Apple, para reflexão

O FT do passado Sábado publicou "Apple's next chief confronts break from China playbook". 

Já no final do artigo pode ler-se:

"Ternus inherits a thriving iPhone business. According to Counterpoint Research, global smartphone chip shipments fell 8 per cent in the first quarter of the year as constrained memory supply weighed on the sector. Yet Apple and Samsung's chip shipments continued to grow.

But he may need to decide how long to retain prices to please consumers while hitting profit margins, especially in countries such as India and China where it faces fierce competition from local smartphone makers.

"By the time September rolls around, Apple has two choices: one, they reprice [products] higher, or two, they say 'Let's go ahead and gun for market share," said Wamsi Mohan, senior analyst at Bank of America.

"There is a decent chance they will gun for market share.""

Um anónimo da província de um país periférico olha para isto e pensa... nas marcas automóveis europeias. 

O risco não é apenas financeiro. Não é só “baixar margem para ganhar quota”. O risco mais profundo é mudar a forma como o mercado interpreta a marca.

Durante anos, a Apple jogou um jogo muito particular: não precisava de ser a marca com maior quota em todos os mercados; precisava de ser a marca que definia o padrão, capturava as melhores margens e mantinha uma base de clientes fiel, disposta a pagar mais pela experiência, pelo ecossistema e pelo prestígio.

Se a Apple começar a “ir atrás de quota” de forma demasiado visível, pode acontecer algo semelhante ao que se viu em parte do sector automóvel europeu: empresas que durante décadas viveram da engenharia, da marca e da liderança aspiracional começam a responder à concorrência com descontos, versões mais baratas, gamas excessivamente alargadas e pressão por volume. No curto prazo, isso mantém as fábricas ocupadas e protege as vendas. No longo prazo, pode corroer a aura.

Porque uma marca premium vive de uma tensão delicada: tem de ser desejada por muitos, mas não pode parecer desesperada por vender a todos.

No caso da Apple, o perigo poderá ser este: ao proteger quota de mercado, pode começar a sacrificar a percepção de superioridade tecnológica. Se o consumidor sentir que o iPhone já não lidera claramente em inovação, IA, câmara, bateria, design ou integração, então o preço premium fica mais difícil de justificar. A Apple passa de “marca que puxa o mercado” para “marca que defende posição”.

A quota de mercado deve ser consequência da liderança tecnológica e da força da marca. Quando passa a ser o objectivo principal, a empresa começa a jogar o jogo dos outros. E, normalmente, quem inventou outro jogo não ganha quando decide jogar o jogo alheio.

“Gun for market share” pode fazer sentido se for uma decisão táctica: absorver custos durante um ciclo, proteger a base instalada, manter os consumidores no ecossistema, ganhar tempo até lançar uma nova família de produtos ou uma proposta forte em IA.

Mas torna-se perigoso se se tornar uma estratégia permanente. Porque aí a empresa começa a optimizar o volume em vez da liderança. E quando uma empresa premium começa a perseguir volume, há sempre o risco de treinar o cliente a comprar por conveniência, preço ou financiamento — e não por admiração.

Este artigo é interessante porque aponta para 3 vectores. 

O primeiro tem tudo a ver com este postal muito recente "E quando o normal desaparece?". A eficiência construída para um mundo estável pode tornar-se uma fragilidade num mundo instável. 

"Supply chain experts, industry executives and analysts said John Ternus would have to decide how far and how quickly to shift iPhone production beyond China, manage growing pressure from Washington to invest in US manufacturing, and respond to surging memory costs that threaten to squeeze margins or push up prices."

O segundo tem a ver com a alteração do poder na cadeia, o que é tão interessante... é uma espécie de voltar aos anos 60 em que a produção era inferior à procura:

"Apple, which produces roughly 250mn iPhones a year, has long been one of the biggest global buyers of memory. Demand from AI infrastructure groups such as Nvidia is now outstripping that of consumer electronics makers in the race to secure supply from a small number of producers - chiefly South Korea's Samsung and SK Hynix, and Micron in the US.

"Apple has gone from being the biggest player that essentially could dictate terms and conditions, to essentially having to deal with competitors," [Moi ici: A palavra concorrente aqui não é aplicada a quem compete pelos mesmos clientes, mas pela capacidade de produçao dos fornecedores] said one top memory industry executive. The biggest cloud companies are now making large upfront payments worth billions of dollars to secure capacity,"

O terceiro é sobre o modelo de negócio do futuro da Apple e, recordando o que julgo ter aprendido com Alex Osterwalder: A questão não é se o próximo iPhone será bom. A questão é se o modelo de negócio que permite à Apple vender iPhones premium com margens premium continua protegido num mundo em que fornecedores, geopolítica e custos já não obedecem como antes. 

Curiosidade do dia

A minha mãe ainda compra o Expresso. Por isso, ontem ao visitá-la, olhei para a capa do caderno de Economia e vi esta frase:

Primeiro, lembrei-me da APROLEP - "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!"

A história é simples: a APROLEP queixava-se das importações de leite e defendia medidas defensivas, como a rotulagem da origem, esquecendo que Portugal também exportava leite e produtos lácteos; mais tarde, quando a Lactogal perdeu contratos em Espanha devido a medidas defensivas semelhantes, o problema regressou como um boomerang. 

É por isso que os seus dirigentes aparecem-me como jogadores de bilhar amador: olham apenas para a próxima tacada, "proteger o leite nacional", mas não imaginam a trajectória das bolas depois do primeiro embate. Como diria Thomas Sowell, ficam presos ao efeito imediato da decisão e ignoram os efeitos de segunda e de terceira ordem: se eu fecho a porta ao leite dos outros, os outros podem fechar a porta ao meu leite. A falha não está apenas na medida; está na incapacidade de pensar em sistema, em reciprocidade e em consequências.

Então, perguntei ao ChatGPT: "Há consórcios para obras públicas no estrangeiro liderados por portugueses?"

Resposta: "Sim. Há exemplos claros de consórcios ou agrupamentos em obras públicas no estrangeiro com liderança portuguesa, sobretudo ligados à Mota-Engil e à Teixeira Duarte."

E aqui chegamos à tacada seguinte, aquela que o jogador de bilhar amador nunca vê. Em Portugal, queremos que os consórcios para obras públicas sejam liderados por portugueses. Lá fora, naturalmente, queremos que os portugueses liderem consórcios para obras públicas. Cá dentro, chama-se defesa do interesse nacional; lá fora, chama-se internacionalização, competência e ambição empresarial.

O problema é que o mundo tem o mau gosto de ser habitado por outros países. E esses países também lêem jornais, também fazem contas, também têm empresas de construção e também podem descobrir o encanto repentino da preferência nacional. Se o critério passa a ser "os nossos primeiro", não nos podemos espantar quando, na jogada seguinte, alguém disser exactamente o mesmo contra nós.

É esta a velha tentação portuguesa: em vez de olhar para os outros de igual para igual, como concorrentes, parceiros ou clientes, puxa-se logo da cartada do nacionalismo. Aparentemente, queremos mercados abertos quando exportamos, mas portas semicerradas quando importamos concorrência. Queremos reciprocidade só no sentido que nos convém.

Karma is a bitch. E a bola branca, depois da primeira tacada, continua a mexer-se.

O "sucesso" que evita a restrição

Li no Expresso, na internet , que o Secretário de Estado defendeu que os imigrantes são necessários devido ao "sucesso" de Portugal, acrescentando que "já há serviços que os portugueses não fazem ou não querem fazer".

A frase é cómoda. Mas talvez esconda mais do que revela.

Um país envelhecido, aberto e com falta de população activa pode precisar de imigrantes. A questão é outra: que tipo de economia estamos a construir quando precisamos de importar trabalhadores para sustentar actividades que continuam a pagar pouco, a organizar mal o trabalho e a oferecer poucas perspectivas?

Dizer que há serviços que os portugueses não querem fazer é apenas meia verdade. Muitos portugueses não querem fazer esses trabalhos por aqueles salários, com aqueles horários, com aquelas condições e com aquela ausência de futuro. E isto muda tudo.

Há sempre trabalhos difíceis, repetitivos, fisicamente exigentes ou socialmente pouco valorizados, mas, numa economia mais produtiva, esses trabalhos não desaparecem: são mais bem pagos, mais profissionalizados, mais apoiados pela tecnologia e melhor organizados.

O problema não é haver trabalho duro. O problema é que esse trabalho só é viável porque há sempre alguém, vindo de fora, disposto a aceitá-lo nas condições que muitos trabalhadores nacionais já recusam.

Aqui entra uma ideia importante que está ali ao lado na coluna de citações: a natureza não corre para objectivos; foge de restrições.

As economias também. Muitas vezes, não mudam porque alguém escreveu num plano que o país deve ser mais inovador, mais produtivo ou mais competitivo. Mudam quando são forçadas por restrições reais. Quando a mão de obra escasseia, quando os salários sobem, quando as margens apertam e os clientes exigem mais, as empresas são obrigadas a pensar de outra forma.

A restrição pode ser incómoda, mas também pode ser pedagógica.

Pode obrigar a automatizar, a formar melhor, a redesenhar processos, a subir preços, a escolher melhor os clientes, a abandonar actividades de baixo valor e a procurar formas mais inteligentes de criar riqueza, mas se a restrição é removida depressa, a pressão desaparece.

A importação fácil de mão-de-obra barata pode funcionar assim. Aparece uma restrição; falta de trabalhadores disponíveis para certos salários e condições e, em vez de essa restrição forçar uma transformação do modelo económico, ela é colmatada pela entrada de mais trabalhadores dispostos a aceitar essas condições.

O sistema respira de alívio, mas talvez respire cedo demais.

Porque a fragilidade permanece. As empresas não têm de aumentar os salários tanto quanto teriam. Não têm de investir tanto em produtividade. Não têm de melhorar processos. Não têm de repensar os horários, as margens, a organização do trabalho ou a proposta de valor. Continuam a fazer mais do mesmo, apenas com mais braços.

É aqui que a palavra “sucesso” merece cuidado.

Sucesso seria Portugal precisar de imigrantes porque tem empresas a crescer em sectores sofisticados, serviços exportáveis de alto valor, indústria avançada, universidades fortes, investigação aplicada e produtividade a subir. Outra coisa é precisar de imigrantes porque hotéis, restaurantes, lares, obras e explorações agrícolas não conseguem contratar trabalhadores pelos salários e nas condições que oferecem.

Isso pode ser uma necessidade. Pode até ser inevitável no curto prazo. Mas chamá-lo simplesmente de “sucesso” é fugir ao essencial.

A pergunta séria não é: quem vem fazer os trabalhos que os portugueses não querem?

A pergunta séria é:por que é que tantos trabalhos continuam organizados de forma a que os portugueses não os queiram fazer?

E ainda: por que é que a economia portuguesa não cria valor suficiente para obrigar esses sectores a pagar melhor, a organizar melhor e a subir na escala de valor?

A imigração pode trazer energia, juventude, trabalho, diversidade e futuro. Mas não deve servir para congelar um modelo económico fraco. Não deve ser uma anestesia contra a baixa produtividade.

Quando uma restrição é sempre aliviada por fora, o sistema não aprende por dentro. E, sem essa aprendizagem, não há verdadeira subida na escala de valor. Há apenas mais actividade, mais ocupação, mais movimento, mas não necessariamente mais progresso.

Quando um país precisa de importar mão-de-obra para fazer aquilo que ainda não conseguiu tornar mais produtivo, mais digno e mais bem pago, talvez o problema não esteja nos portugueses que "não querem trabalhar".

Talvez esteja numa economia que ainda não aprendeu a criar valor suficiente para pagar melhor.

Curiosidade do dia

Durante anos, habituámo-nos a uma explicação confortável: a África foi e é explorada pela malvadez do Ocidente capitalista. A frase tem utilidade. É simples, moralmente limpa e dispensa-nos de olhar para a realidade quando ela se torna menos obediente ao guião.

O WSJ de hoje publica um artigo, "Zambia Assisted Pollution Cover Up". Segundo a investigação citada:

"Saddled by billions in debt owed to Beijing, the Zambian government helped a Chinese-owned mining giant cover up one of the worst mining-pollution incidents in the country's history, according to an investigation by a House Select Committee on China.

More than a year after a tailings dam owned by SinoMetals collapsed and unleashed toxic sludge into the Kafue River, farmlands along the river valley are scorched, hundreds of people lack a source of clean drinking water and residents continue to live on land contaminated with heavy metals."

Afinal, a exploração também fala mandarim.

Isto não absolve o Ocidente dos seus pecados históricos, nem transforma as empresas ocidentais em irmãs da caridade. Mas obriga a abandonar a catequese infantil segundo a qual há exploradores de um lado e libertadores do outro.

O que este caso parece mostrar é algo mais duro: a África pode ser explorada por quem tiver dinheiro, influência e protecção política suficientes. Ontem eram impérios europeus. Hoje podem ser multinacionais ocidentais, empresas chinesas, elites locais ou alianças convenientes entre todos eles.

ISO 9001, para reflexão

O Handelsblatt publicou, no passado dia 7 de Abril, um artigo com um título sugestivo: “Deutschlands Digitalproblem: Viele Projekte, wenig Produkte” - o problema digital da Alemanha: muitos projectos, poucos produtos.

A ideia central é simples e poderosa: o problema não está na falta de ideias, mas nos mecanismos que deveriam transformar invenções em soluções usadas em larga escala.

Um projecto tem início, fim, orçamento e entrega final.
Um produto tem utilizadores, ciclo de vida, manutenção, evolução e impacte real.

Na lógica do projecto, escreve-se a candidatura, desenvolve-se o software, entrega-se o relatório final e encerra-se o trabalho. Se depois ninguém reutilizar a solução, se ela não for transferida para outros contextos, se não gerar impacte, isso raramente é tratado como fracasso. Simplesmente, não fazia parte do plano.

Na lógica do produto, a pergunta é outra: quem usa isto, para quê, com que frequência, que problema resolve, que valor cria e como vai melhorar ao longo do tempo?

Ao ler isto, pensei em muitos sistemas de gestão da qualidade certificados.

Talvez parte das críticas à ISO 9001 nasça precisamente daqui: muitos sistemas são implementados como projectos de certificação, quando deveriam ser desenvolvidos como produtos internos de gestão.

Digo isto também com algum desconforto profissional. Como consultor, não me interessa apenas ajudar uma organização a obter um certificado. Isso pode ser importante, naturalmente. Mas não chega.

O que verdadeiramente me interessa é perceber se o sistema ficou útil depois da auditoria. Se ajuda a empresa a decidir melhor, a reduzir erros, a cumprir melhor os requisitos dos clientes, a aprender com problemas, a controlar alterações, a melhorar processos e a ganhar disciplina de gestão.

Quando o sistema é tratado como projecto, a pergunta dominante é: O que falta fazer para passar na auditoria?

Quando é tratado como produto, a pergunta muda: Quem vai usar isto, para quê, e que problema ajuda a resolver?

Esta diferença muda tudo.

Um SGQ tratado como projecto tende a produzir documentos, procedimentos, registos, mapas, indicadores e evidências.

Um SGQ tratado como produto tem de produzir utilização.

Tem de ser usado pela direcção, pelos responsáveis de processo, pelas equipas operacionais, pelas compras, pelo comercial, pela produção e pela qualidade. Tem de estar ligado à forma como a organização trabalha, decide, aprende e melhora.

O problema não é haver documentação. O problema é a documentação existir para ser mostrada e não para ser usada.

O problema não é haver indicadores. O problema é ninguém tomar decisões com base neles.

O problema não é haver auditorias internas. O problema é elas não gerarem aprendizagem.

O problema não é haver acções correctivas. O problema é fechá-las sem mudar verdadeiramente a forma de trabalhar.

Por isso, cada vez mais, penso que o teste essencial de um sistema de gestão não é apenas perguntar se ele cumpre a norma.

A pergunta mais difícil é outra: Se a auditoria externa desaparecesse amanhã, a empresa continuaria a querer usar este sistema?

Se a resposta for sim, talvez tenhamos criado algo com valor. Se a resposta for não, talvez tenhamos apenas terminado um projecto. E esta é uma responsabilidade séria para quem implementa, mantém ou audita sistemas de gestão.

A certificação pode ser o ponto de chegada de um projecto. Mas a eficácia do sistema só começa verdadeiramente a ser provada depois, quando a organização o usa sem estar a representar para o auditor.

No fundo, um sistema de gestão da qualidade devia ser visto como um produto interno de gestão: com utilizadores reais, necessidades reais, melhoria contínua e impacto mensurável.

Porque um bom sistema não é aquele que sobrevive à auditoria. É aquele que ajuda a empresa a sobreviver melhor à realidade.

Curiosidade do dia

Há uma ideia confortável que volta sempre: fomos enganados.

No caso de José Sócrates, essa ideia aparece com frequência, quase como uma explicação suficiente para tudo o que aconteceu.

Mas dizer “fomos enganados” é um pouco como dizer que a causa de um acidente foi “erro humano”. Explica, mas não esclarece. Fecha o assunto cedo demais. Evita a pergunta mais difícil: como é que o sistema, as pessoas à volta e até o ambiente colectivo permitiram que isso acontecesse?

Quando se coloca toda a responsabilidade numa pessoa, alivia-se a de muitos outros. Não apenas de quem votou, mas sobretudo de quem estava mais perto, de quem apoiou, promoveu, defendeu, construiu a narrativa. Dizer "fomos enganados" pode ser, no fundo, uma forma de não ter de rever decisões, critérios ou até mesmo convicções.

Há momentos em que as pessoas não são apenas enganadas. Também querem acreditar. Querem que seja verdade. Querem que "o nosso" seja melhor, mais esperto, mais capaz — e que vença "os outros", custe o que custar.

É aqui que a reflexão se torna mais exigente. Não para apontar o dedo, mas para compreender melhor. Porque sem essa compreensão, a história não muda — apenas muda de protagonista.

Pedem ao Estado que as ajude a não terem de mudar

Esta semana Roger Martin publicou "Strategic Stuckness":

"when a company is experiencing unsatisfactory, frustrating and/or painful results, but its management does little or nothing meaningful to change course."

No artigo, Roger Martin diz que a estratégia serve para ultrapassar a distância entre os resultados que a empresa obtém e os que desejava obter. Essa distância surge quando as escolhas da empresa deixam de estar bem ajustadas ao ambiente, aos clientes, aos concorrentes, à tecnologia, aos custos, à regulação, aos canais, à produtividade etc.

Mudar implica quase sempre perder alguma coisa: abandonar clientes, fechar actividades, mudar prioridades, sacrificar volume, reduzir ambição nalgumas áreas, aceitar dor no curto prazo. Quando a escolha parece demasiado dolorosa, muitos gestores não escolhem. Ficam com a situação actual, mesmo quando ela já é insatisfatória. O status quo torna-se uma anestesia estratégica.

Ora, em Portugal, cada vez mais empresas, em vez de enfrentar essa lacuna, fazem outra coisa: transformam um problema estratégico num pedido político. 

Melhor ainda, lembrei-me de Spender e das fundições inglesas: muitas empresas não pedem ao Estado que as ajude a mudar. Pedem ao Estado que as ajude a não terem de mudar.

Há anos que lido com este tema e nunca tinha chegado a esta formulação sobre o papel dos apoios…

Por exemplo, o exemplo recente da restauração em Portugal, em vez de perguntarem: Que escolhas nós fizemos deixaram de funcionar?

E passam a perguntar: Que apoio, protecção, subsídio, excepção, incentivo, tarifa, moratória ou programa público pode aliviar esta dor?

E aqui está a ligação forte com Roger Martin: a empresa está “stuck”, mas em vez de usar a dor como sinal para adaptar as suas escolhas (stress is information), procura no Estado uma almofada para continuar como está.

A fórmula é esta, segundo Roger Martin: uma empresa está presa porque a mudança exige escolhas difíceis, incerteza e trade-offs dolorosos.

Versão estado-dependente: A empresa evita essas escolhas difíceis, pedindo ao Estado que neutralize a pressão que a obrigaria a mudar.

O problema deixa de ser: "A nossa proposta de valor está desalinhada com o mercado."

E passa a ser: "Precisamos de apoios para manter a actividade."

Isto é perigoso porque desloca a conversa da adaptação para a compensação. Põe o Estado a funcionar como uma anestesia estratégica. A empresa sente dor porque perdeu competitividade, porque tem baixa produtividade, porque serve clientes errados, porque tem tecnologia atrasada, porque vive de margens frágeis, porque não consegue atrair talento, porque não subiu na cadeia de valor. No entanto, em vez de tratar a causa, pede algo que reduza a dor. A anestesia pode ser necessária numa emergência. Mas se se prolonga, deixa de ser tratamento e passa a ser dependência.

Um apoio público torna-se perigoso quando serve apenas para manter de pé empresas que continuam sem resolver as suas escolhas fundamentais... o que se pode aprender com o trabalho de Spender sobre as fundições. Zombies.

Apoiar empresas pode fazer sentido. Apoiar a falta de adaptação é outra coisa.

A restauração portuguesa não precisa apenas de mais uma linha de apoio. Precisa de uma conversa mais adulta sobre produtividade, proposta de valor, gestão, escala, diferenciação e coragem empresarial. O Estado pode ajudar a atravessar uma ponte. Não deve transformar-se na margem em que a empresa fica eternamente encostada.

Curiosidade do dia

No WSJ da passada Quarta-feira li uma cena caricata, quase chestertoniana.

O Southern Poverty Law Center (SPLC, na sigla em inglês) é uma organização norte-americana de defesa dos direitos civis, conhecida por monitorizar grupos de ódio e de extrema-direita. O Departamento de Justiça dos EUA anunciou recentemente que um júri federal indiciou o SPLC por acusações que incluem fraude electrónica, declarações falsas e conspiração para branqueamento de capitais. O Departamento de Justiça alega que, entre 2014 e 2023, o SPLC canalizou secretamente mais de 3 milhões de dólares em donativos para indivíduos associados a grupos extremistas, incluindo o Ku Klux Klan, a Nação Ariana, o Unite the Right e outros.

Uma organização criada para vigiar e denunciar extremistas acaba acusada de se ter aproximado tanto deles, através de informadores pagos, que já não é fácil perceber onde acaba a vigilância e onde começa a participação.

Não é preciso considerar as acusações provadas para perceber o problema. Basta ver o risco institucional. Quando alguém entra demasiado fundo no mundo que quer combater, pode começar a alimentar, organizar ou amplificar aquilo que dizia apenas observar.

É aqui que "O Homem que era Quinta-Feira", de Chesterton, vem à memória. No romance, a conspiração anarquista parece terrível até começarmos a descobrir que vários conspiradores são, afinal, polícias infiltrados. A ameaça existe? A ameaça foi encenada? Quem vigia quem? Quem combate quem?

A ironia é essa. O inimigo torna-se necessário para justificar a missão de quem o combate. E, quando a missão é moralmente nobre, cresce também a tentação de aceitar métodos opacos, porque "a causa" parece justificar tudo.

No fim, a pergunta já não é apenas: quem são os extremistas?

A pergunta passa a ser outra, mais desconfortável: quem vive da sua existência, quem os observa, quem os paga, quem os empurra e quem constrói autoridade pública à custa da ameaça que diz combater?

Há muitos anos, ouvi uma pessoa dizer algo que achei exagerado, mas ficou comigo: sem ladrões, não são precisos polícias. A frase foi proferida por alguém com fortes simpatias anarquistas, que defendia que os polícias têm todo o interesse em que haja ladrões.

Ao longo dos anos, tenho aplicado o mesmo racional a outras situações:

• sem incêndios, quem não recebe apoios?
• sem pobres, quem não recebe apoios?
• sem burocracia, quem perde emprego?
• sem medo, quem perde audiência?
• sem guerra cultural, quem perde relevância política?

A frase é injusta se for usada como acusação automática. Mas é útil se for usada como teste de lucidez. Sempre que uma instituição vive de combater um problema, convém perguntar se os seus incentivos estão alinhados com a solução do problema - ou apenas com a sua gestão permanente.

Convém nunca esquecer uma das citações na coluna ali ao lado:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

Não precisa ser grande; precisa ser difícil de substituir.

O FT do passado dia 28.04 publica o artigo "German group defies Trump's tariff war".

O artigo analisa o caso da empresa alemã Schraubenwerk Zerost, fabricante de parafusos e componentes industriais, que parecia estar entre as mais expostas à guerra tarifária de Donald Trump, mas acabou por resistir melhor do que se esperava.

"When the US president unveiled his "liberation day" tariffs in April 2025, the east German manufacturer - which sells industrial bolts and screws into the US - was facing a 20 per cent levy on its goods. 

...

A year on, its exports to the US have held steady. The company's products in the "threaded screws and bolts" category had experienced one of the largest year-on-year tariff increases of any single product exported to the US in 2025, according to a data analysis by the FT. The surprising resilience of its trade with the US is a story that echoed across supply chains in 2025, a year in which the global economy defied early bleak projections to expand by 3.4 per cent, despite US tariffs hitting their highest levels since the second world war."

Apesar dos seus produtos terem sofrido uma das maiores subidas de tarifas efectivas nos EUA, as vendas para o mercado americano mantiveram-se estáveis. A explicação está no facto destes componentes serem baratos em relação ao valor final dos produtos onde são incorporados, mas críticos para o funcionamento de sectores como aeronáutica, eólica e maquinaria industrial.

Ou seja: quando uma peça custa pouco, mas é indispensável, os clientes tendem a absorver o aumento de preço em vez de mudar de fornecedor. O risco de mudar não compensa. A empresa não ganhou vantagem competitiva com as tarifas, mas também não foi destruída por elas. Adaptou-se, transferiu custos quando possível e aceitou que, se os clientes não suportassem esses custos, teriam de comprar directamente.

Isto deve ser daqueles artigos que dão a volta à cabeça dos Muggles, prisioneiros da doença anglo-saxónica. O valor estratégico de um produto não depende apenas do seu preço. Parafusos e porcas podem parecer produtos banais, mas quando fazem parte de aviões, turbinas e equipamentos industriais, tornam-se peças essenciais da cadeia de abastecimento e o risco de comprar mais barato algures é demasiado. Um recall pode fazer evaporar as poupanças de anos com um fornecedor menos seguro.

Uma PME deve procurar ser pequena no custo, mas grande na consequência. Um produto pode representar uma pequena fracção do custo total do cliente, mas ser essencial para a operação. Quando isso acontece, a PME ganha poder negocial. Não precisa ser grande; precisa ser difícil de substituir.

Curiosidade do dia

Germany ranks among the weakest EU performers in real private sector investment growth from 2000 to 2025 (+11.9%). Only Greece (−25.7%), Portugal (−1.1%), and Luxembourg (+1.0%) had lower growth. Highest private investment growth in Romania (+180.1%), Bulgaria, Malta, Lithuania pic.twitter.com/eH4BWrob8g

— Philipp Heimberger (@heimbergecon) April 28, 2026

O gráfico mostra a evolução acumulada do investimento privado real entre 2000 e 2025. Ou seja, mostra quanto cresceu, descontando a inflação, o investimento das empresas e do sector privado em máquinas, equipamentos, instalações, tecnologia e outros activos necessários para produzir mais e melhor.

A leitura para Portugal é… péssima. Em 25 anos, Portugal praticamente não saiu do lugar. Enquanto muitos países europeus aumentaram fortemente o investimento privado, Portugal aparece quase encostado ao zero, ao lado dos piores desempenhos do gráfico.

Isto é mais do que um mau número estatístico. É um sinal de profunda fragilidade. Uma economia que não investe não renova a sua capacidade produtiva, não moderniza suficientemente as empresas, não aumenta a produtividade como devia e fica presa a sectores de menor valor acrescentado. 

O problema português não é apenas crescer pouco. É crescer sem mudar estruturalmente a base produtiva. Sem investimento privado forte, é difícil ter melhores salários, empresas mais competitivas e maior capacidade de criar riqueza no futuro.

Este gráfico devia incomodar-nos. Porque mostra que, durante um quarto de século, Portugal falou muito de convergência, competitividade e modernização, mas o investimento privado real ficou praticamente parado.

Enquanto a senhora gorda não canta...

O FT de ontem publicou "Michelin seeks innovation lead over China rivals", mais um texto que reforça a minha admiração e respeito pelo esforço estratégico da Michelin. 

Claro que nada está garantido, recordo o "É melhor agir enquanto ainda temos escolha" e "Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução".

"Group hopes new materials and high-end products can give its French plants an edge 

...

tires developed there for the Moon buggy, endurance racing, and other high-spec products are the buttress the company is counting on to keep its plants in France alive, as Chinese rivals start to encroach on the industry.

...

warning of a gulf in production costs with Asia that had made exporting mass-market products from Europe "virtually impossible".

To fight back, Michelin is focusing on high-end production in France and also expanding its research into new areas, including polymer composites or materials used in sealants or to coat fabrics, with new investments worldwide.

Although seemingly a niche market, these materials have applications spanning aviation to energy and construction, giving them "immense" potential, 

...

Menegaux said focusing on cutting-edge technologies and high-value-added products was the only way of keeping manufacturing in France, given that the country's employment costs, inflation, and energy prices had "exploded" compared with Asia in the past six years.

"If we don't stay at this level of excellence, we'll disappear, he said."

A empresa reconhece que o modelo histórico — produzir em Clermont-Ferrand e exportar para conquistar o mundo — já não é viável para produtos massificados, devido às diferenças de custos face à Ásia.

A resposta da Michelin passa por concentrar, em França, a produção de maior valor acrescentado: pneus de competição, pneus aeroespaciais, pneus para missões lunares, tecnologias avançadas e novos materiais. Ao mesmo tempo, está a diversificar para polímeros, compósitos, revestimentos e materiais técnicos usados em sectores como a aviação, a energia e a construção.

A estratégia é clara: se Michelin não pode competir pelo custo, tem de competir pela excelência, pela tecnologia, pela especialização e pela capacidade de inovação.

Uma das ideias mais interessantes do artigo é que os produtos de maior potencial para a Michelin podem ser de baixo volume, mas de alto valor: pneus para competição, aeroespacial, missões lunares, compósitos, revestimentos e materiais técnicos. Recordar Daniel Priestley e o poder dos nichos:

Isto liga directamente ao que costumo escrever sobre mercados B2B especializados: baixo volume, requisitos técnicos elevados, barreiras à entrada, relações longas e menor sensibilidade ao preço.

Gosto do que a Michelin está a tentar fazer, não porque o sucesso esteja garantido, mas porque reconheço qualidade no processo de decisão. Não sei se a Michelin vai conseguir, mas prefiro uma empresa que se desconforta voluntariamente enquanto ainda tem opções a uma empresa que espera pelo incêndio para descobrir que já só lhe restam más escolhas.

Curiosidade da noite

A propósito de direitos adquiridos e outras estórias, "El Gobierno alemán anuncia un drástico recorte del estado del bienestar para reducir el déficit y pagar el rearme".

A Alemanha rica está a descobrir que até um Estado social rico tem limites; Portugal continua, muitas vezes, a discutir o Estado social como se os direitos já prometidos fossem imunes à demografia, à produtividade, à defesa, à dívida e ao crescimento fraco.

Há uma ironia quase pedagógica nisto tudo: a Alemanha, país rico, industrial, produtivo e fiscalmente mais robusto do que Portugal, começa a admitir que o Estado social não cabe eternamente dentro da folha Excel; enquanto isso, em Portugal, o Chega descobre uma forma revolucionária de resolver o envelhecimento, a baixa produtividade e a pressão sobre a Segurança Social: pôr as pessoas a reformarem-se mais cedo. Berlim olha para a demografia e conclui que é preciso trabalhar mais, gastar melhor e cortar promessas insustentáveis; cá, a solução populista é prometer mais anos de pensão, menos anos de contribuições e deixar a conta para alguém que ainda não vota. É o velho milagre português: queremos direitos alemães, produtividade modesta e aritmética venezuelana.

Curiosidade do dia

Acerca dos centros de dados recordo:

• Curiosidade do dia 16.11.2025
• Curiosidade do dia 02.12.2025

No passado dia 14 de Janeiro, o FT publicou "Microsoft to 'pay its way' on AI centres" e no dia 18 de Janeiro, The Sunday Times publicou "Will the AI dream be ended by smalltown USA?".

Praticamente todas as semanas nos jornais internacionais aparecem artigos a descrever a crescente resistência de comunidades locais nos EUA à instalação de grandes data centres, impulsionados pela corrida à inteligência artificial. Aquilo que durante anos foi apresentado como "infra-estrutura limpa, invisível e criadora de valor" começa agora a ser visto, a nível local, como uma indústria extractiva moderna: intensiva em energia, água e território, com benefícios económicos locais limitados e custos muito concentrados.

E o que fazem os governos portugueses? Em vez de cuidado e exigência, escancaram as portas. Ontem, Ricardo Arroja convidava a ler "A falta de energia está a emperrar a economia".

Numa veia irónico-humorística apetece-me perguntar se DLM também é amigo do actual primeiro-ministro. E já agora, na mesma veia, apetece perguntar se a Resolução do Conselho de Ministros n.° 70/2026, de 13 de abril também foi escrita por algum escritório de advogados.

Por exemplo, o Governo quer mapear terrenos adequados, obter previamente licenciamentos urbanísticos, fazer avaliações ambientais aplicáveis em modelo simplificado, construir infra-estruturas básicas e assegurar condições de ligação à rede eléctrica. Isto é apresentado como uma forma de reduzir o “time-to-power” e o “time-to-market” dos projectos.

O plano diz que quer simplificar os licenciamentos, reduzir os tempos de decisão e criar zonas pré-instaladas com avaliações ambientais em modelo simplificado. Portanto, há o risco de tratar a água e a energia como se fossem problemas já resolvidos pela tecnologia. O texto parece optimista quanto ao arrefecimento sem consumo de água, à água do mar e à eficiência energética.

Portugal deve querer centros de dados, mas não deve vender energia barata, território pré-licenciado, fundos públicos e prioridade administrativa sem exigir contrapartidas duras.

Essas contrapartidas deviam incluir, pelo menos: energia adicional e demonstravelmente renovável; metas públicas de eficiência energética; limites claros ao consumo de água doce; transparência sobre impactes cumulativos; partilha real de benefícios com comunidades locais; obrigações de reversibilidade; concursos abertos; ausência de privilégios opacos; e prova de valor acrescentado líquido para o país. Claro que é pedir muito.

O problema não é apoiar centros de dados. O problema é apoiar centros de dados como se fossem automaticamente desenvolvimento económico, quando podem ser apenas grandes consumidores de energia, água, solo, fundos públicos e atenção política.

Ainda ontem publicava em "Jogar bilhar como um amador: quando a solução de hoje cria o problema de amanhã":

"Há uma pergunta simples que devia estar escrita na parede de muitas salas de reunião: "E depois?""

Ou seja, que condições têm de estar garantidas para que este tipo de investimento não crie novas fragilidades? Cuidado com cheques em branco em nome da modernização.

P.S. Ah! Nem de propósito, o FT de hoje publica "The great American data centre divide". O ponto central é que a infra-estrutura invisível da IA tem impactos muito visíveis: consumo de electricidade, necessidade de arrefecimento, pressão sobre as redes locais, utilização de água e ocupação de território. Muitas destas instalações estão a deslocar-se para zonas rurais porque há terrenos disponíveis, acesso a energia e incentivos públicos. Mas é precisamente aí que cresce a resistência.

E quando o normal desaparece?

1. Prolongamento da guerra na Ucrânia
2. Guerra no Médio Oriente
3. Crise no Mar Vermelho e vulnerabilidade das rotas marítimas
4. Regresso das tarifas e da guerra comercial
5. Eventos climáticos extremos
6. Aceleração da inteligência artificial
7. Fragmentação tecnológica e geopolítica
8. Fragilidade da economia chinesa
9. ...

A volatilidade deixa de ser uma excepção e passa a ser uma condição de funcionamento.

Em Fevereiro falava-se de um "comboio de tempestades"… é como se cada um dos choques acima deixasse de ser um episódio temporário para as empresas; a sequência e sobreposição são o novo normal, estruturalmente mais instável.

Num mundo sujeito a um comboio de choques, as organizações devem deixar de planear apenas para maximizar a eficiência e começar a planear também para a resiliência, a redundância inteligente, a flexibilidade e a rapidez de adaptação.

A pergunta já não é apenas: "Como optimizamos em condições normais?" 

Durante anos, esta foi a pergunta certa. Levou as empresas a reduzir desperdício, cortar custos, encurtar prazos, melhorar produtividade, especializar fornecedores, diminuir stocks e eliminar redundâncias. Em ambientes relativamente estáveis, fazia sentido. A eficiência era uma vantagem competitiva.

Mas o problema é que essa pergunta parte de uma hipótese cada vez menos segura: a existência de “condições normais”.

A pergunta passa a ser: "Como continuamos a funcionar quando as condições normais desaparecem?"

Esta segunda pergunta altera a lógica da gestão.

Já não basta perguntar qual é o fornecedor mais barato. É preciso perguntar qual é o fornecedor que nos deixa menos vulneráveis.

Já não basta perguntar qual é o stock mínimo. É preciso perguntar qual é o nível de reserva que nos permite continuar a servir clientes em caso de ruptura.

Já não basta perguntar como reduzir os custos fixos. É preciso perguntar se a estrutura aguenta uma quebra na procura, uma subida de custos ou um atraso nos pagamentos.

Já não basta perguntar como automatizar. É preciso perguntar: que conhecimento crítico não podemos perder?

A eficiência continua a ser importante. Mas eficiência sem resiliência pode transformar-se numa armadilha. Uma empresa demasiado optimizada para o mundo normal pode descobrir, tarde demais, que ficou frágil para o mundo real.

O desafio das organizações já não é escolher entre eficiência e resiliência. É aprender a desenhar sistemas que sejam eficientes em tempo calmo e resistentes quando o terreno abana.

Porque num mundo sujeito a um comboio de choques, a vantagem não pertence apenas a quem corre mais depressa. Pertence a quem consegue continuar de pé, adaptar-se mais cedo e decidir melhor quando os outros ainda estão à espera que a normalidade volte.

Escrevi o texto acima e, depois de jantar, fui a uma reunião. Ao regressar, lembrei-me de uma carta que tinha lido no FT de ontem, "Minsky's insight that stability is destabilising":

"That insight is Hyman Minsky's financial instability hypothesis: stability itself is destabilising. Periods of calm encourage the gradual accumulation of risk, while each successful intervention conditions markets to expect the next. The result is not irrational excess, but a system that adapts to the belief that severe shocks will be contained."

Curiosidade do dia

A "tese oficial" é a de que a produtividade em Portugal está estagnada devido ao labour hoarding.

Uma tese que não compro.

Assim como não explica a estagnação da produtividade na Inglaterra e na Alemanha.

Agora é em Espanha e também não. Ler "La paradoja del empleo y los salarios":

" En los últimos seis años, el número de personas asalariadas aumentó en más de 1,9 millones, un 10,9%. Ese incremento obliga a tener en cuenta el efecto composición. Si una parte significativa del nuevo empleo se ha concentrado en ocupaciones con productividad inferior a la media,"

E ainda "La factura de la baja productividad":

"España es la gran economía europea que más crece desde el Covid.

...

la mejor estrategia de crecimiento de un país es aquella basada en la mejora de productividad por hora trabajada. Y aquí es donde encontramos el eterno problema de la economía española, que reside en el elevado peso que en nuestro PIB tienen sectores de escaso valor añadido, como el turismo."

Não percebo porque é que a tese do labour hoarding ganhou raízes em Portugal. 

Continua a saga de implementação de um sistema de gestão ambiental

Jogar bilhar como um amador: quando a solução de hoje cria o problema de amanhã

Há uma pergunta simples que devia estar escrita na parede de muitas salas de reunião: "E depois?"

Parece uma pergunta banal, quase infantil, mas talvez seja uma das mais importantes em gestão. Thomas Sowell conta, em Applied Economics: Thinking Beyond Stage One, que, quando era estudante em Harvard, o professor Arthur Smithies lhe perguntou que política defendia sobre determinado tema. Sowell respondeu com entusiasmo, explicando as consequências positivas que esperava. Smithies limitou-se a perguntar: "And then what will happen?" A cada nova resposta, voltava a perguntar: "E depois?" Sowell percebeu que os efeitos seguintes da política que defendia podiam ser muito menos desejáveis do que o primeiro efeito imaginado. A sua conclusão ficou célebre: grande parte do pensamento pára na primeira etapa.

É exactamente isto que, há muitos anos, tenho chamado jogar bilhar como amador. O jogador amador concentra-se tanto na próxima jogada que se esquece de prepará-la para a seguinte. Quer meter a bola agora. O profissional, pelo contrário, faz a jogada actual já a pensar onde ficará a bola na jogada seguinte. Num texto do blogue, quase a fazer 10 anos, formulei isto assim: 

"Um jogador amador de bilhar concentra-se tanto na próxima jogada que se esquece de a fazer, preparando a outra que se seguirá."

Nas empresas acontece o mesmo. Muitas decisões são tomadas para resolver o problema que está à nossa frente, ocupando o prime time da nossa banda de atenção. 

Atrasos? Compra-se software. 

Falta de vendas? Entrega-se tudo a um distribuidor forte. 

Custos altos? Automatiza-se. 

Estrutura pesada? Externaliza-se. 

Falta de tesouraria? Vai-se buscar financiamento. 

Em abstracto, nada disto está errado. O problema começa quando a organização só pergunta: "Isto resolve o problema?" e esquece-se de perguntar: "Que problema novo estamos a criar?"

Porque quase toda a solução cria uma nova vulnerabilidade. Um novo software pode melhorar a coordenação, mas também pode criar dependência do fornecedor. Um distribuidor único pode acelerar as vendas, mas também aumentar a vulnerabilidade comercial. A automatização pode reduzir custos, mas enfraquecer o conhecimento humano crítico. A externalização pode aliviar a estrutura interna, mas pode reduzir o controlo. Uma nova linha de produto pode abrir mercado, mas também dispersar o foco. Um financiamento fácil pode resolver a tesouraria, mas pode instalar complacência.

Isto não é um argumento contra a mudança. É um argumento contra a ingenuidade. Gestão madura não é escolher entre agir e não agir. É perceber o preço estratégico de cada escolha. 

No passado dia 20 o FT publicou o artigo "The annoyance economy isn't going anywhere" que ajuda a ver o outro lado do problema. A autora descreve a chamada annoyance economy, composta por subscrições difíceis de cancelar, chatbots inúteis, robocalls, taxas escondidas, processos administrativos intermináveis e experiências desenhadas para cansar o cliente. O artigo refere um relatório segundo o qual estes incómodos custam cerca de 165 mil milhões de dólares por ano só nos Estados Unidos. 

O ponto interessante, para quem gere empresas, é este: muitas destas "soluções" nasceram como optimizações. Automatizar o atendimento parecia eficiente. Criar subscrições parecia facilitar a venda recorrente. Tornar o cancelamento menos imediato parecia melhorar a retenção. Introduzir taxas adicionais parecia aumentar a receita. Tudo isto pode melhorar as métricas de curto prazo. Mas, ao mesmo tempo, compram-se frustração, desconfiança, desgaste reputacional e perda futura de clientes.

É bilhar de amador com Excel.

A empresa olha para a métrica da frente (conversão, custo, retenção, produtividade aparente) e esquece a jogada seguinte: confiança, lealdade, simplicidade, reputação, capacidade de resposta. O cliente não desaparece logo. Primeiro, irrita-se. Depois desconfia. Depois, evita. Depois fala mal. Depois muda. Quando a organização percebe, já não está a resolver um problema operacional; está a tentar recuperar uma relação deteriorada, contaminada.

O mesmo acontece nas PME. Muitas entram em dificuldade não porque decidiram mal de forma óbvia, mas porque decidiram bem apenas para o problema imediato. Resolveram a dor visível e não viram a fragilidade invisível que estavam a comprar.

Por isso, antes de qualquer decisão importante, talvez valha a pena introduzir uma pequena disciplina de bilhar profissional. Não basta perguntar: "Qual é o benefício?" É preciso perguntar também: "Que dependência estamos a criar?", "Que risco estamos a concentrar?", "Que competência estamos a perder?", "Que liberdade de manobra estamos a reduzir?", "O que acontece se o contexto piorar?", "Como poderemos recuar se isto correr mal?"

A pergunta decisiva não é apenas se isto resolve o problema. A pergunta decisiva é: "E depois?"

Porque a maioria das empresas não perde o jogo na jogada que vê. Perde-o na jogada seguinte, aquela que não preparou.

Curiosidade do dia

De vez em quando, escrevo aqui sobre um recorte da revista The Economist, do início dos anos 90, que aborda a competição feroz no mercado interno japonês. Tenho de encontrar esse recorte; sei que o tenho algures no escritório. 

Agora até me veio à mente o título do artigo, "Don't collaborate, compete". 

Em Outubro passado escrevi Uma advertência sobre o termo "involution", a impiedosa competição interna no mercado chinês. Aliás, a estória recente de um sensor ilustra o fenómeno.

Ontem no Twitter encontrei isto:

Robotics firms in Shenzhen by segment:

- Control systems: ~3,600
- Cloud “brain”: ~3,000
- Energy & communications systems: ~1,700
- Actuation systems: ~600
- Sensing/perception systems: ~550
- Drive systems: ~420
- Structural systems: ~330
- Transmission systems: ~160

From the… pic.twitter.com/Z9QkjaFU16

— Kyle Chan (@kyleichan) April 25, 2026

Isto é ainda mais incrível do que os números do Japão, que já era uma economia madura. Shenzhen, uau, .... faz-me lembrar Baltimore e o carro em 1919.

BTW, com a ajuda do título do artigo, "Don't collaborate, compete", o ChatGPT diz-me que o artigo foi publicado em 9 de Junho de 1990 e teria esta tabela:

Indústria	Nº estimado de concorrentes japoneses
Automóveis	9
Pneus para camiões e autocarros	5
Camiões	11
Máquinas-ferramentas	112
Semicondutores	34
Auto equipment	25
Computadores pessoais	16
Câmaras	15
Copiadoras	14
Televisores	15
Videogravadores	10

Entretanto, outra fonte encaminhou-me para esta outra tabela:

E nós, por cá, entretidos com guerras de alecrim e de mangerona.

Investimento e estoicismo

Mão amiga mandou-me link para este postal no LinkedIn:

Uma nota inicial: não conheço a Youshoes. O que vou escrever não é sobre a Youshoes, foi motivado pelo que li no postal, nada mais.

E volto ao estoicismo. Os estóicos não evitam o risco; evitam a fragilidade. Algumas fontes atribuem a Seneca:

"Não é o infortúnio que destrói o homem, é a falta de preparação para ele."

Ou seja, o problema não é o investimento; é a estrutura que só funciona num cenário perfeito. E recordo as minhas salamandras de Estarreja.

O caso da Youshoes é interessante precisamente porque não permite uma resposta simplista.

Investir em linhas robotizadas pode ser uma excelente decisão. Pode aumentar a produtividade, reduzir defeitos, melhorar prazos, diminuir dependência de mão-de-obra escassa e permitir à empresa trabalhar para clientes mais exigentes. Nesse caso, o investimento não se limita a uma máquina nova. É uma forma de ganhar força.

Mas também pode ser uma armadilha.

Se a linha robotizada implicar custos fixos elevados, prestações financeiras relevantes, manutenção especializada, necessidade de volume mínimo permanente e dependência de clientes que não pagam mais por essa capacidade, a empresa pode trocar flexibilidade pela aparência de modernização.

E aqui está a questão central: o problema não é investir. O problema é montar uma estrutura que só funciona se tudo correr bem.

No caso da Youshoes, a pergunta não deve ser apenas:  "A robotização aumenta a eficiência?"

A pergunta mais séria é: "A robotização continua a ser sustentável se houver menos encomendas, pressão nos preços, subida do custo do dinheiro, dificuldade em contratar técnicos ou clientes a capturarem parte dos ganhos?"

Porque uma PME não morre apenas por falta de ambição. Também pode morrer por excesso de estrutura.

Há investimentos que tornam a empresa mais forte porque aumentam a capacidade real, a margem, a diferenciação, a rapidez e o poder de negociação. E há investimentos que tornam a empresa mais frágil, pois aumentam a dívida, os custos fixos e o break-even.

A diferença está no que acontece quando o terreno abana.

Se a robotização permitir à Youshoes subir na cadeia de valor, vender melhor, entregar mais depressa, reduzir desperdício e conquistar clientes que valorizam a produção europeia flexível, então pode ser um bom investimento.

Se servir apenas para produzir mais pares ao mesmo preço, para os mesmos clientes, com mais dívida e menos margem de manobra, então é modernização por fora e vulnerabilidade por dentro.

A lição para as PME é simples: crescimento bom é aquele que aumenta a liberdade estratégica. Crescimento mau é aquele que exige que o futuro seja perfeito.

Uma PME inteligente não pergunta apenas: "Quanto vou ganhar se isto correr bem?"

Também pergunta: "Quanto tempo aguento se isto correr pior do que o previsto?"

Porque há empresas que crescem e ficam mais fortes e outras que crescem e ficam mais frágeis.

À primeira vista, ambas parecem modernas. A diferença aparece quando chega a primeira curva.

Curiosidade do dia

Ontem, o Handelsblatt, o jornal económico de referência da Alemanha, estampava na capa uma verdade incómoda: "Wachstumsbremse Kündigungsschutz - Wie das Arbeitsrecht die technologische Transformation behindert, die Deutschland so dringend braucht"

O Google Tradutor faz o serviço de tradução:

"A segurança no emprego como travão ao crescimento

Como a legislação laboral dificulta a transformação tecnológica de que a Alemanha tanto necessita" 

Acham que é montagem?

OK, podem ir aqui.

Aí, a mensagem é ainda mais forte:

Nós, em Portugal, esgotamos semanas… meses de reuniões a discutir se uma vírgula no Código do Trabalho fica antes ou depois de um "e".

Eles olham de frente para a ferida que dói. Nós fazemos teatro em torno da crosta, para não termos de a tocar.

E depois ainda queremos que nos chamem reformistas. A diferença não está na inteligência. Está na coragem de ir ao fundo da questão.

Ainda esta semana em Não vai ser fácil escrevi:

"se o futuro é o anichamento, e é, e se sabe que, ao par do anichamento, está o encolhimento das empresas," 

Enquanto uns perguntam "como é que isto limita o nosso futuro?”, nós, portugueses, perguntamos "como é que isto fica mais aceitável no presente?".

E essa diferença, subtil mas decisiva, acaba por moldar tudo o resto. 

O jogo mudou de nível. Passou de n para n+1.

E isso muda tudo.

Na Alemanha, a pergunta é simples: o que temos de fazer para jogar bem no nível n+1?

Não é confortável.

Implica mexer em regras, estruturas, hábitos.

Mas é aí que o jogo agora se joga.

Por cá, a conversa é outra.

Uns tentam defender o nível atual, o n-3, como se ainda fosse suficiente.

Outros acham mais seguro recuar para o n-4 ou n-5, onde as regras eram conhecidas. E há ainda quem, com ambição, proponha subir para o n-2, como se isso fosse progresso.

Mas não é.

Porque o jogo já não está lá.

E enquanto discutimos em que versão antiga queremos ficar, outros já estão a aprender as regras do nível seguinte.