review deste mês de Março um interessante artigo com algumas pistas que podem ser exploradas.
.
Primeiro a situação actual:
.
"No one needs convincing that the economic situation we’re facing today is almost unprecedented. Yet much of the advice that executives have received is remarkably similar to what they heard during the recession in 2000. Particularly in Western enterprises, the preferred antidotes seem to be standard ones: Evaluate your risks, develop contingency plans, focus on your core, reduce costs, expect the unexpected, and so on. The unspoken objective appears to be to survive or, at most, to maintain market share.
.
Like many orthodoxies, however, this will not serve companies well today. The world has changed so much because of, among other reasons, deregulation, lowering of trade barriers, rapid technological advances, demographic shifts, and greater urbanization, that strategies that worked a decade ago are unlikely to do so anymore. Previously, downturns often favored incumbents, which possess economies of scale and customer relationships that allowed them to prevail over upstarts. What’s different now is that companies from several emerging markets are poised to wrest market share from, or even take over, Western firms."
.
O que os autores propõem é que analisemos a forma como actuaram algumas empresas de sucesso em mercados emergentes (mercados caracterizados por um fraco poder de compra)
.
"During the Depression, (...) companies developed value-for-money strategies: They grew by delivering products and services that enabled hard-hit consumers to do more with the same resources and become more effective; to do the same with fewer resources, thereby improving their efficiency; or to do less with far fewer resources, which helped them economize.
.
Value for money has again become a strategic imperative—and not just because of the recession."
...
"In both the developed and the developing world, therefore, delivering value for money has become critical. What capabilities must companies possess to thrive in this environment? Our research suggests that instead of refining cost-cutting techniques, companies should develop cost-innovation capabilities. They must learn to reengineer their cost structures in novel ways so they can offer customers dramatically more for less. That may not be good news for many U.S., European, and Japanese corporations, which have usually dealt with low-cost competitors by going upmarket and creating premium segments, both at home and abroad."
.
Os autores propõem a inovação para reduzir os custos.
.
"The idea of innovating to develop offerings that provide greater, or almost the same, functionality but at a lower price is unconventional. Some executives may regard it as silly: Why invest in research to sell products for less than the prevailing price? However, smart companies in emerging markets have done just that to appeal to the great mass of value-conscious customers at home."
.
E depois, algo que faz recordar "The Blue Ocean Strategy" de Chan e Mauborgne:
.
"Cost-innovation strategies are disruptive in that they result in products or services that look inferior in some ways to existing ones but are more affordable and easier to use than incumbents’ offerings."
.
"Como não acredito em acasos fico a pensar nesta coincidência "No meio não está a virtude, ou seja, não vale guterrear"
.
Os autores apresentam três avenidas de progresso e pesquisa:
.
"Selling high-tech products at mass-market prices.
Companies often apply the latest technology only to the most complex applications or sell it to early adopters. By restricting a state-of-the-art technology to a few segments initially and transferring it to mainstream markets over time, they capture the maximum value throughout its life and enhance the return on their investment in research and development. However, some newcomers from developing countries have found ways to offer the latest technology to mass-market customers at low prices."
...
Ou seja, serializar a produção de artigos que de outra forma não abandonariam a categoria de protótipo ou semi-protótipo.
.
"Offering choice and customization to value customers.
Customers usually have to pay hefty premiums if they want a large selection of products or customized offerings. That’s because most companies in developed countries, which focus on gaining economies of scale, fear that if they offer a plethora of choices, their operations will spiral out of control. They will spend additional time making changeovers on manufacturing lines and lose money from write-offs on obsolete inventory. But companies in emerging markets have been able to transform the rules of variety and customization by learning to gain economies of scope."
...
Ou seja, apostar na flexibilidade, reduzir os limites que tornam uma pequena série rentável, para poder apostar em séries mais pequenas, maior diversidade, maior rapidez.
.
"Turning premium niches into mass markets.
Most companies define a niche market as one that consists of relatively few customers willing to pay premium prices for goods and services that meet their specialized requirements. They don’t check to see if there may be a wellspring of latent demand choked off by high prices and poor value-for-money offerings."
.
Mais do que nunca a grande restrição vai continuar a ser, e ampliada, a conquista de clientes.
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Com o fim do crédito fácil e barato temos e teremos connosco por alguns anos a derrocada na procura, a queda na capacidade de consumir.
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Como enfrentar esta nova paisagem?
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Peter Williamson e Ming Zeng publicam na Harvard Business Review deste mês de Março um interessante artigo com algumas pistas que podem ser exploradas.
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Primeiro a situação actual:
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"No one needs convincing that the economic situation we’re facing today is almost unprecedented. Yet much of the advice that executives have received is remarkably similar to what they heard during the recession in 2000. Particularly in Western enterprises, the preferred antidotes seem to be standard ones: Evaluate your risks, develop contingency plans, focus on your core, reduce costs, expect the unexpected, and so on. The unspoken objective appears to be to survive or, at most, to maintain market share.
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Like many orthodoxies, however, this will not serve companies well today. The world has changed so much because of, among other reasons, deregulation, lowering of trade barriers, rapid technological advances, demographic shifts, and greater urbanization, that strategies that worked a decade ago are unlikely to do so anymore. Previously, downturns often favored incumbents, which possess economies of scale and customer relationships that allowed them to prevail over upstarts. What’s different now is that companies from several emerging markets are poised to wrest market share from, or even take over, Western firms."
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O que os autores propõem é que analisemos a forma como actuaram algumas empresas de sucesso em mercados emergentes (mercados caracterizados por um fraco poder de compra)
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"During the Depression, (...) companies developed value-for-money strategies: They grew by delivering products and services that enabled hard-hit consumers to do more with the same resources and become more effective; to do the same with fewer resources, thereby improving their efficiency; or to do less with far fewer resources, which helped them economize.
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Value for money has again become a strategic imperative—and not just because of the recession."
...
"In both the developed and the developing world, therefore, delivering value for money has become critical. What capabilities must companies possess to thrive in this environment? Our research suggests that instead of refining cost-cutting techniques, companies should develop cost-innovation capabilities. They must learn to reengineer their cost structures in novel ways so they can offer customers dramatically more for less. That may not be good news for many U.S., European, and Japanese corporations, which have usually dealt with low-cost competitors by going upmarket and creating premium segments, both at home and abroad."
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Os autores propõem a inovação para reduzir os custos.
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"The idea of innovating to develop offerings that provide greater, or almost the same, functionality but at a lower price is unconventional. Some executives may regard it as silly: Why invest in research to sell products for less than the prevailing price? However, smart companies in emerging markets have done just that to appeal to the great mass of value-conscious customers at home."
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E depois, algo que faz recordar "The Blue Ocean Strategy" de Chan e Mauborgne:
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"Cost-innovation strategies are disruptive in that they result in products or services that look inferior in some ways to existing ones but are more affordable and easier to use than incumbents’ offerings."
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"Como não acredito em acasos fico a pensar nesta coincidência "No meio não está a virtude, ou seja, não vale guterrear"
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Os autores apresentam três avenidas de progresso e pesquisa:
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"Selling high-tech products at mass-market prices.
Companies often apply the latest technology only to the most complex applications or sell it to early adopters. By restricting a state-of-the-art technology to a few segments initially and transferring it to mainstream markets over time, they capture the maximum value throughout its life and enhance the return on their investment in research and development. However, some newcomers from developing countries have found ways to offer the latest technology to mass-market customers at low prices."
...
Ou seja, serializar a produção de artigos que de outra forma não abandonariam a categoria de protótipo ou semi-protótipo.
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"Offering choice and customization to value customers.
Customers usually have to pay hefty premiums if they want a large selection of products or customized offerings. That’s because most companies in developed countries, which focus on gaining economies of scale, fear that if they offer a plethora of choices, their operations will spiral out of control. They will spend additional time making changeovers on manufacturing lines and lose money from write-offs on obsolete inventory. But companies in emerging markets have been able to transform the rules of variety and customization by learning to gain economies of scope."
...
Ou seja, apostar na flexibilidade, reduzir os limites que tornam uma pequena série rentável, para poder apostar em séries mais pequenas, maior diversidade, maior rapidez.
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"Turning premium niches into mass markets.
Most companies define a niche market as one that consists of relatively few customers willing to pay premium prices for goods and services that meet their specialized requirements. They don’t check to see if there may be a wellspring of latent demand choked off by high prices and poor value-for-money offerings."
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Mais do que nunca a grande restrição vai continuar a ser, e ampliada, a conquista de clientes.
domingo, março 22, 2009
Surrealista (parte II)
Como ilustram os dois últimos postais, resolvi dar uma chance à TSF de me fazer companhia no final da tarde de domingo enquanto trabalhava diante do computador.
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Algures por volta das 19h15 a rádio deixou de emitir qualquer sinal, na altura nem dei conta do sucedido.
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Depois, por volta das 19h30 o sinal regressa e para meu espanto começo a ouvir uma voz feminina em castelhano. Por momentos pensei que se tratava de alguma reportagem, só que o tempo continuava a passar e continuava a passar uma senhora em castelhano a promover um programa em que as pessoas lhe ligavam e ela lia o seu futuro nas cartas!!!!
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São 21h25 e a TSF desapareceu em 107.4 para dar ligar a esta emissão surreal... agora, é uma voz masculina em castelhano.
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Algures por volta das 19h15 a rádio deixou de emitir qualquer sinal, na altura nem dei conta do sucedido.
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Depois, por volta das 19h30 o sinal regressa e para meu espanto começo a ouvir uma voz feminina em castelhano. Por momentos pensei que se tratava de alguma reportagem, só que o tempo continuava a passar e continuava a passar uma senhora em castelhano a promover um programa em que as pessoas lhe ligavam e ela lia o seu futuro nas cartas!!!!
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São 21h25 e a TSF desapareceu em 107.4 para dar ligar a esta emissão surreal... agora, é uma voz masculina em castelhano.
Surrealista
O desemprego a subir, as empresas a fechar e a TSF de braço dado com a UGT vai promovendo o aumento do SMN "O líder da UGT afirmou esperar que o próximo Governo «seja sensível» à necessidade de aumento do Salário Mínimo Nacional (SMN)".
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É surrealista a situação... até parece retirada de um programa dos gatos fedorentos...
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É surrealista a situação... até parece retirada de um programa dos gatos fedorentos...
A independência dos analistas
A TSF está agora a transmitir um programa onde um analista conduz um Porche e vai tecendo elogios e fazendo comentários.
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De quem será o Porche que ele conduz? Terá sido a marca a fornecê-lo para o programa?
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Foi a TSF que escolheu a viatura, ou a marca paga algo pela publicidade?
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Mas se a marca paga... como é que eu tenho a certeza que o analista é imparcial e está a ajudar-me com informação de confiança em vez de estar a fazer publicidade encapotada?
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O que é que distingue este analista de carros dos analistas que aconselham sempre a comprar acções?
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Será que analista de carros também deveria ser entrevistado pelo Stwart do Daily Show?
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De quem será o Porche que ele conduz? Terá sido a marca a fornecê-lo para o programa?
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Foi a TSF que escolheu a viatura, ou a marca paga algo pela publicidade?
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Mas se a marca paga... como é que eu tenho a certeza que o analista é imparcial e está a ajudar-me com informação de confiança em vez de estar a fazer publicidade encapotada?
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O que é que distingue este analista de carros dos analistas que aconselham sempre a comprar acções?
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Será que analista de carros também deveria ser entrevistado pelo Stwart do Daily Show?
Are you sure you have a strategy? (parte III)
Continuado daqui.
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Segue-se a Lógica Económica, algo entre aquilo que considero proposta de valor, a disciplina de valor de Wiersema e modelo de negócio.
"At the heart of a business strategy must be a clear idea of how profits will be generated—not just some profits, but profits above the firm's cost of capital. It is not enough to vaguely count on having revenues that are above costs. Unless there's a compelling basis for it, customers and competitors won't let that happen. And it's not enough to generate a long list of reasons why customers will be eager to pay high prices for your products, along with a long list of reasons why your costs will be lower than your competitors'. That's a sure-fire route to strategic schizophrenia and mediocrity.
Economic logic asks the specific questions of our ability to generate profit. How will we gain lowest costs: 1) through scale advantage? 2) through scope and replication advantage? And, how will we attract premium prices: 1) due to unmatchable service? 2) due to proprietary product features? The most successful strategies have a central economic logic that serves as the fulcrum for profit creation. In many cases, the economic key may be to obtain premium prices by offering customers a difficult-to-match product."
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Não basta receber encomendas, é preciso ganhar dinheiro com elas.
Não basta captar clientes, é preciso que eles sejam lucrativos.
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Continua.
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Segue-se a Lógica Económica, algo entre aquilo que considero proposta de valor, a disciplina de valor de Wiersema e modelo de negócio.
"At the heart of a business strategy must be a clear idea of how profits will be generated—not just some profits, but profits above the firm's cost of capital. It is not enough to vaguely count on having revenues that are above costs. Unless there's a compelling basis for it, customers and competitors won't let that happen. And it's not enough to generate a long list of reasons why customers will be eager to pay high prices for your products, along with a long list of reasons why your costs will be lower than your competitors'. That's a sure-fire route to strategic schizophrenia and mediocrity.
Economic logic asks the specific questions of our ability to generate profit. How will we gain lowest costs: 1) through scale advantage? 2) through scope and replication advantage? And, how will we attract premium prices: 1) due to unmatchable service? 2) due to proprietary product features? The most successful strategies have a central economic logic that serves as the fulcrum for profit creation. In many cases, the economic key may be to obtain premium prices by offering customers a difficult-to-match product."
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Não basta receber encomendas, é preciso ganhar dinheiro com elas.
Não basta captar clientes, é preciso que eles sejam lucrativos.
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Continua.
Birras e políticos que não sabem dizer não
Mário Soares que sempre defendeu que Portugal entrasse no pelotão da frente do euro, sem nunca perceber as consequências da adopção de uma moeda forte, num país habituado a desvalorizações deslizantes para obter vantagens desleais nas suas exportações e, por isso, sem nunca ter dito quais seriam as consequências da adesão ao euro para a economia portuguesa, vem dizer que a Europa tem líderes mediocres e que a chanceler alemã não é fixe pois não quer pagar as irresponsabilidades cometidas pelos outros países da eurozona "à preocupação da chanceler Angela Merkel de, com eleições à porta, «não impor medidas que possam desagradar aos eleitores». " (aqui).
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Pois, políticos fixes são aqueles que tomam decisões sem saber, sem imaginar quais as consequências que elas vão originar e, sem verdadeiramente se preocuparem com isso.
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Mário Soares podia olhar cá para dentro de portas e apontar o dedo cá dentro.
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O mundo económico tal como o conhecemos está a desmoronar-se:
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Alguns trechos do The New York Times "Rapid Declines in Manufacturing Spread Global Anxiety":
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"Orders are down 50 percent from a year ago" (numa fábrica alemã)
...
"That manufacturing is in decline is hardly surprising, but the depth and speed of the plunge are striking and, most worrisome for economists, a self-reinforcing trend not unlike the cascading bust that led to the Great Depression.
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In Europe, for example, where manufacturing accounts for nearly a fifth of gross domestic product, industrial production is down 12 percent from a year ago. In Brazil, it has fallen 15 percent; in Taiwan, a staggering 43 percent.
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Even in China, which has become the workshop of the world, production growth has slowed, with exports falling more than 25 percent and millions of factory workers being laid off.
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In the United States, until recently a relative bright spot for manufacturing despite the steady erosion of blue-collar jobs, industrial output fell 11 percent in February from a year ago, according to statistics released Monday by the Federal Reserve.
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“Manufacturing has fallen off the cliff, and it’s certainly the biggest decline since the Second World War,” said Dirk Schumacher, senior European economist with Goldman Sachs in Frankfurt."
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Edward Hugh no seu blog ilustra profusamente em gráficos o descalabro que vai por esse mundo fora, por exemplo:
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Agora, só quando a realidade irrompe como um tsunami pelas nossas vidas e se torna impossível escondê-la ou ignorá-la é que os ministros começam a balbuciar umas coisas "Teixeira dos Santos admite estar preocupado com défice"
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Pois bem, é no meio deste cenário global que o ministro do trabalho no congresso da UGT não tinha mais nada para dizer do que "Salário mínimo: Governo vai discutir aumento para 600 euros"
.
Quando temos um país a que já chamam cheque careca on-the-making, um país que é usado como exemplo, "the portuguese trap", do que acontece quando se conjuga uma moeda forte com salários incompatíveis com uma produtividade baixa o ministro do trabalho não tem mais nada para dizer...
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Recorda-me a última figura de bébé que me recordo de fazer em público. Fui com os meus pais passear numa feira de barracas na Rotunda da Boavista no Porto na época dos santos populares, ao passar por uma banca apaixonei-me por um brinquedo e pedi-o aos meus pais. Eles recusaram, e eu insisti, e eles voltaram a recusar, e eu comecei a fazer uma birra com choro ...
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O mundo mudou, a produção industrial está em queda livre, as encomendas escasseiam, e a UGT e o ministro do trabalho entretêm-se com a subida do SMN.
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Bom... tem o seu lado positivo, acelera o dia do julgamento final, o day of reckoning. OK, pode ser.
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Este políticos da oposição e da situação fazem-me cada vez mais recordar o aquecimento global:
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Taxes must rise to pay for climate change, MPs warn vs The 'Global Warming Three' are on thin ice
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Pois, políticos fixes são aqueles que tomam decisões sem saber, sem imaginar quais as consequências que elas vão originar e, sem verdadeiramente se preocuparem com isso.
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Mário Soares podia olhar cá para dentro de portas e apontar o dedo cá dentro.
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O mundo económico tal como o conhecemos está a desmoronar-se:
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Alguns trechos do The New York Times "Rapid Declines in Manufacturing Spread Global Anxiety":
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"Orders are down 50 percent from a year ago" (numa fábrica alemã)
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"That manufacturing is in decline is hardly surprising, but the depth and speed of the plunge are striking and, most worrisome for economists, a self-reinforcing trend not unlike the cascading bust that led to the Great Depression.
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In Europe, for example, where manufacturing accounts for nearly a fifth of gross domestic product, industrial production is down 12 percent from a year ago. In Brazil, it has fallen 15 percent; in Taiwan, a staggering 43 percent.
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Even in China, which has become the workshop of the world, production growth has slowed, with exports falling more than 25 percent and millions of factory workers being laid off.
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In the United States, until recently a relative bright spot for manufacturing despite the steady erosion of blue-collar jobs, industrial output fell 11 percent in February from a year ago, according to statistics released Monday by the Federal Reserve.
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“Manufacturing has fallen off the cliff, and it’s certainly the biggest decline since the Second World War,” said Dirk Schumacher, senior European economist with Goldman Sachs in Frankfurt."
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Edward Hugh no seu blog ilustra profusamente em gráficos o descalabro que vai por esse mundo fora, por exemplo:
- Slovenia's Economy Falls Off The Roof, While Slovakia Slides Into Recession
- Italian Business Confidence and Retail Sales Fall As Bond Spreads Rise
- Europe's Economic Contraction Intensifies In February
- Germany's Incredible Shrinking Economy
- As Unemployment Soars and Manufacturing Contracts Is Spain Now Entering Deflation?
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Agora, só quando a realidade irrompe como um tsunami pelas nossas vidas e se torna impossível escondê-la ou ignorá-la é que os ministros começam a balbuciar umas coisas "Teixeira dos Santos admite estar preocupado com défice"
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Pois bem, é no meio deste cenário global que o ministro do trabalho no congresso da UGT não tinha mais nada para dizer do que "Salário mínimo: Governo vai discutir aumento para 600 euros"
.
Quando temos um país a que já chamam cheque careca on-the-making, um país que é usado como exemplo, "the portuguese trap", do que acontece quando se conjuga uma moeda forte com salários incompatíveis com uma produtividade baixa o ministro do trabalho não tem mais nada para dizer...
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Recorda-me a última figura de bébé que me recordo de fazer em público. Fui com os meus pais passear numa feira de barracas na Rotunda da Boavista no Porto na época dos santos populares, ao passar por uma banca apaixonei-me por um brinquedo e pedi-o aos meus pais. Eles recusaram, e eu insisti, e eles voltaram a recusar, e eu comecei a fazer uma birra com choro ...
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O mundo mudou, a produção industrial está em queda livre, as encomendas escasseiam, e a UGT e o ministro do trabalho entretêm-se com a subida do SMN.
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Bom... tem o seu lado positivo, acelera o dia do julgamento final, o day of reckoning. OK, pode ser.
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Este políticos da oposição e da situação fazem-me cada vez mais recordar o aquecimento global:
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Taxes must rise to pay for climate change, MPs warn vs The 'Global Warming Three' are on thin ice
sábado, março 21, 2009
Are you sure you have a strategy? (parte II)
Continuado daqui.
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Aquilo a que eu chamo proposta de valor é chamado, por Donald Hambrick e James Fredrickson de "differentiators":
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"A strategy should specify not only where a firm will be active (arenas) and how it will get there(vehicles), but also how the firm will win in the marketplace—how it will get customers to come its way. In a competitive world, winning is the result of differentiators, and such edges don’t just happen. Rather, they require executives to make upfront, conscious choices about which weapons will be assembled, honed, and deployed to beat competitors in the fight for customers, revenues, and profits."
...
"Achieving a compelling marketplace advantage does not necessarily mean that the company has to be at the extreme on one differentiating dimension; rather, sometimes having the best combination of differentiators confers a tremendous marketplace advantage."
...
"differentiators don’t just materialize; they are very hard to achieve. And firms without them lose.
.
The other negative outcome is that, without upfront, careful choices about differentiators, top management may seek to offer customers across-the-board superiority, trying simultaneously to outdistance competitors on too broad an array of differentiators—lower price, better service, superior styling, and so on. Such attempts are doomed, however, because of their inherent inconsistencies and extraordinary resource demands. In selecting differentiators, strategists should give explicit preference to those few forms of superiority that are mutually reinforcing (e.g., image and product styling), consistent with the firm’s resources and capabilities, and, of course, highly valued in the arenas the company has targeted."
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Já identificamos os clientes-alvo, já definimos a proposta de valor.
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Não esquecer que devemos considerar na arena, não só os utilizadores do que produzimos, como também os eventuais mediadores entre quem fabrica e quem utiliza, por exemplo os lojistas que vendem um produto aos consumidores, os agentes que representam uma marca de equipamentos, ...
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Como já aqui referimos, transcrevendo palavras de Jean Claude Larreche, é aqui que ocorre a originação de valor: na definição dos clientes-alvo e da proposta de valor.
.
BTW: Quem nos fala do aumento da produtividade única e exclusivamente à custa da poupança e do aumento da eficiência, como ainda ontem identificamos em Actualizem o documento por favor., na linguagem de Larreche, só está a actuar sobre a extracção de valor e sobre a captura de valor.
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Continua.
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Aquilo a que eu chamo proposta de valor é chamado, por Donald Hambrick e James Fredrickson de "differentiators":
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"A strategy should specify not only where a firm will be active (arenas) and how it will get there(vehicles), but also how the firm will win in the marketplace—how it will get customers to come its way. In a competitive world, winning is the result of differentiators, and such edges don’t just happen. Rather, they require executives to make upfront, conscious choices about which weapons will be assembled, honed, and deployed to beat competitors in the fight for customers, revenues, and profits."
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"Achieving a compelling marketplace advantage does not necessarily mean that the company has to be at the extreme on one differentiating dimension; rather, sometimes having the best combination of differentiators confers a tremendous marketplace advantage."
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"differentiators don’t just materialize; they are very hard to achieve. And firms without them lose.
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The other negative outcome is that, without upfront, careful choices about differentiators, top management may seek to offer customers across-the-board superiority, trying simultaneously to outdistance competitors on too broad an array of differentiators—lower price, better service, superior styling, and so on. Such attempts are doomed, however, because of their inherent inconsistencies and extraordinary resource demands. In selecting differentiators, strategists should give explicit preference to those few forms of superiority that are mutually reinforcing (e.g., image and product styling), consistent with the firm’s resources and capabilities, and, of course, highly valued in the arenas the company has targeted."
.
Já identificamos os clientes-alvo, já definimos a proposta de valor.
.
Não esquecer que devemos considerar na arena, não só os utilizadores do que produzimos, como também os eventuais mediadores entre quem fabrica e quem utiliza, por exemplo os lojistas que vendem um produto aos consumidores, os agentes que representam uma marca de equipamentos, ...
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Como já aqui referimos, transcrevendo palavras de Jean Claude Larreche, é aqui que ocorre a originação de valor: na definição dos clientes-alvo e da proposta de valor.
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BTW: Quem nos fala do aumento da produtividade única e exclusivamente à custa da poupança e do aumento da eficiência, como ainda ontem identificamos em Actualizem o documento por favor., na linguagem de Larreche, só está a actuar sobre a extracção de valor e sobre a captura de valor.
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Continua.
sexta-feira, março 20, 2009
Actualizem o documento por favor.
A AEP disponibiliza na Internet um documento chamado "Produtividade - Manual Pedagógico" do Programa Nacional de Qualificação das Chefias Intermédias.
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A certa altura, acerca da produtividade (página 17) pode ler-se:
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"Em tese, a produtividade assim concebida pode ser aumentada de três formas:
1. Poupando trabalho – exemplo: todas as formas de mecanização e automatização;
2. Poupando capital – exemplo: controlo de stocks, poupança de energia;
3. Poupando capital e trabalho na mesma proporção – exemplo: todas as formas de intensificação e racionalização do trabalho."
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Oopssssssss!!!
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Só mencionam o denominador?!!!
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Quantas gerações de chefias intermédias estão a ser contaminadas por esta abordagem incompleta sobre o como aumentar a produtividade?
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Ainda para mais deixando o numerador, aquela que mais nos interessa, de fora.
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Por favor actualizem o documento.
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Abandonem a pedagogia, abracem a andragogia!
Tenham em conta Rosiello e salvem-nos dos aumentos incrementais, quando precisamos de deleltas de Dirac, cortes epistemológicos que criem valor no numerador da equação da produtividade.
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Mais grave ainda, não são só as chefias intermédias que estão contaminadas por estes ensinamentos. Basta atentar na opinião de Vitor Bento no Diário Económico de hoje:
.
" receita prescrita por Vítor Bento para Portugal sair da crise passa por reduzir salários. "Reequilibrar as contas externas implica exportar mais, o que requer um aumento da competitividade. O instrumento normal para promover a competitividade é a desvalorização da moeda, mas Portugal não tem moeda para desvalorizar. Podemos simular, mas para isso é preciso reduzir salários e descer os preços dos serviços não transaccionáveis."
.
Na mente de Vitor Bento, tal como no documento da AEP não existe a palavra valor, não existe a subida na escala de valor. Também convido Vitor Bento a fazer simulações a partir do estudo de Rosiello e veja o que faz sentido.
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A certa altura, acerca da produtividade (página 17) pode ler-se:
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"Em tese, a produtividade assim concebida pode ser aumentada de três formas:
1. Poupando trabalho – exemplo: todas as formas de mecanização e automatização;
2. Poupando capital – exemplo: controlo de stocks, poupança de energia;
3. Poupando capital e trabalho na mesma proporção – exemplo: todas as formas de intensificação e racionalização do trabalho."
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Oopssssssss!!!
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Só mencionam o denominador?!!!
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Quantas gerações de chefias intermédias estão a ser contaminadas por esta abordagem incompleta sobre o como aumentar a produtividade?
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Ainda para mais deixando o numerador, aquela que mais nos interessa, de fora.
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Por favor actualizem o documento.
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Abandonem a pedagogia, abracem a andragogia!
Tenham em conta Rosiello e salvem-nos dos aumentos incrementais, quando precisamos de deleltas de Dirac, cortes epistemológicos que criem valor no numerador da equação da produtividade.
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Mais grave ainda, não são só as chefias intermédias que estão contaminadas por estes ensinamentos. Basta atentar na opinião de Vitor Bento no Diário Económico de hoje:
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" receita prescrita por Vítor Bento para Portugal sair da crise passa por reduzir salários. "Reequilibrar as contas externas implica exportar mais, o que requer um aumento da competitividade. O instrumento normal para promover a competitividade é a desvalorização da moeda, mas Portugal não tem moeda para desvalorizar. Podemos simular, mas para isso é preciso reduzir salários e descer os preços dos serviços não transaccionáveis."
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Na mente de Vitor Bento, tal como no documento da AEP não existe a palavra valor, não existe a subida na escala de valor. Também convido Vitor Bento a fazer simulações a partir do estudo de Rosiello e veja o que faz sentido.
Are you sure you have a strategy? (parte I)
Esta pergunta intitula um artigo de Donald Hambrick e James Fredrickson publicado em 2005 por Academy of Management Executive.
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"This problem of strategic fragmentation has worsened in recent years, as narrowly specialized academics and consultants have started plying their tools in the name of strategy. But strategy is not pricing. It is not capacity decisions. It is not setting R&D budgets. These are pieces of strategies, and they cannot be decided—or even considered— in isolation."
...
"When executives call everything strategy, and end up with a collection of strategies, they create confusion and undermine their own credibility. They especially reveal that they don’t really have an integrated conception of the business."
...
"Without a strategy, time and resources are easily wasted on piecemeal, disparate activities; mid-level managers will fill the void with their own, often parochial, interpretations of what the business should be doing; and the result will be a potpourri of disjointed, feeble initiatives."
...
"If a business must have a strategy, then the strategy must necessarily have parts. What are those parts? ... a strategy has five elements, providing answers to five questions:
"The most fundamental choices strategists make are those of where, or in what arenas, the business will be active. In articulating arenas, it is important to be as specific as possible about the product categories, market segments, geographic areas, and core technologies, as well as the value-adding stages (e.g., product design, manufacturing, selling, servicing, distribution)
the business intends to take on."
.
A arena é, na minha abordagem, a identificação dos clientes-alvo. Não a etiquetagem da miudagem, mas o nome das entidades concretas, como se olhássemos nas suas meninas-dos-olhos, para lhes podermos fazer perguntas concretas.
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(continua)
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"This problem of strategic fragmentation has worsened in recent years, as narrowly specialized academics and consultants have started plying their tools in the name of strategy. But strategy is not pricing. It is not capacity decisions. It is not setting R&D budgets. These are pieces of strategies, and they cannot be decided—or even considered— in isolation."
...
"When executives call everything strategy, and end up with a collection of strategies, they create confusion and undermine their own credibility. They especially reveal that they don’t really have an integrated conception of the business."
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"Without a strategy, time and resources are easily wasted on piecemeal, disparate activities; mid-level managers will fill the void with their own, often parochial, interpretations of what the business should be doing; and the result will be a potpourri of disjointed, feeble initiatives."
...
"If a business must have a strategy, then the strategy must necessarily have parts. What are those parts? ... a strategy has five elements, providing answers to five questions:
- Arenas: where will we be active?
- Vehicles: how will we get there?
- Differentiators: how will we win in the marketplace?
- Staging: what will be our speed and sequence of moves?
- Economic logic: how will we obtain our returns?"
"The most fundamental choices strategists make are those of where, or in what arenas, the business will be active. In articulating arenas, it is important to be as specific as possible about the product categories, market segments, geographic areas, and core technologies, as well as the value-adding stages (e.g., product design, manufacturing, selling, servicing, distribution)
the business intends to take on."
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A arena é, na minha abordagem, a identificação dos clientes-alvo. Não a etiquetagem da miudagem, mas o nome das entidades concretas, como se olhássemos nas suas meninas-dos-olhos, para lhes podermos fazer perguntas concretas.
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(continua)
quinta-feira, março 19, 2009
A Sonae deve estar mesmo desesperada!
Pensei que Obama tinha resolvido a situação.
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Ontem recomeçou o Inferno. Ligaram duas vezes.
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Hoje, nas duas últimas horas, já ligaram para cá 3 vezes!!!!
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Não, não quero o clix ou o nix.
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"- Concerteza, vou apontar aqui para que não o voltem a contactar."
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Ahahaha, isso é o que dizem todos.
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Qualquer dia é uma bomba como represália.
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Ontem recomeçou o Inferno. Ligaram duas vezes.
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Hoje, nas duas últimas horas, já ligaram para cá 3 vezes!!!!
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Não, não quero o clix ou o nix.
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"- Concerteza, vou apontar aqui para que não o voltem a contactar."
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Ahahaha, isso é o que dizem todos.
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Qualquer dia é uma bomba como represália.
A fuga para a frente continua...
"Viagra-Hersteller stärkt sich mit Generika"
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Agora querem dedicar-se aos genéricos.
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Será que conseguem lidar com as particularidades dessa proposta de valor?
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Ou terão o mesmo destino das companhias áreas de aviação que tentaram a sua sorte no negócio das kow-cost?
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Agora querem dedicar-se aos genéricos.
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Será que conseguem lidar com as particularidades dessa proposta de valor?
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Ou terão o mesmo destino das companhias áreas de aviação que tentaram a sua sorte no negócio das kow-cost?
Most people resist selling but enjoy buying
Ontem voltei ao tema da diferença entre Vendedor vs consultor de compra.
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Entretanto, ao final do dia numa releitura do "Crossing the Chasm" de Geoffrey Moore encontro a seguinte passagem:
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"Companies focus on making products easier to sell because that is what they are worried about – selling. They load their marketing communications with every possible selling argument, following the age-old axiom that if you throw a lot of mud at a wall, some of it is bound to stick.
.
Prospective customers shrink from this barrage, which in turn causes the salespeople to chase after them that much harder. Even though the words appear to address the customers’ values and needs, the communication is really focused on the seller’s attempt to manipulate them, a fact that is transparently obvious to the potential customer. It’s a complete turn-off – all because the company was trying to make its product easy to sell instead of easy to buy.
.
Think about it. Most people resist selling but enjoy buying. By focusing on making a product easy to buy, you are focusing on what the customers really want. In turn, they will sense this and reward you with their purchases. Thus, easy to buy becomes easy to sell. The goal of positioning, therefore, is to create a space inside the target customer’s head called “best buy for this type of situation” and to attain sole, undisputed occupancy of that space. Only then, when the green light is on, and there is no remaining competing alternative, is a product easy to buy.”
.
É uma mina por desenvolver esta mudança de perspectiva, ajudar a comprar em vez de despejar a tentativa de venda pela garganta abaixo... lembro-me da podologia.
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Entretanto, ao final do dia numa releitura do "Crossing the Chasm" de Geoffrey Moore encontro a seguinte passagem:
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"Companies focus on making products easier to sell because that is what they are worried about – selling. They load their marketing communications with every possible selling argument, following the age-old axiom that if you throw a lot of mud at a wall, some of it is bound to stick.
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Prospective customers shrink from this barrage, which in turn causes the salespeople to chase after them that much harder. Even though the words appear to address the customers’ values and needs, the communication is really focused on the seller’s attempt to manipulate them, a fact that is transparently obvious to the potential customer. It’s a complete turn-off – all because the company was trying to make its product easy to sell instead of easy to buy.
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Think about it. Most people resist selling but enjoy buying. By focusing on making a product easy to buy, you are focusing on what the customers really want. In turn, they will sense this and reward you with their purchases. Thus, easy to buy becomes easy to sell. The goal of positioning, therefore, is to create a space inside the target customer’s head called “best buy for this type of situation” and to attain sole, undisputed occupancy of that space. Only then, when the green light is on, and there is no remaining competing alternative, is a product easy to buy.”
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É uma mina por desenvolver esta mudança de perspectiva, ajudar a comprar em vez de despejar a tentativa de venda pela garganta abaixo... lembro-me da podologia.
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