Mão amiga mandou-me esta imagem que se segue:
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A propósito de "Estado emprega 760 mil funcionários públicos, um novo máximo histórico", na parte I mencionei um podcast. Entretanto, encontrei este trecho inicial:
Ao ouvir este podcast, enquanto fazia o meu jogging, lembrei-me logo das "estórias" que conheço, por causa de confidências familiares, (por exemplo, sobre o mundo da ineficiência nas escolas).
A inteligência artificial (IA) está a eliminar empregos com tarefas repetitivas — mas o estado multiplica-os.
No vídeo, é dito de forma clara:
"If your job is as routine as it comes, your job is gone in the next couple of years."
Trabalhos de introdução de dados, operadores de processos administrativos, controlo da qualidade básico, entre outros, estão a ser automatizados globalmente — e até nas empresas privadas portuguesas.
Mas o estado português?
"O Estado emprega quase 760 mil funcionários públicos, um novo máximo histórico."
A função pública está a crescer à boleia de contratações nas autarquias, educação e saúde — áreas onde muitas tarefas poderiam ser parcialmente automatizadas para libertar recursos humanos para funções de maior valor acrescentado.
O estado continua a funcionar segundo o paradigma "mais pessoas = melhor serviço"
Enquanto no vídeo o alerta é acerca de um futuro onde:
"We're going to go into a high-velocity economy with careers that last 10 to 36 months..."
... o estado português mantém contratos vitalícios, crescimento salarial garantido e estruturas pouco flexíveis. Exemplo:
"Na administração local, foram contratados mais 3.714 trabalhadores, dos quais 1.999 técnicos superiores."
Pouco se fala de requalificação, muito menos de usar ferramentas como IA para optimizar processos repetitivos, melhorar a decisão administrativa ou libertar tempo dos profissionais de saúde e educação.
O estado ignora o papel das ferramentas inteligentes como meio de libertar pessoas para tarefas mais humanas.
No vídeo, discute-se que a IA pode:
"Allow us to be the best version of ourselves."
Mas se aplicássemos esta visão à Administração Pública, poderíamos:
Em vez disso, o Estado cresce como se a única solução para melhorar o serviço fosse contratar mais.
Tudo isto faz-me lembrar um episódio de "Yes, minister":
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No The Times de 19.05 li "As the sun sets on the old world of debt economics, pain lies ahead".
O artigo defende que o preço mais importante da economia mundial neste momento é o dos títulos de dívida pública japonesa, dado o seu impacte global. Durante décadas, o Japão manteve taxas de juro baixíssimas, inflação controlada e um enorme volume de dívida pública — o que permitiu financiar economias externas, mantendo estabilidade interna.
No entanto, essa dinâmica está a mudar. A "experiência japonesa" começa a desfazer-se, com o aumento da inflação e da taxa de juro a longo prazo. Isto tem consequências internacionais significativas, pois o Japão detém mais de 1,1 biliões (europeus, à americana seria triliões) de dólares em dívida pública dos EUA. Os investidores japoneses, perante melhores rendimentos no seu próprio mercado, exigem agora retornos mais elevados no exterior, pressionando os mercados obrigacionistas globais.
Lembrei-me do "yen carry trade" de que tanto se ouviu falar depois de 2008. com o seu fim o dinheiro vai ficar mais caro, e o dólar vai cair ainda mais.
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"How can companies plan ahead when it feels like tomorrow may look nothing like today? It's the question hanging over boardrooms as business leaders contend with a barrage of challenges - from AI disruption and geopolitical tensions to tariffs and financial market fluctuations driven by how trigger-happy the US president is on social media. The heightened uncertainty is palpable....In this climate, it's no wonder the tools used to stress test corporate strategies are under scrutiny. For decades, scenario planning has helped organisations map out a range of futures based on variables including economic shifts, technological leaps and regulatory changes. Pioneered at Shell - which foresaw the 1973 oil shock - scenario planning has become a corporate staple. But as boxer Mike Tyson famously said: "Everyone has a plan until they get punched in the face." Or as one UK board chair told me: "The one scenario everyone seems to have forgotten to plan for is the one where all the scenarios are wrong."...It's a common refrain among business leaders that they're in a wait-and-see mode. But wait too long and companies lose momentum, become less innovative and enter into a state of decision paralysis. Act too soon and businesses might make costly choices that require backtracking. [Moi ici: Esperar pode parecer prudente, mas muitas vezes leva à inércia. As PME precisam de manter ciclos curtos de decisão, Boyd again, experimentação e correcção — mesmo que à escala pequena. É melhor testar uma ideia imperfeita hoje do que lamentar a paralisia amanhã. Recordar o estoicismo para PME]...says there is a high degree of "wishful thinking" at most companies at the highest levels. "Everybody is looking for certainty and wants to land on one model for the future," [Moi ici: Não esperar por certezas para agir. As PME que adiam decisões à espera de “certeza” arriscam-se a perder agilidade, inovação e até viabilidade. A incerteza não vai desaparecer — o que muda é a capacidade de navegar dentro dela. Decidir com base em informação imperfeita é hoje uma competência de gestão, não uma falha]...But scenario planning was never about predicting the future — it's about training for it. [Moi ici: Não se trata de adivinhar o futuro, mas de preparar respostas para diferentes hipóteses. Uma PME não precisa de modelos sofisticados. Basta reunir a equipa e perguntar: E se perdermos o nosso maior cliente? E se um novo concorrente oferecer o mesmo serviço por metade do preço? E se o nosso fornecedor principal parar a produção? Simular reacções é mais importante do que tentar prever datas. Planeamento de cenários não é futurologia — é preparação] Asking "what if?" has clear benefits. David Niles, a strategic adviser to chief executives, tells his clients that "it's not about getting the forecast right - it's about having a series of plays ready, so when the unexpected happens, you're not frozen".It's one thing to imagine alternative futures, but another to know when to shift course. In the short term, leaders need to buy themselves time. [Moi ici: A flexibilidade estratégica não é só pensar em alternativas — é saber quando agir. As PME devem identificar sinais precoces (clientes a pedir algo novo? custos a subir? comportamento de concorrentes?) e preparar decisões de desvio antes de serem forçadas a reagir em pânico]...One chief financial officer told me: "In this environment, it's easier to identify risks than it is to see the opportunities." If companies focus only on downside protection, they may miss the upside in moments of disruption. The goal of scenario planning isn't just to survive one crisis after another. It's also to become the kind of organisation that can adapt and grow no matter what's around the corner." [Moi ici: As PME não controlam o contexto, mas podem controlar a sua capacidade de resposta. O investimento em competências de adaptação, em equipas capazes de agir sem esperar ordens, em processos flexíveis — isso sim, é o verdadeiro seguro contra o futuro]
Trechos retirados de “Never-ending uncertainty is a stress test for scenario planning” publicado no Financial Times do passado dia 13 de Maio.
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""Há uma coisa que temos de fazer: os nossos empresários não podem continuar a eferir contratar três pessoas a salário mínimo do que uma pessoa doutorada. Isso é algo que nos inibe e nos impede de ir mais além na inovação", ", afirmou Amílcar Falcão,...“a inovação, para funcionar, tem de ter um modelo de negócio” que “começa na capacitação dos jovens que entram na universidade para o empreendedorismo,...Para tal, segundo Amílcar Falcão, é necessário “conseguir financiamento europeu”, sendo Coimbra a universidade portuguesa com mais financiamento europeu para a investigação. “Isso reflete-se nas patentes: em seis anos, mais do que duplicámos as patentes no mercado. É com este impulso financeiro que depois conseguimos fazer diferente e ir procurar parcerias a outros locais”, realçou."
Dizem-nos agora que a solução para a economia nacional é simples: trocar três trabalhadores a salário mínimo por um doutorado. É, pelo menos, o que prega o reitor da Universidade de Coimbra, indignado com a avareza dos empresários que preferem “três pessoas a salário mínimo do que uma pessoa doutorada”, escolha que - garante - “inibe” o país de “ir mais além na inovação”
A receita soa maravilhosa: basta uma caneta, um carimbo e… abracadabra! — substituem-se operários por investigadores como quem muda fusíveis. Alterar modelos de negócio? Reformular estratégia? Mudar de cultura de gestão? Pormenores irrelevantes. A única KPI que conta é o número de teses por metro quadrado.
Para condimentar o plano, acrescente-se o velho fetiche das patentes. Se já temos doutores, convém ter também montanhas de registos na OMPI — porque, como toda a gente sabe, cada patente é um euro no bolso. Só que não. O Financial Times lembrou, neste mesmo 2025, que o crescimento explosivo de patentes inglesas não se traduziu necessariamente em mais receitas — muitas vezes nem sequer em lucro.
Ah! BTW, é uma fofura ver a universidade a erigir-se em oráculo do empreendedorismo: docentes vitalícios que nunca passaram pelas tormentas de uma folha de salários no fim do mês explicam às empresas como captar investimento, enquanto laboratórios subsidiados por fundos públicos ensinam a "gestão do risco" sem nunca terem arriscado um cêntimo do próprio bolso — a mais pura forma de coragem académica, feita à prova de falência.
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Além disso, os projectos de TI ainda não assentam em padrões profissionais maduros: muitos responsáveis de projecto não têm formação formal, e quem decide frequentemente não domina a tecnologia. Estes projectos implicam mudanças profundas na forma de trabalhar das organizações, o que desencadeia resistências internas e conflitos políticos.
O planeamento apressado, a excessiva personalização e a indefinição de responsabilidades agravam ainda mais o risco. Como mostra o estudo de Flyvbjerg, quando um projecto de TI corre mal, tende a correr muito mal — com derrapagens massivas e impacto sistémico.
Qual a implicação disto para os projectos de inteligência artificial (IA)?
A principal implicação para os projectos de IA é que estes estão expostos aos mesmos riscos estruturais dos projectos de TI tradicionais — mas em grau ainda mais elevado.
Porquê?
Porque a IA é uma tecnologia ainda mais nova e menos compreendida. Muitos dos decisores não têm literacia técnica suficiente para avaliar o que é viável, o que é seguro ou o que faz sentido implementar. Isso favorece decisões precipitadas e expectativas desajustadas.
Porque os projectos de IA são, por natureza, ainda mais abstractos. Não há um "produto final" claramente visível ou testável até fases tardias. Isto dificulta o controlo, favorece alterações constantes e torna o risco de "falhar em silêncio" mais provável.
Porque a IA altera profundamente a forma como as pessoas trabalham. Ao contrário de um novo software de gestão ou uma nova máquina de produção, a IA mexe com a autonomia, os processos de decisão e até com a identidade profissional das equipas. Isso aumenta o risco de resistência interna, conflitos e sabotagem passiva.
Porque existe um entusiasmo exagerado e pressão para "implementar depressa". As chefias, muitas vezes pouco informadas, querem "usar IA" sem perceber o que implica ou para que serve. Esta pressa compromete o tempo necessário de planeamento, testes e ajustamentos que são essenciais em tecnologias com efeitos imprevisíveis.
Continua.
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A gente lê "Ministro da Economia quer Europa como "oásis antiburocracia" para ganhar competitividade" e não acredita na "lata":
"Pedro Reis pede que UE corte na regulação para 'dar oxigénio' às empresas
...
'Fazer da Europa um oásis anti-burocracia e deixar as empresas respirar' foi o apelo feito esta quarta-feira pelo ministro da Economia, Pedro Reis, na XVIII Cimeira da COTEC Europa.
...
'Para ganhar escala são precisos instrumentos jurídicos comuns. Se Bruxelas retirar burocracia, as empresas agradecem' ', defendeu Pedro Reis.
...
'Enquanto perdemos tempo a discutir, os nossos concorrentes internacionais vão crescendo e acelerando... É bom que a Europa recupere algum espaço', apelou."
É sempre enternecedor ver um ministro português — um país onde um simples alvará pode levar mais tempo do que uma vinha a dar uvas — erguer-se em bicos de pés para pregar a Bruxelas a cartilha do anti-burocratês.
A ironia? Cá dentro, o mesmo Estado continua a exigir certidões em triplicado, selos em duplicado e assinaturas presenciais "reconhecidas por semelhança" — porque a assinatura digital, essa, ainda é tratada como feitiçaria. Enquanto se sonha com um deserto europeu livre de carimbos, persiste-se num oásis nacional de papelada, onde as PME se afogam em formulários e portais que nunca funcionam à primeira (nem à segunda).
Talvez valha a pena arrumar primeiro a casa — ou pelo menos desentupir o portal — antes de evangelizar o continente. Afinal, como é que se pode ensinar alguém a nadar quando mal se sabe boiar na própria piscina de requisições, licenças e guichés?
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No FT da passada quinta-feira li "Stellantis warns on China competition":
"The future of western brands in China is at risk as local carmakers close in on the last remaining stronghold held by the likes of Volkswagen and Toyota, Stellantis has warned Asked at the Financial Times' Future of the Car summit yesterday whether western auto groups would be able to compete with local brands in China, Maxime Picat, Stellantis chief operating officer for Asia-Pacific, Middle East & Africa, said: "I'm quite an optimistic guy; but not on that one."
...
Foreign brands' market share in China stood at 32 per cent in the first two months of this year, less than half the 64 per cent they held in 2020. BYD has overtaken VW's long-held position as the best-selling brand, according to Shanghai consultancy Automobility. But VW and Toyota are still the top two manufacturers of petrol vehicles in China with a combined market share of 34 percent."
No mesmo dia o Twitter brindou-me com este vídeo:
Pois ...
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No FT de ontem encontrei, "Denmark looks at lifting reactor ban after Iberian power outage". O pragmatismo dinamarquês, que se manifesta em tantas situações, é algo que sempre apreciei.
A Dinamarca está seriamente a considerar levantar a sua proibição de 40 anos à energia nuclear, motivada por preocupações com segurança energética e estabilidade da rede face à intermitência das renováveis. A análise política em curso, o interesse por reactores modulares pequenos (SMRs) e o investimento privado crescente apontam para uma possível reviravolta na política energética dinamarquesa.
Esta decisão surge após os apagões recentes na Península Ibérica e crescentes preocupações com a estabilidade energética. A Dinamarca depende fortemente da energia eólica e de interconexões com países vizinhos, mas começa a considerar os SMRs como uma forma de garantir carga base não fóssil.
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"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."
"Two years ago we were two steps ahead of the Russians... Now, though, we are just one step ahead of them." - Oleksandr Yakovenko [Moi ici: A vantagem competitiva é sempre temporária. Mesmo que uma empresa lidere o mercado hoje, um concorrente pode recuperar terreno rapidamente se conseguir apresentar uma oferta que os clientes passem a preferir, graças a uma inovação mais ágil]...We tend to innovate first. But when we create something new they quickly come up with a response. [Moi ici: Inovar exige ciclos curtos e coragem para agir rápido. Recordar Boyd!!! Não basta inovar uma vez e ficar à sombra da bananeira. É fundamental manter a cadência e a velocidade de resposta – como num jogo de xadrez em tempo real]...In the past three years China has provided most of the thermal cameras, carbon frames and battery cells for the first-person-view drones. [Moi ici: Repensar a cadeia de abastecimento é parte da inovação. Redesenhar cadeias de abastecimento pode desbloquear velocidade e independência face a fornecedores críticos]...[The battlefield] is not about new technology... It's about how to adapt to new strategies. [Moi ici: A aprendizagem contínua é um activo estratégico. As equipas que reflectem, testam e corrigem rapidamente terão sempre vantagem sobre as que apenas planeiam. Veio-me logo à mente esta imagem de 2007]
...Russia goes step by step. If it continues like this [year], yes, for us it becomes impossible [for us] to go on defending. [Moi ici: A complacência é uma ameaça invisível. Quem ignora sinais de mudança (mesmo vindos de um concorrente atrasado) arrisca-se a perder terreno de forma irreversíve. Recordar este artigo recente, e este outro, e ainda este outro]
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"With the opening of the restaurant concept Burgerbots in Los Gatos, California, ABB has demonstrated how automation is setting new standards in the hospitality industry. At the center, according to a statement, is a state-of-the-art robotic cell in which the Delta robot IRB 360 Flexpicker and the Cobot Yumi prepare a custom-made burger in just 27 seconds—hygienically, precisely, and fully automated.
...
With each order received, a freshly grilled burger patty is placed on a bun in a burger box. The box is then placed on a transport tray equipped with a QR code. As the tray moves on a conveyor belt, the IRB 360 Flexpicker adds the desired toppings according to the data stored in the QR code. Yumi then completes the burger.
...
According to an ABB study, 89 percent of decision-makers in the hospitality industry are open to using robotics to automate tasks within their operations."
As implicações mais gerais da automação de tarefas como a produção de hambúrgueres - neste caso com robôts da ABB — são profundas e tocam em múltiplas dimensões económicas.
Tarefas repetitivas e de baixo valor acrescentado deixam de justificar emprego humano. Isto acelera o declínio de certos tipos de trabalho no retalho, restauração e indústria leve. A instalação, manutenção e programação destes sistemas criam novas oportunidades - mas exigem competências diferentes (robótica, mecatrónica, IA). A robotização impõe um tecto à subida de salários em sectores que antes dependiam da escassez de mão-de-obra. A automação transforma serviços (como a restauração) em actividades quase industriais. É uma forma de "reshoring" interno.
Para quando o modelo "Robotics-as-a-Service", que transformará um investimento fixo num custo variável, mais acessível a PME?
Trechos retirados de "ABB Automates Burger Production With Burger Bots"
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Mão amiga mandou-me uma imagem com este artigo no LinkedIn
"Et vous, dans votre entreprise, avez-vous le courage de remettre en question votre modèle économique avant que le marché ne le fasse pour vous?"
E volto a este postal sobre pelo menos ter um plano, pode até ser um mau plano, mas dá para começar a caminhar e apanhar inputs do contexto, como os desta outra velha estória de como um mapa dos Pirinéus serviu para descobrir o caminho nos Alpes.
Num mundo em que o ciclo de vida das empresas encurta dramaticamente, a maior ameaça já não é o que os concorrentes fazem — é o que nós deixamos de fazer. A verdadeira disrupção não vem de fora: nasce da nossa incapacidade de questionar o que sempre funcionou.
Esperar que o mercado force a mudança é como esperar que a casa comece a arder para procurar extintores. Quanto mais tarde se age, menos graus de liberdade restam, mais estreito é o corredor de soluções possíveis, maior o custo político e emocional da mudança.
A lição da Michelin não é sobre pneus. É sobre coragem estratégica. Senard não reagiu a um incêndio — criou voluntariamente uma zona de desconforto antes que ela fosse imposta de fora. Isso não elimina o risco, mas desloca o controlo para dentro da empresa, enquanto ainda há margem de manobra.
Como disse Andy Grove, da Intel:
"Success breeds complacency. Complacency breeds failure. Only the paranoid survive."
Portanto, sim - é melhor agir enquanto ainda temos escolha, do que reagir com as calças na mão quando o modelo já estiver a arder.
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"In Britain, the fast-rising minimum wage is catching up with the bottom rungs of white-collar work. Indeed, it appears that a growing number of workers outside the traditional low-paid sectors are not even getting the legal minimum rate of pay.How did we get here? In 2016, Britain's Conservative government began to push up the minimum wage sharply relative to the pay of the median worker. In a stagnant era in which median pay was barely rising in real terms, successive governments continued to increase the wage floor in order to make sure that workers at the very bottom, at least, received pay rises. As a result, the UK minimum wage is now about two-thirds of median pay. By this measure, the UK government says the country has the second-highest minimum wage rate in the G7."
Trecho retirado de "Minimum wage is coming for white-collar work" publicado no FT do dia 13 de maio passado.
Lembram-se de 2019?
Na altura escrevi "Mortalidade infantil e esquizofrenia" onde registei:
"E, com base estatística pude concluir que nada mudou, tudo farinha do mesmo saco.
Não se vislumbra nenhum sinal nas cartas de controlo, simples flutuação estatística."
A isto chamo de esquizofrenia, um tema antigo aqui no blogue. Só a título de exemplo em 2023 listei alguns artigos sobre o tema, de 2008 a 2019 em "Fugir da esquizofrenia"
Ontem, no Twitter vi estes dados associados ao frenesim esquizofrénico do momento:
"Consegues criar as cartas de controlo estatístico para valores individuais e amplitude móvel, como Donald J Wheeler propõe nos seus livros, com base nos dados da imagem anexa (x os anos e y a taxa de mortalidade infantil)"
E obtive:
"Não há evidência estatística para intervenção correctiva imediata — não se detectou instabilidade.Mas há fundamento para análise e vigilância reforçada, sobretudo se 2025 confirmar a tendência de subida."
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Na revista The Economist do passado dia 12 de Maio, encontrei "To grasp Europe’s fragmentations, look to a 31- year treasure hunt".
Descobri esta "treasure hunt" há anos no canal Travel. No entanto, o que me chamou a atenção no artigo foi o final do artigo:
"But the game’s fans in 1993 offered a foretaste of society in 2025. The owlers were among the first online communities anywhere in the world, connected by Minitel, a French precursor of the internet that ran online discussions on the chouette from 1993. Using pseudonymous handles—there were Gandalf and Argos, Météor and Neo49—the sleuths queried the gamemaster online (for a fee) years before others had ever heard of such forums. Later, internet groups emerged and rival owlers’ associations met in person to share their theories. Once Europeans lived in cohesive societies, with institutions such as churches, trade unions or political parties structuring public life. Owlers were in the vanguard of a trend towards something different: people disappearing into their own little clans, with their own rituals and networks. Jérôme Fourquet, a French political analyst, describes the “archipelagisation” of society, [Moi ici: Aquilo a que chamo de Mongo] a shift in recent decades from a unified national identity bound together by common experience to a collection of distinct and often disconnected groups with their own interests. We live side by side, but not entirely together. From watching the same evening news, we are all consuming our own corner of the web. From all voting for one of two or three political parties, more niche outfits have emerged—including, across Europe, populist ones that have benefited from the fraying of our bonds. We all dwell in bubbles of our own making these days, a wise old owl might conclude."
Este parágrafo final serve como metáfora para a transformação social dos últimos 30 anos. Usando a história dos owlers como alegoria, o autor sugere que a sociedade contemporânea perdeu as grandes estruturas colectivas que antes uniam as pessoas — como os partidos, a igreja, os sindicatos — e entrou numa era de “balkanização” social, onde pequenos grupos fragmentados seguem as suas próprias crenças, interesses e rituais. A caça à coruja foi uma prefiguração do mundo de hoje: conectado digitalmente, mas socialmente disperso.
Conclusão:
A chouette d’or não foi só uma caça ao tesouro — foi também uma premonição da “archipelagização” social de que hoje somos parte: vivemos lado a lado, mas cada vez menos juntos.
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"Suppliers play a crucial role in creating a competitive advantage. Therefore, firms should pay close attention to the supplier experience and the factors contributing to its formation. The more positive the experience, the more willing suppliers will be to cooperate to secure mutual benefits and to award preferred customer status. Our research shows that the supplier experience is reflected through four dimensions: communication, relational practices, the use of power, and the use of digital technology. The supplier experience is formed along different customer touchpoints, including cognitive and affectual elements. Hence, to develop an excellent supplier experience, a firm should focus on all four dimensions identified in this research and consider the moments of truth in the relationship.
First, communication should be open, transparent, timely, and use the correct tone. Developing the communication skills of each customer-facing employee is important and can be achieved through training and encouraging frequent reflection. Regular updates and meetings are important to discuss ongoing projects, expectations, and any potential issues. Clear roles and contact persons should be agreed on. Using digital technology to aid communication (e.g., collaboration platforms) can enhance openness and transparency, facilitating prompt information sharing. However, face-to-face meetings are important in building trust and closer relationships. Clear rules and policies about polite communication practices could be provided.Second, cooperation should be enhanced through mutual learning in diverse situations, with clear responsibilities and communicated commitment and trust. Personal relationships should also be fostered through regular meetings and informal communication. Joint training programs could be organized to help both parties understand each other's processes and challenges. Developing skills supports operational efficiency and nurtures the supplier experience. It would be beneficial to establish common goals and performance metrics and jointly review them regularly to ensure alignment and mutual understanding.Third, the use of power should be acknowledged; non-coercive methods are more effective than demanding compliance. These methods rely on trust and mutual respect rather than duress. Establishing trust by being transparent, reliable, and consistent is important. It is important to demonstrate respect for suppliers' expertise and contributions by listening to their concerns and ideas. Sharing success stories relating to partnerships and best practices could motivate suppliers. Support and resources could be offered to improve suppliers' performance (e.g., training and technical assistance).Fourth, digital technology can foster transparency, effectiveness, and automation. However, customers must understand the challenges its use can create for suppliers, even if supporting digitalization among its suppliers is not an objective. Further, it is important to ensure that digital meetings do not replace real discussions, which are essential for building personal relationships. The effective use of digital technology requires skilled employees, resources for investment in new technology, and a digital strategy. When implementing new digital technologies in buyer-supplier relationships, assessing and maintaining system compatibility is crucial. Additionally, the transfer of tasks from buyer to supplier, facilitated by digitalization, should be approached with caution.Finally, since the supplier experience is shaped by touchpoints and moments of truth with the customer, it is wise to analyze these aspects in every relationship. Such analysis can reveal weaknesses in the four elements described above and spur remedial action that improves the supplier experience."
O artigo demonstra que a experiência do fornecedor — isto é, como este vive a relação com o cliente — influencia directamente a sua vontade de colaborar, inovar e priorizar esse cliente. Essa experiência depende de quatro factores: comunicação, práticas relacionais, uso do poder e tecnologia digital. As PME que constroem relações justas, abertas e confiáveis com os seus fornecedores têm mais hipóteses de obter melhor serviço, acesso à inovação e reforçar a sua vantagem competitiva.
Os fornecedores não são todos iguais nem tratam todos os clientes da mesma forma. Fornecedores atribuem prioridade, recursos e até inovação a clientes com quem têm boas experiências de relacionamento, não apenas a quem paga mais ou encomenda mais. Isto significa que não basta negociar preço — é preciso cultivar uma relação de confiança, respeito e cooperação.
O artigo explica como práticas como comunicação clara, responsabilidade partilhada e uso justo do poder negocial aumentam a probabilidade de uma PME ser vista como um parceiro valioso. Isto pode resultar em melhor serviço, prazos prioritários e acesso a inovação, mesmo sem ter o poder de compra de uma empresa grande.
O artigo dá pistas práticas para melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento A experiência do fornecedor impacta diretamente a fiabilidade da entrega, a cooperação em momentos críticos e a fluidez do trabalho conjunto.
O artigo permite reflectir sobre como diferentes estratégias podem beneficiar (ou prejudicar) a experiência dos fornecedores (recordo um artigo de Veronica Martinez):
1. Estratégia de custo mais baixo - Pode induzir práticas coercivas, pressão sobre preços e uso instrumental da digitalização para transferir tarefas para o fornecedor. Isso deteriora a experiência e coloca a empresa em risco de perder acesso a recursos em momentos críticos, como mostrado no estudo.
2. Estratégia baseada em serviço à medida (customização) - Requer colaboração intensa, comunicação aberta e confiança — exactamente os factores que o artigo aponta como geradores de experiências positivas e motivação acrescida por parte do fornecedor.
3. Estratégia de inovação - O estudo mostra que fornecedores partilham ideias e investem mais em clientes com os quais mantêm boas relações. Assim, a experiência positiva do fornecedor é pré-condição para co-inovação, acesso prioritário a novos produtos e envolvimento em melhorias.
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"“The board believes listing ABB Robotics as a separate company will optimize both companies’ ability to create customer value, grow and attract talent. Both companies will benefit from a more focused governance and capital allocation. ABB will continue to focus on its long-term strategy, building on its leading positions in electrification and automation.”ABB Robotics provides intelligent automation solutions to its global customer base. Customer value is created through the differentiated offering of the broadest robotics platforms, including Autonomous Mobile Robots, software and AI combined with proven domain expertise to a broad range of traditional and new industry segments. More than 80 percent of the offering is software/AI enabled."
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"A one-two punch of diet drugs and TikTok undermined one of the most trusted brands in fat loss, lawyers for Weight Watchers told a US bankruptcy judge, as the bankrupt company seeks to reorganise into a slimmer version of itself.WeightWatchers, officially known as WW International, Inc, filed for Chapter 11 bankruptcy protection this week in a Delaware federal court, with the company having already cut a pre-packaged deal to hand control of the business to secured lenders and bondholders.As recently as 2018, WeightWatchers, whose core business relied on hosting workshops for people sharing the experience of fighting fat together, had $1.5bn in annual revenue and a market capitalisation of more than $7bn.Oprah Winfrey owned a tenth of the company and joined its board of directors. But the Coronavirus pandemic gutted the WeightWatchers workshop model and annual revenue fell to under $800mn by 2024...."Consumers are increasingly prioritising holistic health and rejecting traditional weight-loss narratives," WeightWatchers wrote in a court filing submitted this week.It added: "The rise of free and low-cost do-it-yourself ("DIY") weight-loss apps reflects consumers' growing demand for self-guided, flexible solutions. The DIY trend is further fuelled by influencers sharing personal success stories and guidance via social media, including Instagram, TikTok and YouTube."In 2023, WeightWatchers bought the telehealth start-up, Sequence, for $106mn. Sequence then became the company's clinical offering that could prescribe GLP-1s such as Ozempic and Wegovy.Still, the company remained largely wedded to the workshop model, even as its subscriber count fell 12 per cent to 3.3mn in 2024 and its new prescription business failed to make up the difference."
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