A originação de valor (parte I)

Como escrevia há tempos Tom Peters, estes tempos são bons para voltar aos fundamentais, voltar aos básicos de um negócio.
.
E qual é o mais fundamental dos fundamentais de um negócio? A criação de valor.
.
Em 2004, participei numa BSC Euro Summit em Monte Carlo. Aí, conheci um colega conferencista que trabalhava num banco maltês, ao trocarmos experiências aconselhou-me vivamente o nome de Jean Claude Larreché, tinha assistido a um curso dele no MCE que achou fora de série.
.
Entretanto, no ano seguinte Larreché já não deu o curso que me tinha sido recomendado mas o nome ficou guardado na minha cabeça.
.
Na passada semana, numa visita rápida a uma loja FNAC descobri o seu livro “The Momentum Effect”. Comprei-o e está a ser um óptimo investimento mergulhar nas ideias do autor sobre a criação, a originação, de valor.
.
Segue-se um texto que resume o segundo capítulo do livro e o liga a outros autores e a anteriores reflexões que tenho feito neste espaço.
.
Um negócio só existe na medida em que seja capaz de criar valor para os seus clientes, nada mais interessa. O valor não está nas ideias, nas pessoas, nos processos, nas patentes, … o valor só é atribuído pelos clientes.
.
Assim, o valor não é algo que exista e que esteja à espera que as empresas apareçam e colham. Antes de ser capturado o valor tem de ser criado.
.
A origem do valor começa com clientes que estão dispostos a trocar o seu dinheiro, por produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Os clientes são a fonte original do valor que as empresas podem distribuir pelas suas partes interessadas.
.
Se os clientes são a fonte original de valor, então, a capacidade máxima de valor que uma empresa pode sifonar para as suas partes interessadas, depende da sua habilidade para executar 3 competências fundamentais de um negócio:
A extracção de valor assegura que uma empresa é eficiente o suficiente para não desperdiçar grandes quantidades de valor capturado, antes de o passar para as partes interessadas;
A captura de valor assegura que uma empresa ganha valor a partir da sua interacção e posicionamento face aos concorrentes e parceiros;
A originação de valor envolve a criação de novos produtos e serviços que os clientes apreciam e estimam o suficiente para pagarem por eles.
.
Aplica-se o termo originação porque é o ponto de partida para o fluxo de valor gerado por uma empresa.
.
Independentemente da forma e de quão bem uma empresa desempenha cada um destes estágios (orginação à captura à extracção), o máximo valor que pode potencialmente passar de um estágio para outro está limitado pelo valor adquirido no estágio anterior.
.
Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou.
.
É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.
.
A extracção de valor é essencial - uma empresa ineficiente desperdiça o valor criado.
.
Quando uma empresa atravessa situações problemáticas, a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extracção de mais valor das suas actividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar.
.
Normalmente, quando se fala de produtividade é sobre esta abordagem que se fala:
..
Como demonstra Rosiello e como refere Larreché:
.
As empresas apenas adiam o inevitável quando decidem não atacar o problema da originação de valor. Podem entreter-se com infantilidades mas como a base de valor originado já é tão restrita, por mais que se invista na captura e na extracção de valor, pouco se ganha, como tão bem ilustra este gráfico.

Sinais dos tempos

Que futuro?

Em Julho passado, utilizei esta figura, no postal "Não há almoços grátis: Há que optar ", para resumir as principais conclusões do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor.
.
Também em Julho passado, neste postal “Estratégias puras ou híbridas (parte I)” e neste outro “Estratégias puras ou híbridas (parte II)” fiz referência ao artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561) da autoria de Stewart Thornhil e Roderick White.
.
Thornhill e White focam sobretudo a relação entre pureza estratégica e rentabilidade: as empresas que seguem estratégias puras têm uma rentabilidade superior à das empresas híbridas que seguem estratégias de meio-termo. Contudo, as estratégias puras estão associadas a mais risco e maior taxa de mortalidade dos negócios.
.
Perante os sobressaltos a que temos assistido no mundo financeiro, podemos equacionar uma hipótese de trabalho sobre o panorama futuro onde as empresas, os estados e as famílias se irão movimentar. Consideremos o efeito do crédito:
.
A "disponibilidade de capital barato para investir" será tanto maior (+), quanto maior o grau de facilidade de obtenção de crédito e, quanto menor (-) as taxas de juro a que esse crédito é concedido.
.
Quanto maior (+) a "disponibilidade de capital barato para investir", menor (-) será a rentabilidade necessária para o break-even de um investimento.
.
Assim, num mundo com break-even mais reduzidos, as empresas podem apostar em estratégias híbridas menos arriscadas (menores taxas de mortalidade), mas com menores taxas de rentabilidade.
.
Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores, as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.
.
Até que ponto a "disponibilidade de capital barato para investir" seguirá de forma sustentada no futuro o sinal + ou o sinal - ?
.
Se o sinal for - é bom que as empresas formulem e executem estratégias que visem maiores taxas de rentabilidade, ou seja, estratégias puras que implicam: melhor definição de quem são os clientes-alvo; de qual é a proposta de valor; de qual é a vantagem competitiva, de qual é o valor criado; de qual é a estratégia a seguir e de como assegurar a sua implementação.
.
Sair fora do corpo e reframing, reframing e reframing. Se voltarmos aos montes e vales das business landscape e fittness landscapes de Kauffman, Ghemawat, os modelos de Lindgren e Beinhocker é fácil imaginar n negócios que estavam no topo de um pico e que se estão a afundar perigosamente até ao nível dos vales onde a neblina envenenada elimina os concorrentes menos afortunados.
.
Alguns elementos para a reflexão:

• Última página do caderno principal do semanário Expresso de 11 de Outubro - "Empresas de obras públicas não querem novas obras";
• "Crise "seca" acesso das empresas ao crédito" artigo de Luísa Pinto e Ana Rute Silva no Público de ontem ("O problema não é só o dinheiro estar mais caro, face à subida das taxas de juro. O problema também é que está mais difícil arranjá-lo.");
• "CGD empresta 200 milhões de euros ao BPN" artigo de Paula Cordeiro e Renato Santos no DN de ontem;
• "Consumer credit" artigo de Ricardo Arroja no blogue "Pedro Arroja Grupo Financeiro";
• "For Europe, the credit crunch is here" artigo no International Heral Tribune;
• "Crise financeira afasta famílias do crédito rápido" artigo de Alexandra Figueira no sítio do Jornal de Notícias;
• "Spain's Showy Debt Collectors Wear a Tux, Collect the Bucks" artigo no The Wall Street Journal.

Pensamento estratégico precisa-se, choradinho dispensa-se!

Nestes tempos, é essencial reflectir sobre a sustentabilidade estratégica de um negócio.

.

Se a estratégia actual ficou desactualizada face à evolução da realidade externa, há que parar para reflectir, para procurar modelos de negócio alternativos.

.

De nada serve fazer o número do choradinho para pedir ajuda ao papá-estado, como encontro neste artigo do Jornal de Notícias de hoje "Sector das rochas pede medidas urgentes ", assinado por Virginia Alves.

.

Mesmo que viesse algum apoio seria só para manter artificialmente vivas empresas ligadas à máquina. E é por isso que milhões e milhões de euros têm sido gastos em Portugal sem se ver grande mudança.
.
O mercado da construção está a ir pelo ralo abaixo ...... ouve-se em todo o lado. Muitas empresas vão ter de fechar é inevitável, não adianta produzir para inventário.

.

A desvalorização do dólar (há-de continuar por mais alguns anos, e quando a China, o Japão e os membros da OPEP abandonarem o dólar vai ser muito maior), o aumento do preço dos combustíveis, os concorrentes espanhóis (algo previsível há um ano) estão desesperados, o Programão de Obras Públicas não vai voltar a ser o que era num mundo de crédito difícil e caro que acabou.

.

Perante um mundo novo há que reflectir sobre o que deixa de ter valor e tem de ser abandonado, para destinar recursos, atenção, motivação e energia em novas abordagens, novos negócios, novos modelos, novas propostas.

As escolhas que fazemos e as suas consequências

Daniel Pink é autor de um livro sobre o qual já aqui escrevi várias vezes.

.

Voltei a encontrá-lo no mês passado, num comentário a um caso, na revista Harvard Business Review. Na altura sublinhei uma frase que não me tem saído da cabeça:

.

"To the extent that any nation has an advantage, it comes from the choices the country makes , not its citizens' inborn traits."

.

Esta frase sintoniza-se perfeitamente com este artigo de opinião de João Miranda no DN de hoje "A crise portuguesa":

.

"Estas debilidades da economia portuguesa não foram criadas pela crise internacional. Resultam de opções políticas feitas em Portugal pelos portugueses. Foram os portugueses que escolheram políticos com uma visão dirigista da economia.

.

Os países da Europa de Leste optaram por impostos baixos e por uma política de laissez-faire. A Eslováquia, por exemplo, adoptou uma flat rate de 19%. A Lituânia tem um imposto sobre os lucros das empresas de 15% e a Letónia não cobra impostos sobre os lucros não distribuídos.

.

Portugal optou por impostos mais elevados (25% sobre os lucros das empresas) e por programas politizados dirigidos por burocratas, como o sistema de projectos de interesse nacional e o choque tecnológico. Os portugueses só têm de se queixar das suas próprias opções."

.

Este gráfico de João Miranda ilustra perfeitamente a evolução comparativa da economia portuguesa.

A crise chega a todos, mas mesmo todos.

Os meus amigos Trevor Gay e Brian Ward fizeram-me chegar the ultimate evidence.

Adequado aos tempos que vivemos

via slide:ology retirado daqui

A interpretação da perspectiva clientes

O artigo "Welcome to reality", sobre o qual escrevi neste postal, refere, acerca da perspectiva clientes de um balanced scorecard:

.

"The customer perspective describes how value should be created for customers, how customer demand for this value should be satisfied, and why the customers are willing to pay for it."

.

Não proponho esta abordagem para a perspectiva clientes.

.

Quando facilito uma sessão de desenho de um mapa da estratégia, olho para a perspectiva clientes e penso em resultados, penso em consequências, não penso em como criar valor. Isso é tratado na perspectiva processos.

Quando uma organização define uma proposta de valor para servir clientes-alvo tem de orientar e concentrar os seus processos, as suas actividades, aquilo que faz no dia-a-dia, onde trabalha, para produzir naturalmente a oferta estratégica.

.

Para operar os processos como deve ser a organização tem de decidir onde deve investir.

.

A estratégia é uma hipótese, ou um conjunto de hipóteses, o investimento e o trabalho nos processos resultam? A resposta começa a ser dada na perspectiva clientes: os clientes-alvo ficam satisfeitos? (um resultado, uma consequência); são conquistados mais clientes-alvo? (um resultado, uma consequência); consegue-se fidelizar os clientes-alvo? (um resultado, uma consequência); consegue-se aumentar a quota de mercado e o share of wallet nos cliente-alvo? (um resultado, uma consequência).

.

O mesmo artigo chama, sabiamente, a atenção para:

.

"it is not generic that increased customer loyalty is the cause of long-term financial performance. It is similar with the cost of customers; disloyal customers are expensive but it does not follow that loyal customers are inexpensive. "For example, financially successful firms only sell to loyal customers who are profitable; otherwise, the firms would not be successful"" (daí eu gostar de sublinhar clientes-alvo).

.

Assim, além dos resultados na perspectiva clientes, são necessários os resultados na perspectiva financeira.

.

Não quero confundir trabalhar, actuar (processos) com resultados (clientes).

Colhemos o que semeamos...

Como vivo numa zona híbrida entre o rural e o urbano, a realidade quotidiana recorda-me constantemente velhas máximas buriladas ao longo de gerações, destiladas da sabedoria popular.

.

Nesta altura, no Outono, há uma certa nostalgia no ar... as andorinhas estão a ir embora, a manga curta e as sandálias já quase estão arrumadas e colhem-se os frutos que foram semeados lá longe, durante a Primavera.

.

É isso, colhemos os frutos que semeamos... não há acasos!

Dia após dia, mais um campo de milho é transformado em forragem para o gado, modificando a paisagem.
.
Com a descida das temperaturas muitas espécies não resistem e desaparecem até à próxima Primavera.

.

Outras espécies surgem rapidamente, para aproveitar o calor do fim da tarde e o aumento da humidade.A vida continua...
.
Que frutos, como comunidade alargada, merecemos colher nestes tempos que correm? Que empresas, que instituições, que paradigmas, que personagens desaparecerão?
.
Que novas empresas, instituições, paradigmas e personagens surgirão?

Mitos, mitos e frases feitas. Alguém já fez um roteiro para uma empresa em particular?

Na senda deste tipo de raciocínio.
.
Abandonando as frases feitas e a conversa da treta, o mito e a propagando, e olhando para uma empresa em particular e fazendo contas... conclui-se que o magalhães fiscal permitirá que em 2010 as empresas poupem um máximo de cerca de 1500 euros.
.
É nestes pormaiores que vêmos, que pressentimos a treta que nos é despejada em cima todos os dias.

Comunicar para alinhar e executar

Quando eu era miúdo li uma pequena estória que nunca mais esqueci, a "Parábola dos Sete Vimes" da autoria de Trindade Coelho. No fim da estória encontrava-se a moral, a conclusão a retirar: "A união faz a força!"
.
Aquilo que se aplica a uma família aplica-se a uma organização, aplica-se a uma empresa.
.
A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.
.
A comunicação é fundamental, sem comunicação não há alinhamento, sem alinhamento não há reforço das acções individuais de cada interveniente. Escolhas contraditórias geram consequências contraditórias, que geram atrito, que geram desperdício e acabam por traduzir-se na ausência prática de estratégia por falta de coordenação.
.
Empresas sem alinhamento estratégico são piores que as empresas sem estratégia "oficial", sem estratégia formal definida pela gestão de topo, por que os que a formularam podem acreditar que os restantes colaboradores da organização a conhecem, a entendem e a executam.
.
Assim, não basta formular uma estratégia, há que apostar forte na sua comunicação, na sua compreensão por parte dos colaboradores, para que o alinhamento aconteça.
.
O mapa da estratégia e o balanced scorecard são uma poderosa ferramenta de comunicação. Incluem elementos concretos que podem ser utilizados para:

• ilustrar as teorias que relacionam escolhas de gestão e consequências esperadas; e
• ilustrar o teste do ácido, os indicadores que permitirão demonstrar o acerto ou não da teoria, a sua validação.

Encontrei na internet uma tese que estuda o uso do balanced scorecard como ferramenta de comunicação "Welcome to reality":
.
"It is an aid in the essential process of arriving at a shared view of the business environment and of the company. It can be used as a tool which is adapted to the situation for discussing and communicating the company's vision and strategy. In other words, a well-formulated balanced scorecard can be viewed as a presentation of a company's strategy."
...
"The strategy map could be seen as a tool for easier visualising strategy and provides a simplified overview of the organization's strategy. It enables discussion about cause-and-effect relationships and therefore promotes communication about alternative actions and their consequences when facing strategic decisions."
.
Os interessados podem encontrar (3.3.1) uma discussão sobre exemplos concretos de ferramentas que podem ser utilizadas para promover a comunicação e compreensão da estratégia de uma organização.
.
Este artigo desperta-me uma outra reflexão, acerca da interpretação da perspectiva clientes... fica para amanhã.

O magalhães fiscal *

"Sócrates anuncia medidas de apoio às empresas e famílias"
.
Para as empresas, medidas que terão efeito em 2010 se (grande SE) as empresas tiverem lucro em 2009, ano de recessão... ou de depressão.
.
Aquela medida de antecipar o pagamento especial por conta para 15 de Dezembro... e depois dizem que os bancos americanos é que estão alavancados... é do mais irracional que há.
.
O cuco tem de ser abatido... mas se calhar só com a morte prévia do verdelhão é que o cuco morrerá de fome, e o verdelhão somos nós.
.
* O título roubei-o ao Rui Silva num comentário a um postal de Ricardo Arroja no Portugal Contemporâneo.

De que é que as pessoas falam quando falam num balanced scorecard?

Este artigo "Does the Balanced Scorecard Need a New Name?" chama a atenção para algo que já aqui mencionamos no blogue: de que é que as pessoas falam quando falam num balanced scorecard?
.
Quando se fala de balanced scorecard, uns podem estar a falar de implementação de software, outros podem estar a falar de um conjunto de indicadores associados a 4 perspectivas,... outros podem falar de algo muito para lá do simples ajuntamento de indicadores.
.
O autor desencatou, com alguma ironia, o acrónimo FAMIG para substituir a desegnação balanced scorecard. A escolha não é lá grande coisa, mas tem o condão de chamar a atenção para o que há em jogo, muito mais do que os meros indicadores.
.

• Focus the entire corporation on clear long term and intermediate aim
• Align everyone (with policy function maps) to the policy functionand achieving the aim bound from policy function to operations tobudgets to individual competencies
• Integrate the policy function fully with operations to make policyfunction part of everyday life
• Govern through regular policy function and operating reviews, thenlearn and adjust

"They called it a Balanced Scorecard because their initial focus was on measurement. But over the years, by knowledge from early adopters, they evolved the Balanced Scorecard into a comprehensive and practical management system with an emphasis on focus, knowledge, corporational alignment, workforce involvement, and measurement."

E o seu balanced scorecard continua a pertencer à primeira geração?

Modelos de negócio

Encontrei na internet um artigo que faz uma boa apresentação do conceito de modelo de negócio: "Competing Through Business Models" da autoria de Ramon Casadesus-Masanell e Joan E. Ricart.
.
"A useful way to represent business models is by means of a causal-loop diagram: choices and consequences linked by arrows representing causality."
...
"A business model representation consists of (i) choices (generally a subset of all choices), (ii) consequences (generally a subset of all consequences), and (iii) theories."
...
O exemplo do modelo de negócio da Ryanair é eloquente. Entre as escolhas estão, por exemplo: "low fares, flying to secondary airports, all passengers treated equally, nothing is free...". Entre as consequences destas escolhas estão, por exemplo: "low variable and fixed costs, reputation for reasonable fares, combative management team, large volume, ..."
Este pormenor é muito interessante, sobretudo para quem lida com o balanced scorecard: "Organizations often have multiple goals. The balance between different goals may itself be a goal. Notice the trivial fact that, in most cases, goals are consequences, not choices: a company that tries to maximize profit, for instance, is not choosing profit directly; profit arise endogenously as a function of choices made by the company."

A relação entre modelo de negócio e mapa da estratégia é quase directa.

Não há acasos!!!

Ontem, fui assistir a um torneio de andebol onde participava a minha filha.
.
Ao intervalo, duas equipas estavam empatadas 9 a 9.
.
Uma das equipas, a da fotografia que se segue, sentou-se em círculo, com o treinador. Imagino que tenham aproveitado o tempo de descanso para reflectir sobre o que estava a resultar e o que estava a falhar, o que tinham de mudar e o que tinham de aproveitar ainda mais. A outra equipa, a da fotografia que se segue...
... passou o intervalo a entreter-se com remates à baliza, cada uma para seu lado, com o treinador a conversar com outro elemento da eqipa técnica.
.
Estão a imaginar quem ganhou com 7 pontos de vantagem?
.
E o que se passa com as empresas?
.
Acabou uma parte do jogo, um novo panorama económico está a desenhar-se, com novas regras, com novos protagonistas, ... que empresas estão a preparar-se para a segunda parte? Que empresas estão a reflectir sobre que o que manter e o que mudar?
.
Não há acasos!

Quanto é que isto representa em termos de PIB?

"A VW Autoeuropa vai parar novamente nos próximos dias 9, 10, 13, 14 e 15 de Outubro, por quebra na procura dos monovolumes."

"The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality” (parte II)

Este artigo “The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality” chama a atenção para a importância da batota na interacção com os clientes.
.
"Although some authors argue for the benefits of bringing process discipline to service settings (Levitt 1972), most research in these settings focuses on service quality. There is limited evidence for the positive effect of conformance quality on profitability in service settings (Tsikritsis 2007). My study provides further empirical evidence of precisely that effect."
...
"Beta has developed standard operating procedures for each of its store processes and tracks conformance to several processes via district manager visits, store audits, and collection of process performance data."
...
"The Role of Process Discipline at Retail Stores
In my study, the mechanism through which store labor increases profit margins is conformance quality and not service quality. A one-standard-deviation increase in conformance quality is associated with a 4.1% increase in store profit margins. This finding suggests that when ensuring product availability is important and when offering environments where customers shop on their own is important (e.g. supermarkets, general merchandise stores, drug stores, and some specialty retailers), conformance quality is an important driver of financial performance. This has several implications for management.
.
In such settings, it is important to design processes so that they are simple and easy to follow, especially when there is high employee turnover, as in the retail industry. Good process design needs to be backed up with an organizational culture that emphasizes conformance to these processes."
.
Desenhar e implementar os processos que o artigo menciona é aquilo que eu chamo, no contexto de uma loja, fazer batota. Definir o que há a fazer, por quem, com que frequência, com que recursos, com que bitola. A interacção cliente-loja não pode ser deixada ao sabor do acaso, tem de ser, deve ser, desenhada e conduzida, para que se obtenham os resultados desejados.

A implosão de um país?

Até parece retirado de um enredo de um filme-apocalipse: "Iceland Running Out of Food"
.
"Confidence in the banking system has been hard hit globally; in Iceland it has evaporated. The currency is now trading at 40 per cent of its January values; the last seven days alone have seen a plummet of over 11 per cent and major international institutions have stopped trading in the currency altogether.
.
The Icelandic stock exchange, down 80 per cent, is in free fall and money market funds, once a safe haven for savers, are imposing write-downs in anticipation of further corporate failure.Homeowners are confronted with negative equity, and businesses with no new credit lines. For an island population of 300,000 that relies on imported goods, the prospects of rampant inflation - already running at 15 per cent - deep recession and systemic failure loom."
.
E se isto parece mau, que dizer disto:
.
"A more interesting, and somewhat more panicked discussion, was contemplation of the possibility that the government would have to use their foreign currency reserves to secure food supplies for the winter.Now, Iceland is a major importer/exporter, and a net exporter of food, primarily fish. A lot staples are imported, especially grain and fruit."
.
"head of major supermarket in Iceland encourages people to hoard food and to stop buying foreign productsno currency for food imports"
.
"a major Icelandic grocery market says their foreign wholesalers are refusing lines of credit through Icelandic banks and demanding cash payment before supplying further goods. The store has been refused foreign currency. This was 4 pm friday afternoon.
.
"He encourages people to hoard food and to start buying locally produced goods only."
.
I guess the rumours I was hearing from my relatives have some truth to them. Oil will run out next.

Tempo para blues

The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality”

"Encontrei na internet um interessante artigo que merecia uma reflexão, por parte dos gestores de lojas, nestes tempos difíceis.
.
O artigo é de Zeynep Ton e chama-se “The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality”.

.

Antes de mais o esclarecimento: “The retailer I study competes on the basis of ensuring high product availability. Its stores offer a predominantly self-service environment where most customers do not expect or receive personalized attention from a salesperson. In such a retail setting, getting the right product to the right place at the right time may be more important than making sure that customers are satisfied with their overall service experience.” (empresas como “supermarkets, general merchandise stores, drug stores, and some specialty retailers” (estilo IKEA, AKI, Calçado Guimarães, …)).
.
Algumas definições a ter em conta:
Service quality – the extent to which customers have a positive service experience at the stores
Conformance quality – how well employees execute prescribed processes
.

O esquema que se segue ilustra as conclusões do autor do artigo

.

O aumento dos “Staffing levels” leva a um aumento da “Conformance quality” que ajuda quer as vendas quer a rentabilidade.
.
O aumento dos “Staffing levels” leva a um aumento da “Service quality” que ajuda as vendas mas não contribui necessariamente para a rentabilidade (atenção à caracterização do tipo de retailer).
.
Quando as vendas baixam aumenta a pressão da gestão de topo sobre os gestores das lojas o que os leva a reduzir os “Staffing levels” o que deteriora a qualidade do serviço e a “conformance quality”, o que deteriora as vendas, o que faz aumentar a pressão da gestão de topo sobre os gestores das lojas, o que …
.
Algumas notas que destaco são:
.
“My findings have both operational and strategic implications. Operationally, given that increasing the amount of labor is associated with higher profitability, the stores I study are, on average, operating at a level where the marginal benefit of adding labor exceeds the marginal cost. In short, they choose labor levels that do not maximize profits. These findings are consistent with those of scholars who suggest that, when cost information is more available to managers than benefit information is, managers may tend to pay too much heed to the costs (King and Lenox 2002). They are also consistent with scholars who suggest that managers overemphasize short-term profitability targets at the expense of long-term profitability (Mizik and Jacobson 2007). Strategically, my findings suggest that, in certain service settings, conformance quality can have more impact on profitability than service quality does. This is important because many companies, including my research site, emphasize service quality over conformance quality.”
.
Um ponto que muito apreciei foi este:
.
“companies that emphasize revenue expansion—a measure of marketing performance in their study—financially outperform companies that emphasize cost reduction—a measure of operational performance in their study, financial performance being measured as managers’ perceptions of their firm’s financial performance.“

Como seria de esperar:
.
“becoming lean, in terms of decreasing labor capacity, has the hidden cost of reduced service quality.”
.
Para reforçar a ideia de que o importante é a rentabilidade e não o volume:
.
“Profitability is stimulated by loyal customers; customer loyalty results from customer satisfaction; customer satisfaction results from the value of services provided to the customers. The value of services provided to the customers is a function of service quality. Empirical evidence for the linkages in the service profit chain, however, has been limited. While the positive relationship between service quality, customer satisfaction, customer loyalty, and increased sales is empirically well established, the relationship between service quality, customer satisfaction, and profitability is not.”
.
E
.

“These results show that despite the retailer’s emphasis on service quality, conformance quality is more associated with financial performance than service quality is.“