O único caminho é a diferenciação.

Gosto de ler um artigo de jornal e fazer uma exegese: a partir do caso particular, destacar a tendência e os vectores que estão por detrás do que se observa.

Há dias no The Times (11 de Outubro), um pequeno artigo, "The corner shop owners who defied slump with local flavour":

"British high streets have been in slow decline for years. From department stores to hollowed-out retail parades, boarded shopfronts have become a familiar sight. Yet while chains falter and online giants devour market share, one corner of retail is thriving.

Corner shops and convenience stores, once seen as relics of a bygone era, are enjoying a renaissance. 

...

between 2018 and 2025, the number of local shops increased nearly 10 per cent to more than 50,000. In the past year, the sector has added almost 100 stores. One of the reasons for the revival is Generation Z, who are spending nearly £1,000 a year at their local stores, more than any other age group, according to research by Coca-Cola.

Innovation has been at the heart of this success story. More than half of convenience store owners surveyed said they have invested in improving the in-store experience, while others have introduced services such as parcel collection, fresh coffee, cash machines and home delivery. Some have spaces for social contact and support in areas where services have vanished.

...

For many consumers, especially younger urbanites, corner shops offer something that the algorithms cannot: human connection."

O artigo ilustra uma regra fundamental da estratégia: os pequenos não sobrevivem copiando os grandes, mas sim diferenciando-se.

Durante anos, as lojas de bairro pareciam condenadas. As grandes cadeias de supermercados e as plataformas online, com o seu poder de escala, dominaram o jogo dos preços baixos e da eficiência logística. Concorrer com eles no mesmo campo seria suicídio. E, no entanto, contra todas as previsões, o número de lojas de conveniência no Reino Unido não só não diminuiu, como cresceu.

A explicação está nas escolhas estratégicas. Estas lojas reinventaram-se: ofereceram experiências humanas que os gigantes digitais não conseguem replicar; apostaram em produtos autênticos e locais em vez da uniformidade global; criaram novos serviços como entregas, café fresco, recolha de encomendas; e souberam usar as redes sociais para dar voz e proximidade à sua comunidade.

É exactamente o que Michael Porter ou Seth Godin sempre afirmaram: competir pelo preço é a race-to-the-bottom; o único caminho é a diferenciação. 

O caso das corner shops mostra que as limitações de escala podem transformar-se numa força. A fragilidade diante dos grandes torna-se irrelevante quando se muda o jogo — quando a competição deixa de ser pelo preço e passa a ser pelo significado.

Num tempo em que tantas PME enfrentam gigantes globais, a lição é clara: não é na imitação que está a sobrevivência, mas na coragem de assumir uma direcção estratégica própria, diferente e inegável.

E os académicos que acreditam que se duas, ou três, ou quatro PMEs se fundirem ficam mais competitivas... go figure!!!

Curiosidade do dia

No The Sunday Times do passado Domingo este título que dá que pensar, "Go figure - Poland is nearly as rich as the UK. How has it caught up so fast?":

"In 1995 Poland's GDP per capita was $13,600 in today's money - about 36 per cent of Britain's and roughly the same as Brazil's. Today Poland's figure is $44,500, or 81 per cent of ours. It may soon pull level. Since the end of 2019 Britain's GDP per capita has grown by less than 1 per cent in real US dollars. Poland's has grown almost 18 per cent, nearly twice as much as that of the US.

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The brain drain of young talent to countries like Britain and Germany was a problem throughout the 2010s but several factors have turned things around. Since 2019 Poland has had a lower income tax for workers under 26; a recent study found it to be the thirdbest European country for young adults to live in. 

...

Wages, adjusted for prices, are now neck and neck with those in Italy.

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Strikingly, it reveals many parts of Britain have been overtaken by Poland's more successful areas. The greater Warsaw region has a GDP of €67,000 per capita, adjusted for prices, which is bettered only by central London.

Capital cities typically have strong economies. But 12 of Poland's 17 regions are now richer than west Wales, the poorest part of Britain. Dolnoslaskie - or Lower Silesia - in Poland's southwest is better off than Greater Manchester. In fact if we were to strip London out, Britain's output per head would be just 3 per cent ahead of Poland's."

Recordar "Poland wealthier than Portugal for the first time, show EU data" 

Tratados como Figos (parte III)

Parte I, parte II e parte (II e 1/2) e parte (II e 3/4).

O Japão deixou há muito de competir em têxteis de baixo custo. A produção massificada emigrou para a China, para o Sudeste Asiático e para o Bangladesh. Ainda assim, a Matsukawa Rapyran — fundada há mais de um século — não apenas sobreviveu: modernizou-se, especializou-se e hoje paga salários dignos porque vende exactamente onde o preço deixa de ser o único critério. Fê-lo através de uma combinação de nicho, integração e reputação. Em vez de disputar a t-shirt de dois euros, orientou-se para tecidos e artigos de maior valor acrescentado, com qualidade de tecelagem elevada, desenho cuidado e identidade cultural “made in Japan”. 

Hoje, o coração do negócio é B2B e técnico: a empresa tece labels/etiquetas de marca em gamas que vão da alta à ultra-alta densidade, capazes de reproduzir logótipos e padrões finos com precisão. Acrescenta “inteligência” ao tecido com soluções funcionais como QR codes tecidos (patente JP-5038915), numeração/serialização e códigos de barras, bem como fios com propriedades desodorizantes (M-Clear) e 100% reciclados (PET) para aplicações em gestão de activos, uniformes e indústrias que exigem rastreabilidade e sustentabilidade.

Para sustentar a reputação e ampliar a marca junto do consumidor, a empresa desenvolveu uma linha B2C sob a insígnia Rapyarn Ribbon: ribbons de várias larguras e padrões e pequenos artigos feitos com ribbon — carteiras/bolsas, camera straps, fukusa e outros acessórios — vendidos a preços que reflectem um posicionamento artesanal-premium. Outras lojas próprias e parcerias (ORI-EN, Fu-Wappen, Minne) oferecem máscaras, omamori, emblemas e chaveiros, reforçando a ligação entre a tradição local de Fukui/Echizen e um design contemporâneo que o público reconhece.

É assim que a Matsukawa Rapyran permanece competitiva: não porque concorra com o Bangladesh, mas porque ocupa um espaço próprio onde qualidade, design, funcionalidade e tradição permitem praticar preços compatíveis com salários competitivos. A integração vertical reduz desperdícios e falhas; a automação sustenta produtividade; a diferenciação técnica — densidades elevadas, QR tecido, fios funcionais e reciclados — resolve problemas concretos de clientes empresariais; e a narrativa “Echizen-ori / feito em Fukui” dá coesão à marca. Resultado: uma empresa centenária que soube evoluir do volume para o valor, do barato para o criterioso — e que prova, com factos, que herança cultural e inovação podem caminhar lado a lado com lucro.

Tradução de trechos a partir da página da Matsukawa Rapyran na internet.

Curiosidade do dia

Bom, na verdade, hoje não é uma, mas são duas curiosidades. 

Primeiro, no Jornal de Notícias de hoje o artigo, "ETAR de Ermesinde 50% acima do limite". 

Por um lado, saúdo esta transparência. Quando há um problema, deve-se ser claro, ponto.

A ETAR de Ermesinde, em Valongo, está a funcionar 50% acima da sua capacidade, o que pode provocar descargas de águas residuais insuficientemente tratadas no rio Leça. Esta situação agrava a poluição já existente no rio e representa um risco ambiental sério. A Câmara de Valongo prevê um investimento de 17,75 milhões de euros (70% financiados por fundos europeus) para modernizar a estação. O objectivo é melhorar a qualidade da água do rio e transformar a estação de um problema em parte da solução.

Por outro lado, fiquei a pensar ... Ermesinde não é um OVNI no país.

Agora especulo inocentemente: o facto da ETAR de Ermesinde estar sobrecarregada e lançar efluentes insuficientemente tratados no rio Leça sugere que situações semelhantes podem estar a ocorrer noutras ETARs do país, sobretudo em zonas costeiras. Isso ajudaria a explicar por que várias praias foram interditadas a banhos: quando as estações de tratamento não conseguem dar resposta ao volume de águas residuais, a qualidade da água nas linhas de água e no litoral degrada-se, levando as autoridades de saúde a proibir temporariamente a utilização balnear. Será?

Segundo, o filme "The Lost Bus" começa com um mega incêndio na Califórnia iniciado por um evento na rede eléctrica. Em Portugal essa hipótese nunca aparece no discurso público.

O foco mediático e institucional está quase sempre em causas como negligência (queimadas, fogueiras, cigarros) ou condições climáticas (vento, calor, seca). Levantar a possibilidade de falhas na rede elétrica implicaria directamente empresas grandes (como a EDP ou REN) e abriria debates sobre responsabilidade civil, indemnizações e manutenção da infraestrutura. Isso é política e economicamente sensível.

Acerca do Nobel da Economia

Há dias o JdN publicou, "Líder do FMI sugere "czar do mercado único" para UE. "Já chega de retórica sobre competitividade"" onde se podia ler esta pérola:

"A diretora-geral do FMI sugere a nomeação do que chama "czar do mercado único" para impulsionar as reformas no bloco, afirmando que "já chega de retórica sobre competitividade.""

Não sei o que é que a líder do FMI tem realmente em mente, mas entretanto, acerca do Nobel da Economia li:

"Philippe Aghion and Peter Howitt also studied the mechanisms behind sustained growth. In an article from 1992, they constructed a mathematical model for what is called creative destruction: when a new and better product enters the market, the companies selling the older products lose out. The innovation represents something new and is thus creative. However, it is also destructive, as the company whose technology becomes passé is outcompeted.

In different ways, the laureates show how creative destruction creates conflicts that must be managed in a constructive manner. Otherwise, innovation will be blocked by established companies and interest groups that risk being put at a disadvantage.

“The laureates’ work shows that economic growth cannot be taken for granted. We must uphold the mechanisms that underly creative destruction, so that we do not fall back into stagnation,” says John Hassler, Chair of the Committee for the prize in economic sciences."

Os políticos europeus têm medo desta fase destrutiva. Por isso, correm a proteger as empresas ultrapassadas. Nunca esqueço o relato do jovem Spender que publiquei há quase 10 anos "Apesar das boas intenções"

Não esquecer a mensagem do livro de Phil Mullan "Creative Destruction". Por exemplo: Em vez de abraçar a destruição criativa ...

Curiosidade do dia

País de pedintes: ""Quatro anos decisivos". PR apela ao voto e alerta para o risco de desperdício do PRR"

""Ou damos o salto com este dinheiro, porque são muitos milhares de milhões de euros ou é uma operação desperdiçada", alertou Marcelo Rebelo de Sousa."

Depois de décadas a explicar-nos que a Europa é a cornucópia sem fundo, eis o momento pedagógico: cuidado, não estraguem as mesadas. A república da rotunda e do passadiço com selfie-spot agradece a chamada de atenção.

A verdade é simples e incómoda: Portugal continua refém da mentalidade do pedinchar. Pedimos a Bruxelas, distribuímos pelas autarquias, cortamos fitas, tiramos fotografias, e chamamos a isso “estratégia”. Quando alguém pergunta pelos resultados — produtividade, valor acrescentado, exportações com cérebro dentro — responde-se com metros de obra e número de candidaturas aprovadas.

O PRR não é um plano; é um espelho. Nele vemos a nossa obsessão por obra visível e a alergia a reforma invisível.

Ouro puro!

Os primeiros 4 minutos deste vídeo: 

São ouro puro:

"Every business needs to solve four major problems in order to grow and scale profitably. The first one is identifying the customer you are actually going to serve.

In the beginning, most entrepreneurs don’t know who that customer is—and that’s perfectly normal. At the start, you’re just trying to keep the lights on. Anyone with a pulse and a credit card seems like the right customer, and you take whatever business comes your way. You overpromise, you customize everything, you serve people in unscalable ways—because in those early days, you just need income, testimonials, and word of mouth.

But eventually, usually around $1 million a year in revenue (sometimes closer to $3 million), the business starts to feel overwhelming. You’ve accumulated a wide variety of customers, all with different needs, different expectations, different price points, and different promises you made along the way. Operational complexity explodes, and it becomes clear that the real sticking point is this: you must learn how to say no to the wrong customers.

The question then becomes: who is your ideal customer? To figure this out, look at your entire customer base and analyze it with four lenses:

• Which customers did you genuinely enjoy working with?
• Which customers spent the most money with you?
• Which customers gave you the highest operational profit?
• Which customers were the easiest to deliver for?

When you compare these columns, you’ll usually notice patterns. Some customers show up in two or three columns—they were enjoyable, profitable, and easy to serve. Often, these customers aren’t even in the segment you thought was your main business focus. Yet they represent the hidden gold.

Now imagine this: if only 10% of your current customers fall into that “ideal” bucket, what would happen if 100% of your customers were like that? With the same infrastructure and the same number of clients, you would probably earn five to ten times more money. The systems you already have could support it—you’re just currently serving the wrong people, because you haven’t yet learned to say no.

Ironically, one of the most attractive messages in sales and marketing is being able to say: “I don’t need your money.” It positions you with strength and scarcity. To harness this, you clearly state who you do not serve, and instead describe the very specific traits of the customer you are uniquely positioned to help. When that right customer hears your message, it feels as if you’re speaking directly to them: “This is exactly what I’ve been looking for.”

The result? You attract more of the right type of customer. You can charge premium prices while operating more efficiently. Because you’re solving the same problem, for the same type of client, over and over again, you get better at it. Your success rates go up, your costs go down, and your margins increase.

This is how you solve problem number one: stop trying to serve everyone, and learn to say no. Most businesses never master this lesson—but those that do unlock the path to scalable growth."

Curiosidade do dia

"Redes ajudaram à "fuga" de migrantes marroquinos: dos 38, apenas quatro menores estarão em Portugal"

Um exemplo daquela frase:

"We're running a 21st century economy on 20th century promises...and the people paying for it weren't even born when the rules were written." 

Faz-me lembrar uma imagem que vi há muitos anos:

"Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.

Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entonação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”"

 

Não cola!

O FT de ontem traz uma artigo interessante "Tod's chair says prosecutor 'should be ashamed' of exploitation claims"

"Diego Della Valle, founder and chair of luxury shoe and bag maker Tod's, said the Milanese prosecutor leading investigations into worker exploitation in Italian supply chains "should be ashamed" for the damage he is inflicting on the country's luxury industry. Speaking at a hastily arranged press conference in Milan yesterday, Della Valle said "it is absolutely inexcusable for the prosecutor to wake up one day and tarnish [our] reputation, treating us like criminals and spreading falsehoods".

...

Milanese prosecutors allege that Tod's, which is famous for its pebbled rubber soles, failed to adequately oversee one of its suppliers in Italy's Marche region, which allegedly subcontracted production to Chinese firms paying workers as little as €2 per hour.

Della Valle said companies like his do not have the tools to oversee every single one of their suppliers' activities and should not be held responsible for their violations. "It is the suppliers' responsibility to inform the company if it hands off parts of production to subcontractors, but if they hide it from us... that will escape our [audits]," he said."

Esta declaração expõe bem os limites do controlo tradicional dos fornecedores e a necessidade urgente de auditorias mais fortes e inteligentes.

O que diz a ISO 9001? 

A ISO 9001:2015, em particular a cláusula 8.4 – Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos, é clara: as organizações continuam responsáveis pelo que os fornecedores (e os seus subcontratados) entregam. A norma exige que as empresas:

• Definam os controlos a aplicar quando subcontratam actividades;
• Assegurem que os fornecedores cumprem os requisitos de forma consistente;
• Verifiquem e monitorizem o desempenho dos fornecedores, não só na assinatura do contrato, mas durante toda a relação.

Em suma, passar a responsabilidade para o fornecedor não basta. Se um subcontratado explora trabalhadores ou falha nos padrões de qualidade, o dono da marca não pode alegar ignorância sem enfrentar consequências reputacionais e legais.

Como devem evoluir as auditorias?

As auditorias tradicionais apoiam-se em verificações documentais, visitas planeadas e declarações dos fornecedores. Isto é necessário, mas insuficiente quando existe subcontratação oculta. Para fechar esta lacuna, as auditorias devem incluir:

• Mapeamento multi-nível da cadeia de fornecimento – identificar não apenas o primeiro fornecedor, mas também os subcontratados, oficinas temporárias ou arranjos offshore;
• Auditorias inopinadas ou aleatórias – para reduzir o risco de visitas encenadas;
• Entrevistas a trabalhadores e inteligência local – falar directamente com empregados, sindicatos, ONG ou comunidades locais pode revelar práticas escondidas;
• Monitorização baseada em dados – ferramentas digitais, rastreamento de encomendas e até dados de satélite podem detectar padrões de produção suspeitos;
• Requisitos contratuais claros – cláusulas que obriguem os fornecedores a declarar subcontratações, com penalizações caso ocultem essa informação.

Auditar não é apenas evitar escândalos — é uma necessidade estratégica. Segundo a ISO 9001, o sistema de gestão da qualidade deve alinhar-se com a estratégia da organização (cláusulas 4.1, 4.2, 5.1). Para marcas de luxo, essa estratégia inclui proteger a reputação, assegurar produção ética e garantir qualidade consistente aos clientes.

Um processo de auditoria fraco não gera apenas não conformidades — pode destruir a confiança dos clientes, dos investidores e a própria identidade da marca.

O caso Tod’s é um lembrete: as auditorias a fornecedores não podem basear-se apenas na confiança. A ISO 9001 oferece a estrutura, mas as empresas têm de ir mais além, combinando controlos sistemáticos com abordagens criativas para detectar o que alguns fornecedores preferem esconder.

Num mundo globalizado e em cadeias de fornecimento complexas, não saber já não é uma desculpa.

Eu sei que as auditorias a sistemas de gestão não são pensadas, normalmente, para lidar com "terroristas". No entanto, uma empresa pode dizer ao seu auditor, numa auditoria de 2ª parte, que um dos objectivos da auditoria é averiguar a confiança na rastreabilidade da cadeia de fornecimento. 

Seria interessante, um auditor escolher aleatoriamente uma amostra das referências produzidas num fornecedor, e entregues ao seu cliente, e depois começar um diálogo:

- Por favor, identifique todas as instalações (incluindo subcontratados) onde estas encomendas foram produzidas ou processadas.

- Pode fornecer documentação (guias de transporte, registos de expedição, registos de produção, registos do controlo da qualidade) que mostre o fluxo dos bens desde a matéria-prima até ao produto final?

- Que máquinas e operadores trabalharam neste lote? Podemos ver os registos de turnos e de manutenção?

Estas perguntas obrigam o fornecedor a ligar encomendas → instalações → pessoas → equipamentos, deixando menos espaço para respostas vagas.

Temos dúvidas sobre se estão a dizer a verdade?

Fazemos triangulação documental: comparamos facturas, documentos de transporte/expedição, capacidade de produção e registos de salários. Se o fornecedor disser que o trabalho foi feito internamente, a capacidade (número de máquinas, turnos, trabalhadores) tem de corresponder ao volume da encomenda. Se não corresponder, é um sinal de alerta.

Percorremos a linha de produção e fazemos perguntas simples aos trabalhadores: “Participou na produção desta encomenda? Em que produtos está a trabalhar hoje?” Verificamos se o trabalho em curso corresponde às encomendas no papel.

Se o fornecedor não conseguir mostrar a continuidade dos registos, há suspeita de subcontratação não declarada.

Portanto, a frase, "It is the suppliers' responsibility to inform the company if it hands off parts of production to subcontractors, but if they hide it from us... that will escape our [audits]," não cola.

Curiosidade do dia

Para reflexão:

"Seniors in the U.S. and across Western developed nations are reaping a social security bonanza funded by younger workers and mountains of debt the old will never have to pay off."

Este trecho:

"We're running a 21st century economy on 20th century promises...and the people paying for it weren't even born when the rules were written." 

 

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte zero)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X, Parte XI e Parte XII.

Anualmente, quantas empresas não renovam a sua certificação ISO 9001?

Não existe um número único e universalmente aceite que indique, de forma exacta, quantas empresas deixam de renovar anualmente a sua certificação ISO 9001. Os dados disponíveis apontam, contudo, para uma ordem de grandeza significativa. Estudos internacionais referem que cerca de 60 000 organizações perdem o certificado por ano, num universo de aproximadamente um milhão de certificados válidos. 

Isto significa que, num dado ciclo de renovação, uma parte relevante das empresas opta por não prosseguir. Traduzido em percentagem, estima-se que entre 10 % e 20% das empresas certificadas não renovem anualmente, dependendo do país, do sector e da maturidade do sistema de gestão. 

Quais os principais motivos para a não renovação?

Os estudos mais recentes confirmam que as causas para a não renovação podem ser agrupadas em cinco grandes categorias:

• Em primeiro lugar, os custos financeiros e de recursos representam o motivo mais citado. As despesas associadas às auditorias de acompanhamento, aos ciclos de recertificação de três em três anos, às taxas do organismo certificador e ao tempo interno dedicado são muitas vezes vistas como demasiado pesadas, sobretudo para pequenas e médias empresas, que consideram que os benefícios não compensam o esforço. 
• Em segundo lugar, surge a falta de valor percebido. Após ganhos iniciais em termos de melhoria de processos ou acesso a mercados, muitas organizações deixam de encarar a certificação como uma vantagem competitiva e passam a vê-la como um exercício burocrático, optando por não renovar. 
• Seguem-se as mudanças organizacionais, como fusões, aquisições, reestruturações internas ou alterações na liderança, que podem levar a despriorizar a norma, sobretudo se a empresa adquirida já possui outro sistema de gestão. 
• Os factores de mercado e clientes também desempenham um papel determinante: algumas empresas certificam-se apenas para satisfazer exigências específicas de clientes ou para entrar em determinados mercados e, quando essas condições deixam de existir, abandonam o certificado.
• Por fim, destaca-se a substituição por normas sectoriais ou a maturidade interna. Em sectores regulados, como o automóvel, aeronáutico, alimentar ou médico, é frequente a substituição da ISO 9001 por referenciais específicos, como a IATF 16949, a EN 9100 ou a ISO 13485. 

Noutras situações, após anos de experiência, algumas organizações entendem que já internalizaram a cultura da qualidade e consideram que o certificado externo deixou de ser necessário.

Em síntese, as principais razões para a não renovação combinam factores económicos, estratégicos e de percepção de valor. Na maioria dos casos, a decisão não significa abandono da qualidade, mas antes uma reavaliação do equilíbrio entre custos e benefícios e do alinhamento da certificação com as necessidades reais do negócio.

Como aumentar o retorno económico da certificação?

Esta série tem tentado dar uma resposta. Falta a parte XIII com a ligação aos processos. 

Curiosidade do dia

 

A propósito de "Carneiro associa Passos a dias de "desesperança""

É quase cómico — ou trágico — ouvir quem esteve sempre colado ao PS, partido que deixou o país de joelhos perante a troika, vir agora posar como paladino da esperança. 

Curioso… Quem chamou a troika? Quem deixou o país de rastos antes de 2011?

É como o incendiário que acusa o bombeiro de não ter trazido água suficiente.

Eficiência versus resiliência

No WSJ no passado dia 7 de Outubro li "Fire at Plant Disrupts Auto Industry":

"A late-night fire leveled a key part of a New York aluminum plant in hours. Its absence is going to disrupt business at Ford Motor and other automakers for months to come.

The plant's operator, Atlanta-based Novelis, supplies about 40% of the aluminum sheet used by the auto industry in the U.S., according to industry analysts. Novelis said the Oswego, N.Y., plant has been knocked offline until early next year."

Quando a lógica dominante é escala + volume = menor custo unitário, as cadeias de fornecimento acabam inevitavelmente concentradas em poucos gigantes capazes de operar com produção massiva. Para os fabricantes, parece racional: o preço unitário baixa, as margens sobem, os accionistas ficam satisfeitos.

Mas o incêndio na fábrica da Novelis em Oswego, responsável por cerca de 40% do alumínio usado pela Ford e outros construtores, mostrou o outro lado da moeda. Uma falha localizada — neste caso, um incêndio no hot mill — foi suficiente para paralisar cadeias de produção globais durante meses. O que era visto como eficiência transformou-se em vulnerabilidade estrutural.

Já vimos esta mesma dinâmica nos semicondutores (durante a pandemia de COVID-19, a escassez global de semicondutores obrigou fábricas automóveis na Europa e nos EUA a suspender produção durante semanas) ou nas terras-raras: quanto mais se persegue o preço mais baixo, mais se concentra a produção, e mais frágil se torna todo o sistema. A dependência deixa de ser apenas económica e passa a ser estratégica. E os riscos de disrupção não se resolvem com inventários ou contratos de emergência.

A competição pelo preço conduz inevitavelmente ao gigantismo produtivo. Recordo uma unidade leiteira nos EUA com mais de 30 mil vacas numa única exploração. O crescimento reduz custos unitários, mas aumenta a exposição a falhas catastróficas — aquelas “fat tails” de que Nassim Taleb nos fala: eventos raros, mas devastadores.

É aqui que entra uma palavra quase esquecida, mas essencial: temperança.

Temperança não é recusar a eficiência, mas saber equilibrá-la com resiliência. É não ceder à obsessão pelo preço mais baixo, ignorando os riscos ocultos. É cultivar diversidade na cadeia de fornecimento, aceitar redundâncias saudáveis e resistir à sedução da escala infinita.

Interessante, esta manhã, durante a caminhada matinal ouvi:

Curiosidade do dia

A propósito de "Contas sólidas escudam dívida portuguesa do risco de França" no JdN de hoje recuo a 2010. Vinha de Felgueiras, descia a A4 junto a Penafiel, e ouvia na rádio a voz de Rui Rio.

Recordo as declarações de Rui Rio, enquanto presidente da Câmara do Porto, entre 2009 e 2011. O município apresentava sucessivos excedentes, dívida controlada e facturas pagas em dia – uma situação financeira que muitos autarcas invejariam na altura. No entanto, quando as agências de rating baixaram o rating soberano de Portugal, o Porto foi imediatamente arrastado para baixo, independentemente da qualidade das suas contas.

Em 2010, a Fitch cortou o rating do Porto logo após rever em baixa o da República. Em 2011, depois da Moody’s ter colocado Portugal em “lixo”, Rui Rio recusou-se a renovar o contrato com a sua agência de rating, acusando-a de agir sem seriedade: não avaliava a realidade financeira do município, aplicava apenas um corte automático.

O caso é elucidativo. Não basta ter contas sólidas se a percepção externa – de investidores, agências de rating, mercados – se guia por critérios mais amplos, muitas vezes alheios ao esforço local ou nacional.

É esse o risco de acreditar no título de hoje. O Orçamento de Estado pode, de facto, apresentar números equilibrados, mas isso não garante imunidade face ao contexto europeu ou global.

As contas equilibradas são condição necessária, mas não são condição suficiente. Acreditar apenas em manchetes que falam em “escudos” pode ser confortável, mas é perigoso. A história ensina-nos que o verdadeiro teste surge sempre quando os ventos mudam – e nessa altura, são os alicerces estruturais, não os títulos de jornais, que fazem a diferença.

Nunca poderia ser escrito em Portugal

No WSJ do passado dia 6 de Outubro um artigo que julgo que nunca poderia ser escrito em Portugal, "Healthcare Is Becoming A DIY Project for Patients".

Por cá, um texto destes esbarraria logo em três muralhas intransponíveis: ordens profissionais com poder quase feudal, interesses económicos solidamente instalados e uma cultura de saúde paternalista que ainda acha que o paciente é uma criança incapaz de decidir se toma ou não uma aspirina.

Nos EUA, discute-se abertamente o inevitável: pacientes a gerir a própria saúde com tecnologia, inteligência artificial e comunidades digitais. Em Portugal, isso ainda soa a heresia. O médico continua a ser visto como o único guardião da verdade revelada, e qualquer tentativa de democratizar dados de saúde parece uma afronta pessoal.

"Healthcare is fast becoming a do-it-yourself project for patients.

With a shortage of doctors, long wait times for appointments and an increasing prevalence of chronic diseases such as diabetes earlier in adulthood, patients are taking a more active role in managing their own health.

Similar to the way workers who once depended on employers to oversee their retirement pensions were handed the reins with 401(k) plans, patients are shouldering responsibility for diagnosing their own symptoms, tracking their own medical data and even ordering their own lab tests.

...

"In the future, primary-care doctors could act more as expert consultants rather than paternalistic bosses to patients.""

Enquanto lá fora já é trivial comprar um teste da Quest Diagnostics, monitorizar o sono com um wearable, acompanhar o batimento cardíaco ao segundo ou até usar algoritmos de IA para prever sintomas antes de aparecerem, cá continuamos agarrados ao papelinho da prescrição médica, como se fosse um talismã contra o caos.

É claro que isto não está isento de riscos: diagnósticos mal interpretados, gadgets sem validação clínica, dados expostos a seguradoras e empresas de tecnologia. Mas também abre portas a algo impensável no nosso sistema: pacientes informados, autónomos, a colaborar com os médicos como parceiros — em vez de subalternos na sala de espera.

Por cá, ainda vamos fingindo que o modelo aguenta. Mas a verdade é que, entre listas de espera intermináveis, falta de médicos e doentes crónicos a multiplicarem-se, esta autonomia não será uma escolha — será uma inevitabilidade.

No fim, talvez também nós descubramos que o maior perigo não é o paciente assumir o controlo, mas sim insistir no contrário.

Até lá, vamos varrendo para debaixo do tapete. Afinal, como sempre, só nos mexemos quando o sistema colapsar.

Curiosidade do dia

No JdN, "Salários mais elevados dependem do aumento da produtividade." Uma verdade de La Palice. 

Se a produtividade não cresce, como se podem aumentar os salários? 

Em vez de subir na escala de valor, fazer batota e baixar a fiscalidade, "Prioridade para o OE. Eliminar os cinco primeiros escalões de IRS". As empresas gastavam o mesmo e os trabalhadores sentiriam mais dinheiro no bolso.

Eu, que sou a favor de impostos mais baixos, fico sempre cheio de urticária quando não vejo associado a cortes nos impostos, cortes na despesa.

"Os salários têm vindo a subir, muito por causa dos sucessivos aumentos que têm sido implementados ao nível da remuneração mínima. As empresas reconhecem a necessidade de pagar mais aos trabalhadores, mas alertam que esse reforço da retribuição mensal precisa de estar alinhado com a produtividade. E não é isso que está a acontecer."

Muitas vezes fico com a impressão de que as empresas e as suas associações julgam que o aumento da produtividade tem de ser resultado do trabalho do governo de turno.

É a diferença entre subir na escala de valor e andar a correr atrás do jogo do gato e do rato. 

Tratados como Figos (Parte II e 3/4)

Parte I, parte II e parte (II e 1/2).

Eu bem quero avançar para a parte III, para descrever a composição em concreto da oferta da Matsukawa Rapyarn. Contudo, outras prioridades impõem-se.

O Jornal de Negócios publicou "Espanhola Nextil prestes a fechar compra de três têxteis em Portugal" o que despertou a minha curiosidade. Uma empresa têxtil espanhola quer comprar empresas em Portugal? Qual o segredo para o seu sucesso? Sobretudo agora que tantas empresas fecham.

A empresa tem origem em 1954, quando a Dogi abriu a primeira fábrica em El Masnou (Barcelona). Ao longo dos anos operou como Dogi International Fabrics, S.A., especializada no fabrico de tecidos elásticos para lingerie, swimwear e sportswear. Em meados da década de 2010, a marca alterou o nome para Nextil / Nueva Expresión Textil como parte de uma reestruturação estratégica e reorientação do negócio. 

Em 2009, a Dogi entrou em suspensão de pagamentos na sua parte espanhola, com dívidas substanciais, o que forçou uma recapitalização para garantir a continuidade da operação. 

A partir dessa crise, a empresa passou por uma profunda reestruturação:

• Passou por uma reorganização dos negócios, focando-se nas unidades mais rentáveis e desinvestindo ou fechando as menos eficientes.
• Transferiu a sua sede da Catalunha para Madrid em 2017, num contexto de instabilidade política catalã, alegando também optimização operacional e relações com investidores.
• Unificou produção espanhola das unidades Dogi e Ritex em El Masnou, no novo centro que opera como NEFE (Nextil Elastic Fabrics Europe).
• Em tempos mais recentes, sob nova liderança (César Revenga desde 2023), a Nextil conseguiu reverter prejuízos, reduzir dívidas e retomar a rentabilidade. 
• A empresa está a expandir-se internacionalmente, com operações na Guatemala e crescente presença em Portugal para produção de vestuário de luxo.

Qual o modelo de negócio e posicionamento?

• A Nextil opera hoje de modo verticalizado: desde o design do tecido até à confecção da peça.

• Tem várias divisões de produto: luxo, desporto, banho, íntima e médica. Ou seja, nichos.

• Nos seus objectivos estratégicos está a aposta na sustentabilidade e inovação, certificações como OEKO-TEX, GOTS, entre outras, e desenvolvimento de tinturaria sustentável (Greendyes) como diferencial.

Desafios actuais e oportunidades

• A Nextil, como muitos grupos têxteis europeus, enfrenta forte concorrência global, especialmente da Ásia, onde os custos de produção podem ser muito mais baixos. Para contrabalançar, ela aposta em nichos de valor acrescentado, luxo e têxteis técnicos. 

• Recentemente a empresa alcançou lucro após anos de perdas, o que indica que a reestruturação está a dar resultados.

• Ambiciona atingir mais de 100 milhões de euros de facturação até 2026, diversificando produção fora de Espanha e focando-se em mercados estratégicos como os EUA.

• Um ponto crítico será manter competitividade frente à pressão de custo, sem perder o foco em inovação, sustentabilidade e diferenciação.

A metamorfose da Dogi em Nextil mostra o dilema de muitas empresas têxteis europeias: a concorrência asiática empurra para baixo os preços, e a única saída viável é subir na cadeia de valor, apostando em inovação, sustentabilidade e especialização. É um percurso arriscado, cheio de contradições, mas inevitável se a indústria quiser sobreviver fora da lógica da simples competição por custo.

BTW, até sou capaz de imaginar uma ou duas destas empresas que a Nextil quer comprar.

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

Curiosidade do dia

"Germany has proposed raising the retirement age to 73 to prevent the collapse of the pension system."

Com tantos imigrantes recebidos, os alemães não conseguiram evitar aquilo que o BdP diz que salvará a SS portuguesa. BTW, o governo de Espanha, outro país que recebeu muitos imigrantes, só este ano teve de injectar 40 mil milhões de euros na SS.

Acho estranho que só a Dinamarca, os Países Baixos e a Alemanha, países que tradicionalmente não sabem fazer contas, apresentem saldos negativos da segurança social com os imigrantes.  

Parece que Mongo deixou de ser uma metáfora e tornou-se realidade

Há muitos anos que escrevo sobre Mongo, uma metáfora acerca da economia do futuro:

"As American shoppers buy less packaged foods, Big Food has leaned on a familiar excuse: It's the economy, stupid. True, inflation has forced some families to trade down to cheaper store brands, and stagnant wages have squeezed household budgets.

That explanation misses a crucial shift: middle- and high-income Americans are still splurging, just not on legacy labels. Their dollars are flowing to niche names with more cultural cachet, from fancy new protein bars to chewier candy. 

So-called insurgent brands now capture a wildly disproportionate share of growth. Though they make up less than 2% of food, beverage and household products, they drove nearly 39% of incremental category gains in 2024—more than double their share the year before, Bain & Co. research shows."

"They are losing budget-conscious noppers to private labels on price, and more-affluent ones to challengers on quality. Total food sales returned to growth in 2024, yet large-cap food makers' volumes are still falling,

...

Upstarts are grabbing share through nimble marketing, rapid product rollouts and the focus of having fewer things to sell.

...

Now more than ever, disruption is being accelerated by technological progress and eroding barriers to entry. Online retailers such as Amazon.com give small brands distribution without costly shelf space. Social media and influencers amplify founder-led stories for a fraction of the price of TV ads.

Lean teams also mean speed. A promotional decision that might take a mature brand six weeks "can take less than 10 minutes for an insurgent brand,"

Parece que Mongo deixou de ser uma metáfora e tornou-se realidade, e a batalha entre Big Food e insurgent brands é apenas mais uma prova disso.

As grandes empresas — Big Food — representam o modelo da homogeneização, da escala, do produto de massa para todos. Mas a realidade actual é Mongo: consumidores fragmentados, com gostos diferentes, identidades culturais variadas e disponibilidade para gastar em produtos que estejam alinhados directamente com os seus valores e estilos de vida.

Trechos retirados de "Startups Are Eating Big Food's Lunch" publicado no WSJ de 6 de Outubro.

Curiosidade do dia

"For decades Europe did fine with its incremental-but-likely-topay-off innovation model. Century-old firms show there is still money to be made in developing a slightly better tyre or a faster train. But in recent years the rewards flowing to companies making bold bets have ballooned. Tech firms that pursued disruptive innovation have turned into trillion-dollar behemoths. None of them is in Europe. Nvidia, an American chipmaker, is worth more than the European Union's 20 biggest listed firms combined. Some of that may be a bubble whose popping may splatter American business. But lacking companies in such superstar sectors is one reason why output per hour worked by Europeans has slumped in comparison with America in recent decades." 

Trecho retirado de "How to crush innovation" publicado na revista The Economist do passado dia 4 de Outubro.

O artigo compara as diferenças entre a forma como empresas americanas e europeias lidam com despedimentos e reestruturações. Nos Estados Unidos, o processo é rápido, directo e com menor protecção social; já na Europa, é complexo, mediado por sindicatos, regulamentos e custos elevados. Essa dificuldade de despedir trabalhadores na Europa, apesar de parecer protectora, tem implicações negativas: reduz a atractividade de investimentos arriscados, dificulta a inovação e torna as empresas menos competitivas face às americanas.

""When firing is costly, as it is in most of Europe, employers are reluctant to invest in risky ventures," says Olivier Coste, a former EU official turned tech entrepreneur. Alongside Yann Coatanlem, another entrepreneur and economist, they have tracked the (often opaque) costs of corporate restructurings. An American firm shedding workers will incur costs equivalent to paying those sacked for seven months and be done with it. In Germany costs amount to 31 months of wages for each employee let go; in France 38 months. Beyond severance pay and sops to keep unions happy, the biggest expense is firms keeping unproductive workers on their books they would rather be rid of. New investments are delayed for years as dismissed employees are gradually replaced. American firms quickly pivot to new moon-shot opportunities; Europeans ones are stuck in the same old mire as they haggle with unions, due often to laws devised nearly a century ago."

Conhecemos as árvores pelos frutos.