Fugir da "rat race" (parte II)

Parte I. 

"Outperforming your more resilient competitors is possible in the short run.

And if you’re lucky a few times in a row, you get access to more capital or more customers and you can do it again, at a bigger scale, leaving your thoughtful, slack-enabled competitors in the dust.

Until you crash.

And you always will. Because optimized systems cannot thrive in a changing world.

If you don’t want to crash, don’t compete in marketplaces where optimization is required."

Trecho retirado de "The paradox of brittle" de Seth Godin.

As PMEs devem buscar uma abordagem mais equilibrada, criando espaço para adaptação e mudanças, ao invés de se focar exclusivamente na eficiência imediata. Isso pode significar ter flexibilidade em processos, stock e operações para lidar com imprevistos e oscilações de mercado. Recordar "Eficiência qb". Uma PME não pode competir directamente em termos de preço ou eficiência, por isso, ela deve evitar esses mercados. Em vez disso, pode optar por nichos onde a personalização, inovação, qualidade e a relação com o cliente são mais valorizados.

As PMEs devem construir operações que sejam duráveis e sustentáveis no longo prazo, com capacidade de absorver choques. Isso pode ser feito através da diversificação de clientes, inovação constante e flexibilidade para ajustar processos conforme necessário.

Ter "slack", ou seja, uma margem de flexibilidade, permite que uma empresa responda a mudanças repentinas, algo essencial para navegar em mercados incertos. Assim, manter uma certa ineficiência controlada, como stocks maiores, equipa de prevenção, ou processos mais flexíveis, pode parecer ineficaz a curto prazo, mas traz vantagens no longo prazo ao permitir que a empresa responda rapidamente às mudanças de mercado ou a crises imprevistas.

As empresas que perseguem a eficiência extrema muitas vezes ficam presas a modelos que não permitem inovação ou adaptação rápida. As PMEs podem-se destacar ao inovar constantemente e oferecer algo diferente aos clientes, seja um produto único, um serviço excepcional ou uma experiência personalizada. Isso torna-as menos vulneráveis à pressão de preços e à optimização desenfreada.

Um sistema optimizado pode ser eficiente em termos de transacções, mas não necessariamente em termos de construir relacionamentos duradouros. As PMEs devem focar-se em criar relações profundas com seus clientes, colaboradores e parceiros. Um relacionamento de confiança é mais difícil de ser abalado por crises de curto prazo, ao contrário de sistemas puramente optimizados e transaccionais.

Sistemas optimizados funcionam bem em ambientes estáveis, mas tornam-se frágeis num mundo em constante mudança. As PMEs devem aceitar que o mundo dos negócios é volátil e imprevisível. Estar preparado para a mudança, em vez de operar sempre no limite máximo de capacidade, pode ser a chave para sobreviver e prosperar em tempos de incerteza. Recordar o exemplo dos nabateus:

"BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens."

Curiosidade do dia

No FT de ontem encontrei esta pérola no artigo "Judge says selection of monitor should be based 'solely on competency":

"A US judge has rejected Boeing's guilty plea agreement stemming from twin crashes of the 737 Max jet, criticising the use of diversity, equity and inclusion considerations in selecting a monitor to oversee compliance with the deal."

O juiz criticou a inclusão de considerações do DEl pela Boeing na selecção  das pessoas que farão parte de painel de monitorização da conformidade, argumentando que isso prejudica a confiança de que a seleção é baseada em competência. ​​O juiz enfatizou que garantir a confiança pública no processo requer foco exclusivo nas qualificações e habilidades do monitor.

Por que não se tem esta mesma preocupação a todos os níveis?

Eficiência qb

 

If you exclude security guards & maintenance personnel, the number of government workers who show up in person and do 40 hours of work a week is closer to 1%!

Almost no one. https://t.co/4IGzbLqP3R

— Elon Musk (@elonmusk) December 5, 2024

Li no FT do passado dia 5 de Dezembro o artigo intitulado "The truth about efficiency":

"The difference between medicine and poison lies in the dose. This truth speaks directly to government reform. As Washington prepares to launch an efficiency crusade, we must remember that efficiency, wrongly dosed, can sicken the very system it means to improve. [Moi ici: Recordo os hospitais-cidade, por exemplo]

...

The forgotten French engineer Jules Dupuit understood this problem. In the early 1800s, before the term "scientist" existed, engineers were the high priests of social arithmetic. As Paris's chief engineer in 1850, he faced a practical issue: how could public projects be efficient while maximising social benefits?

His answer came not through cost-cutting but by understanding how people valued and used the services. Whether maintaining roads or setting water prices, Dupuit recognised that efficiency in public systems had to balance market incentives with fairness and technical requirements with social needs. 

...

Dupuit's engineering mindset helped him see that these apparent inefficiencies weren't flaws but features. They helped people make trade-offs between time and money when choosing which bridge to cross, for example.

Society seeks efficiency, often without a deep knowledge of what it is. Efficiency performs endless mutations - now time, now money, now speed, now productivity, now lay-offs, now accountability, now market share, now GDP.

...

Success requires prudence - knowing not just how to be efficient but when to let efficiency yield to other parameters of good governance. When we privilege efficiency above all else, we create brittle systems prone to catastrophic failure."

A eficiência, quando procurada sem equilíbrio, pode enfraquecer os sistemas, tornando-os susceptíveis ao fracasso. As redundâncias incorporadas e as margens de segurança (slack), muitas vezes vistas como ineficiências, são cruciais para a resiliência.

As PMEs, tal como os governos, enfrentam ambientes voláteis. A optimização excessiva em termos de eficiência de custos pode deixá-las vulneráveis ​​a perturbações (por exemplo, rupturas nas cadeias de abastecimento, alterações no mercado). 

A manutenção de stocks de reserva, "buffers", de fornecedores diversificados e de métodos operacionais alternativos pode parecer ineficiente, mas garante a continuidade do negócio durante as crises.

A visão de Dupuit sobre como equilibrar custos, justiça e necessidades sociais é de aplicação directa para as PME, que devem tomar decisões centradas nos clientes-alvo e que promovam a lealdade e a sustentabilidade da relação. Clientes não são súbditos/servos sujeitos aos caprichos das empresas. 

Curiosidade do dia

"German companies spend on average around six percent of their sales on bureaucratic costs. This is the result of a survey by the Munich Ifo Institute, in which 437 managers were interviewed in May this year and which, however, has only now been published. Almost four out of five companies therefore hire external service providers to cope with the bureaucratic burden. The effort is therefore particularly high for reporting and information obligations, as well as for documentation and reporting obligations. The survey makes it clear how great the dissatisfaction on the part of entrepreneurs is - also about the lack of implementation of long-known proposals. Many of the entrepreneurs criticize the multitude of bureaucratic requirements that increase their personnel costs, reduce their reaction speed and limit entrepreneurial freedom."

Trecho retirado de "So viel kostet deutsche Unternehmen der Bürokratismus"

Objectivos e planos de acção da treta

 

"When we talk about strategy, it is about actions to achieve an ambitious objective. Strategists, i.e., those who define strategy, are company top executives most of the time.

Before defining actions, we must determine the objective and understand where we come from (called initial or current state). Actions will make it possible to bridge the gap."

Trecho retirado de "Business Strategy with Hoshin Kanri" de Carine Vinardi.

Uma das coisas que vejo ao fazer auditorias e que me deixa desanimado é a frequência com que encontro objectivos de melhoria definidos sem um plano de acção acoplado. É a velha definição de insanidade: fazer as mesmas coisas e esperar um resultado diferente.

Por exemplo:

Objectivo: Não ter mais de X reclamações em 202Y.

O que fazer? Ter sempre em conta as regras criadas.

Com que recursos? Procedimentos criados.

Definir objectivos de melhoria sem um plano de acção concreto é uma prática que frequentemente resulta em estagnação, ou pior. A simples manutenção das práticas actuais dificilmente conduzirá a resultados diferentes. Para ilustrar as consequências desta abordagem, consideremos o caso da Northvolt. Apesar de angariar cerca de $15 mil milhões em financiamento e contar com o apoio de investidores de peso, como a Volkswagen, a empresa enfrentou problemas significativos de produção e gestão. Esses desafios culminaram na sua falência há dias, ilustrando a importância de alinhar objectivos ambiciosos com planos de acção detalhados e recursos adequados. 

Seguem-se trechos retirados do WSJ do passado dia 25.11 do artigo "This Battery Startup Raised $15 Billion. Then It Went Bust.":

""I should have probably pulled the brake earlier on some of the expansion paths," Carlsson said on Friday. [Moi ici: Decisões tomadas sem considerar adequadamente os recursos e capacidades disponíveis?]

...

In March, truck maker Scania said it was behind on its electrification plans, telling a Swedish newspaper that the battery maker hadn't kept up with deliveries. In June, BMW pulled a roughly $2 billion contract with Northvolt. [Moi ici: A incapacidade de servir a procura indica a ausência de um plano eficaz para satisfazer contratos críticos?]

...

"The founders had no experience of building a process industry and they didn't want to start with a small scale," said Magnus Henrekson, a senior research fellow with Sweden's Research Institute of Industrial Economics. [Moi ici: A falta de experiência e o desejo de começar em grande escala sem a infraestrutura adequada resultaram em falhas significativas. Quantos exemplos conseguimos encontrar com este mesmo erro? Muitos, demasiados]

...

Making battery cells is complex and expensive. New factories can take years to increase production and often have high scrap rates because of problems during the production process." [Moi ici: Esses problemas revelam que não houve um planeamento detalhado para gerir os riscos inerentes à produção em grande escala]

Este exemplo sublinha que resultados diferentes exigem mudanças substanciais nas acções e estratégias implementadas. Sem um plano de acção robusto, os objectivos permanecem inalcançáveis, perpetuando o ciclo de insucesso. Portanto, é imperativo que as empresas desenvolvam planos de acção claros e específicos para cada objectivo de melhoria, assegurando que as metas estabelecidas sejam efectivamente alcançadas.

BTW, sem plano de acção apenas se usa um indicador lagging para avaliar o sucesso do projecto. Com acções num plano e com um calendário ao menos temos alguns indicadores leading que podem ser seguidos e utilizados para tomar decisões de calibração do esforço da transição do presente para o futuro desejado.

Curiosidade do dia

 

"Olhemos para os dados recentemente publicados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) sobre remunerações. O que nos diz o INE? Diz-nos, por exemplo, que agricultura e turismo pagam mal e têm os salários mais baixos do país e que as atividades relacionadas com a eletricidade, gás, vapor, água quente e fria e ar frio, isto é, o sector da energia, são as que pagam salários mais elevados, com salário médio superior a 3500 euros por mês, mais do dobro da média nacional."

Lembro-me de ler isto em Agosto e sentir que algo não cheirava bem.

Desde então tenho falado com vários agentes do sector da energia e:

• uns acham que estou a brincar;
• outros gozam comigo por acreditar no que se escreve;
• outros partilham da minha perplexidade.

Há aqui qualquer coisa que não bate certo, alguém sabe?

Trecho retirado de "Subir os salários apostando nas transições verde e digital" 

Vamos repetir outra vez: Um oxímoro!

Ando a ler "Creative Destruction - How to Start an Economic Renaissance" de Phil Mullan (vou no décimo segundo de treze capítulos). Brevemento vou escrever algo sobre os capítulos 11 e 12, uma desilusão (afinal o problema das TAPS e EFACECS não é específico de Portugal, segundo o autor).

O livro é sobre a destruição criativa e os capítulos 11 ("The appeal of muddling through") e 12 ("The limits of muddling through") são sobre os esforços dos governos para manter o status quo económico. No fundo, não há dinamismo económico, mas também não há choques económicos.

Por uma combinação de acasos (embora eles não existam) recordei este postal de 2021, "Preservação versus destruição":

"Leio que "as duas preocupações são, no imediato, a preservação do tecido produtivo existente e, numa visão de médio e longo prazo, enfrentar os problemas que travam a produtividade, a competitividade e o crescimento das empresas."

A preservação do tecido produtivo existente ... onde isto nos pode levar. Levantar barreiras à entrada, como o apoio do governo de turno? Apoios e subsídios?

Depois, relaciono "que travam a produtividade" e "preservação do tecido produtivo existente" e penso que é, em certa medida um oxímoro, se eu confiar nas ideias de Taleb e de Maliranta. Depois, relaciono "preservação do tecido produtivo existente" com o meu grito "DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!" como condição indispensável para aumentar a produtividade. Relaciono também a preservação com o dilema entre resistir ou abraçar a mudança."

Postal que termina assim:

"No dia em que assumirem objectivos, metas e janelas temporais podemos avaliar quem tem razão, até lá é retórica e oratória.

Até lá continuo a preferir a destruição criativa."

Portanto, querer "preservação do tecido produtivo existente" e "aumento a sério da produtividade" é como:

Curiosidade do dia

Tive de bloquear a imagem que tinha preparado para ilustrar este postal sob pena de me ser bloqueado o acesso às redes sociais nos próximos tempos.

A imagem ilustrava um acto sexual que metaforicamente ilustra o serviço prestado por um artigo publicado pelo Banco de Portugal e referido na capa do JdN de hoje e depois apresentado na página 8 sob o título "Descida do IRC não mexe ponteiro do crescimento".

Mal vi o título desconfiei da marosca. Li o artigo, procurei a fonte, que encontrei aqui, e confirmei a marosca. 

O Banco de Portugal entra no jogo político e revela-se ao nível de Alexandra Leitão. Lembram-se do que escrevi acerca da sua intervenção no parlamento sobre o IRC? Eu recordo de Julho passado: "Descida do IRC é injusta". 

Triste, muito triste que o Banco de Portugal faça o estudo admitindo uma população de empresas fechada. Repito a pergunta de Julho: 

Acham que a descida do IRC é para facilitar a vida às empresas portuguesas?

Fugir do confronto directo com o gigante

O FT de ontem trazia um artigo intitulado "An audacious gamble in semiconductors" sobre o projecto Rapidus no Japão.

O projecto Rapidus é uma ambiciosa iniciativa do Japão para revitalizar a sua indústria de semicondutores e posicionar-se como um líder global na produção de chips de topo. Lançada em 2020, a Rapidus é uma empresa de fabricação de semicondutores que conta com o apoio do governo japonês e de grandes empresas, como a Toyota, a Sony e a NTT.

Não sei nada de semicondutores, por norma torço o nariz a intervenções dos governos na criação de "campeões nacionais", mas resolvi escrever sobre ele e sobre a sua mensagem acerca de estratégia empresarial.

A certa altura lê-se:

"Ever since TSMC was founded by Morris Chang in 1987, it has been all about scale and Rapidus is really something nobody has ever attempted before."

E pelo que pesquisei a estratégia da TSMC assenta numa abordagem clássica:

• Fabrico de alto volume: O modelo de negócio da TSMC assenta a produção em grande escala para servir gigantes tecnológicos globais como a Apple, Nvidia e AMD.
• Chips padronizados de última geração: A TSMC é especializada na produção em massa de chips padronizados, como os nós avançados de 3nm e 5nm, atendendo à procura em grande escala.
• Economias de Escala: A escala da TSMC permite reduzir custos e manter rendimentos elevados, o que é fundamental para o seu domínio na indústria. 

O que é que o projecto Rapidus pretende? Fugir de um confronto directo e ir para o lado oposto:

• Chips personalizados e de pequenos lotes: A Rapidus pretende servir nichos de mercado que exigem chips especializados e personalizados, em vez dos chips padronizados de alto volume que a TSMC produz.
• Flexibilidade e Especialização: Esta estratégia permite à Rapidus alcançar indústrias ou aplicações que necessitem de designs personalizados, como IA, veículos autónomos ou robótica avançada.
• Inovação localizada: Ao trabalhar com mercados ou sectores específicos, a Rapidus pode potencialmente preencher uma lacuna no ecossistema de semicondutores que a abordagem de alto volume da TSMC pode não resolver. Lembro-me disto na última empresa que trabalhei como funcionário, a produzir circuitos impressos (postal de 2015 e postal de 2012).

Esta abordagem de nicho pode permitir à Rapidus construir uma reputação em tecnologias de ponta e de alto valor acrescentado, sem competir frontalmente com a TSMC. O grande desafio, e daí talvez o título do artigo, a produção de pequenos lotes tem, geralmente, custos por unidade mais elevados, dificultando a obtenção de rentabilidade, a não ser que a Rapidus consiga estabelecer uma posição sólida em mercados com margens elevadas. Claro que outros desafios, mencionados no artigo incluem o recrutamento de pessoal qualificado, a gestão de elevados custos de produção e a obtenção de taxas de rendimento/eficiência competitivas.

Este exemplo do Projecto Rapidus é uma lição valiosa para as PMEs que enfrentam gigantes em mercados dominados por economias de escala. Em vez de tentarem um confronto directo, que muitas vezes resulta numa batalha perdida à partida, as PMEs podem adoptar uma abordagem estratégica semelhante a esta: encontrar um "bypass", uma obliquidade que as permita prosperar em nichos que os players grandes dificilmente conseguem servir.

Ao focarem-se em necessidades específicas e subatendidas, como produtos personalizados, serviços flexíveis ou soluções inovadoras e adaptadas a mercados específicos, as PMEs podem criar valor onde os modelos tradicionais das empresas grandes não conseguem chegar. Esta estratégia não só evita uma competição desleal, como também posiciona as PMEs como parceiros indispensáveis em cadeias de valor que precisam de agilidade e especialização. Ou seja bolas azuis versus bolas pretas.

O exemplo do Rapidus é um bom lembrete de que nem sempre é necessário jogar o mesmo jogo para ser bem-sucedido. Por isso, cuidado com os artigos das revistas com entrevistas a CEOs das empresas grandes e que são promovidos como tendo lições para aplicação directa nas PMEs. Muitas vezes, redefinir as regras ou criar um caminho alternativo é a chave para abrir novas oportunidades e prosperar mesmo em mercados altamente competitivos. Afinal, ser pequeno também pode significar ser ágil, inovador e mais próximo das reais necessidades dos clientes. Que mais PMEs se inspirem neste tipo de visão estratégica!

Curiosidade do dia

 

"The problem for Germany is that it doesn't have a competitive advantage in other high-value sectors, for example, something comparable to the UK's strong financial sector. Ditto for any kind of burgeoning tech sector. "If you look at a lot of surveys of Germany's adoption of digital technologies, the number of people using various kinds of modern technology, Germany scores very, very poorly," says Kenningham.

Germany ranked sixth in the IMD World Competitiveness Ranking in 2014. By 2023, it had dropped to 22nd as a reflection of that contraction."

Trecho retirado de "Germany's Lost Decade" publicado  na revista Fortune 500 Europe do passado dia 2 de Dezembro.

Ginásios e lições para PMEs

A propósito de "Treino personalizado soma adeptos e motiva aumento de ginásios":

"Os estúdios de treino personalizado, onde o exercício físico é acompanhado por personal trainers (PT), estão a crescer em Portugal, com os praticantes a salientarem a eficácia nos resultados e o benefício para a saúde. As mensalidades podem atingir centenas de euros, "um preço justo" para clientes e profissionais."

Durante e após a pandemia, houve um aumento na sensibilidade para o tema da saúde e bem-estar. O treino personalizado é visto como uma abordagem eficaz e adaptada às necessidades específicas de cada cliente, o que o torna atraente para consumidores dispostos a investir na sua qualidade de vida. Não estamos a falar do maralhal, estamos a falar de um tipo específico de cliente-alvo

Apesar de ser um serviço mais caro, os consumidores percebem o custo como justificado devido à personalização, acompanhamento próximo e resultados mais rápidos e eficientes. Embora sectores muitos tradicionais enfrentem retracção nesta altura, áreas que oferecem experiências diferenciadas ou que se alinham com as novas prioridades das pessoas (como saúde e fitness) têm crescido. 

O crescimento dos espaços de treino personalizado também está associado à diversificação do sector fitness, que agora oferece opções para diferentes gostos e necessidades, como estúdios mais pequenos, serviços a pedido e tecnologias de apoio. Isso serve um cliente-alvo disposto a pagar por essa flexibilidade.

A tendência dos treinos personalizados no sector do fitness oferece uma poderosa lição para PMEs em qualquer sector: valor percebido justifica preço premium. Se consumidores estão dispostos a pagar mais por acompanhamento personalizado, resultados rápidos e experiências diferenciadas, por que não aplicar essa lógica ao seu negócio?

• Encontre aquele grupo de clientes que não está a ser bem atendido. Recordar aquela citação ali ao lado "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable". Pergunte-se: o que é que eles desejam, mas não estão a encontrar no mercado? Invista em criar algo exclusivo que se destaque. Por exemplo, maionese com azeite em vez de com óleo de girassol, ou com óleo de colza.
• Assim como no caso do treino personalizado, projecte os seus produtos ou serviços para resolver necessidades específicas, oferecendo atenção aos detalhes, proximidade e soluções sob medida. Não se vende treino, vende-se o cumprimento de um ou mais objectivos muito concretos, palpáveis, na vida dos clientes-alvo.
• Cobrar um preço mais elevado exige como contrapartida que se entregue mais: serviços personalizados, qualidade superior, conveniência ou tecnologia inovadora que cativam o cliente e transformem o custo num investimento, não numa despesa.
• Eduque os seus clientes-alvo sobre o porquê do preço premium. Mostre histórias de sucesso, resultados mensuráveis e depoimentos que reforcem o impacte do que a sua empresa entrega.

O futuro das PMEs está em "fazer coisas que os outros não fazem" e entregar valor que inspire confiança, fidelidade e, sim, disponibilidade para pagar mais. Diferencie-se, especialize-se e conecte-se com os clientes certos — porque quem escolhe qualidade está disposto a investir. 

Recordar de 2012:

"Há tempos, tive acesso ao "Barómetro AGAP" (Associação de Ginásios de Portugal) do 1° trimestre de 2012 e descobri lá esta pérola:

"Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação""

Curiosidade do dia

Ontem vimos o efeito, agora temos a causa:

Purchasing Power Index muito baixo. Com um índice de 55.7, o poder de compra em Portugal (na capital) é um dos mais baixos da Europa Ocidental. Quase não dá para acreditar no número porque é mesmo muito mau.

Portugal está abaixo de países vizinhos como Espanha (92.6) e França (97.5), mas também abaixo da média de muitos países do Leste Europeu, como a Polónia (95.4) e os países bálticos.

Apenas países como a Albânia, Sérvia, Macedónia, Grécia ou a Ucrânia (43.7) têm índices mais baixos na Europa.

Continuemos alegremente a defender o passado, a torrar dinheiro em TAPs e EFACECs, a caminho da Sildávia, não do Ocidente, mas da Europa toda.

Acerca da abordagem por processos

Retirei esta figura que se segue do último número da revista Bloomberg Businessweek:

Sou um adepto incondicional da abordagem por processos ainda antes dela ter sido incorporada na norma ISO 9001.

A abordagem por processos, como ilustrada no fluxograma da imagem, revela-se uma ferramenta valiosa para lidar com questões do quotidiano e, de forma ainda mais relevante, para a gestão empresarial. Para as PMEs, estruturar operações com base em processos claros e bem definidos traz inúmeros benefícios, promovendo eficiência, padronização e maior capacidade de adaptação.

Um fluxograma, como o exemplo apresentado, oferece um mapa visual e lógico que auxilia na tomada de decisões, eliminando incertezas e reduzindo erros. No contexto das PMEs, onde muitas vezes os recursos são limitados, essa clareza permite que os colaboradores compreendam melhor as suas responsabilidades e acções necessárias, optimizando o tempo e aumentando a produtividade.

Além disso, um dos aspectos mais importantes da abordagem por processos é a redução da variabilidade. Nos pontos críticos, os fluxogramas complementados por orientações processuais tornam explícito o que deve ser feito, reduzindo decisões baseadas na subjectividade e no improviso. Isso contribui para que todos os colaboradores sigam o mesmo padrão de acção, mesmo em situações de pressão, assegurando consistência na entrega de produtos ou serviços. Essa uniformidade é crucial para manter a confiança dos clientes e optimizar os resultados operacionais.

A abordagem por processos também facilita a identificação de gargalos operacionais e potenciais melhorias. Ao ilustrar o que se faz numa empresa como um fluxo de actividades entre etapas a empresa consegue analisar o desempenho de cada etapa e implementar ajustes onde necessário.

Outro benefício significativo é a escalabilidade. Com processos bem estruturados, uma PME consegue crescer de forma mais organizada, garantindo que novos colaboradores ou operações seguem os padrões estabelecidos. Isso também ajuda a manter a consistência na qualidade dos produtos ou serviços oferecidos.

Se, como líder de uma PME, reconhece ou suspeita do potencial que a abordagem por processos pode trazer para a sua organização – seja na redução da variabilidade, na optimização de recursos ou na padronização de operações –, saiba que este é um passo estratégico para garantir a eficiência e o crescimento sustentável. Se acredita que esta metodologia pode beneficiar o seu negócio, talvez possamos ajudar na implementação de processos claros e estruturados, adaptados às necessidades específicas da sua empresa. Entre em contacto para explorarmos juntos como esta abordagem pode transformar os seus resultados.

Curiosidade do dia

"Quase um terço dos portugueses (32%) pondera emigrar, e o motivo principal, indicado por 37% das pessoas nessas circunstâncias, é a procura de melhores perspetivas profissionais, segundo o estudo "Consumer Sentiment Survey 2024". ', realizado pela Boston Consulting Group (BCG).

...

Segundo a análise da BCG, quanto mais novos e com mais formação maior a probabilidade de quererem emigrar, sendo que os jovens entre os 18 e 24 anos (64%) e indivíduos com ensino universitário (34%) são os mais propensos a emigrar."

Trechos retirados de "Um terço dos portugueses pensa emigrar" publicado no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 29 de Novembro.

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte II)

Parte I.

Já escrevi aqui que o desporto não é uma boa metáfora para explicar a economia. Na economia, o objectivo não é derrotar os concorrentes, mas conquistar clientes. Ainda assim, vou recorrer a essa analogia porque, no desporto, quando um adversário vence, ninguém pode legitimamente argumentar que a vitória lhe foi "roubada" ou que foi injusta. No desporto, perder faz parte do funcionamento natural das coisas.

Vamos então ao exemplo:

Momento 1

Imaginem uma corrida em que apenas um corredor, o alemão, está na pista. Ele é o único participante.

Momento 2

O corredor alemão continua a correr, mas agora aparece um segundo competidor: um corredor português.

Momento 3

Enquanto o corredor alemão mantém o ritmo, o corredor português começa a sentir pressão quando surge um terceiro concorrente: um corredor marroquino.

Momento 4

O corredor alemão segue firme na corrida, enquanto o corredor português abandona a competição. Resta apenas o corredor marroquino a disputar a pista.

A Coindu da Parte I está no "Momento 3".

Com a ajuda de um drone observamos o que se passa em cada momento:

O corredor alemão tem-se mantido em prova porque corre numa pista à parte, embora corra como os outros está a competir numa prova diferente. Já o português e o marroquino estão a competir na mesma pista.

Na parte III vamos ligar isto à estratégia, aos Flying Geese e à evolução de uma espécie ou dos indivíduos de uma espécie. Para já fechamos com uma ligação a um outro artigo, "Marisa está entre os 350 desempregados da Coindu e sabe porquê: "Não há mais projetos para nós, não podemos concorrer com o norte de África"":

""Dizem-nos que Portugal começa a ter dificuldades em atrair encomendas de clientes estrangeiros pelos ordenados, mas se formos ver os nossos salários nem são altos, rondam os 900 euros", diz ao Expresso Marisa Sousa, trabalhadora e dirigente sindical da Coindu, em Arcos de Valdevez, onde só tem trabalho até ao final do ano."

Lembram-se da produção de meias que saíu da Lituânia em direcção a Portugal? É a versão oposta do que acontece agora na Coindu.

Li algures na semana passada que a montagem de veículos eléctricos na Alemanha era 10 vezes mais do que em Portugal. Quais os veículos mais caros? Pois.

Recordo a superior produtividade física da fábrica polaca da Fiat a fazer … os carros mais simples e mais baratos. BTW, cuidado com a produtividade física.

Curiosidade do dia

"Second, when politicians try to back national champions in areas where technology is rapidly evolving, they are likely to waste several electric lorryloads of taxpayers' money. That is especially true if the champion in question is far behind the market leaders. Governments often base their industrial policies on the "infant-industry" argument, which says that domestic firms in new industries need protection until they are viable. The trouble is, if they are too far behind, they may never catch up with their foreign rivals-and support may simply allow them to grow flabby."

Trecho retirado de "Lessons from Northvolt's failure" publicado na revista The Economist do passado dia 30 de Novembro.

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte I)

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (sendo eles os concorrentes).

Leiam se puderem o artigo "Sindicato acusa Coindu de mudar produção "para outros países"" publicado no DN de ontem:

"O Sindicato das Indústrias Metalúrgicas e Afins (SIMA) acusou, ontem, o grupo Coindu de encerrar a fábrica de Arcos de Valdevez para deslocalizar a produção para outros países, nomeadamente para a Tunísia.

...

os operários vão ser despedidos porque "não há trabalho. E não há trabalho porque lhes foi roubado. Foi para outros países. Roubaram aqui em Portugal para porem noutros países", acrescentou que já pertencia a este grupo, vai captar o trabalho daqui [da unidade de Arcos de Valdevez]."

Este texto permite iniciar aqui uma série sobre o que é a economia a sério.  A economia não é um jogo de "nós contra eles" (sendo eles os concorrentes). Eles não nos roubam trabalho. Por que se pensarmos assim: Curioso como a economia funciona de forma "normal" quando somos os beneficiados, mas torna-se um "roubo" quando somos os prejudicados. Não me lembro de ouvir os sindicatos portugueses clamarem pelos direitos dos trabalhadores alemães quando as fábricas se deslocaram para cá. Parece que, nessa época, as oportunidades vinham ‘naturalmente’ para Portugal, sem que ninguém questionasse as regras do jogo. Agora que o Norte de África está a ganhar competitividade, o discurso muda. 

Quem sabe um dia consigamos entender que a economia global não é um jogo de "nós contra eles", mas sim uma dança constante onde o ritmo nem sempre nos favorece.

Imaginem um jogo de cadeiras musicais global, onde todos dançam ao som da mesma música. Quando a música pára, os países que conseguem sentar-se primeiro ficam com o "trabalho", enquanto os outros reclamam que a cadeira foi "roubada". Curiosamente, esquecem-se de que, na rodada anterior, também tinham conseguido sentar-se antes de alguém. A questão não é o "roubo" da cadeira, mas sim quem consegue adaptar-se à música em constante mudança.

Continua.

Curiosidade do dia

"Anyway, the general angst of Westerners for other people's forests has inspired them to instate various laws to Protect Our Planet's Trees. One such law is the European Union Timber Regulation (EUTR), which passed in 2010.

...

This new law would target wood, yes, but it would also go after other products like beef, cocoa, soy, palm oil, coffee, tyres, chocolate, leather and furniture. Anybody bringing these commodities to market in the EU should have to "prove that the products do not originate from recently deforested land or have contributed to forest degradation." This new draft legislation would really put a stop to deforestation, they thought, and so in May 2023 - largely out sight and with nobody paying attention - the EU Parliament and the member states made the EU Regulation on Deforestation Free Products the 1,115th regulation passed that year. 

...

That feeling did not last very long. As I write this, basically nobody thinks the Deforestation Regulation is a good idea any longer. Olaf Scholz, the German Chancellor, is against it, as are (according to Welt 20 other EU heads of government (the EU only has 27 member states). The United States thinks it is a bad idea and all of South America thinks it is a terrible idea. Even the Greens think it is stupid now. Still more amazing, a lot of people in Brussels in the very same legislative and executive bodies that passed this law in 2023, have now also decided that their own law is shit."

Trechos retirados de "How the European Union passed a brave new law to protect our planet's forests, only to realise that it is a logistical and bureaucratic nightmare that nobody wants" 

Abraçar a mudança!!!

"Paul Ormerod highlighted that growth can't happen without openness to change and disruption. The absence of this outlook brings a reluctance to engage in innovation and transformative investing. Crucial to research and the subsequent innovation is the 'willingness of a country to embrace, rather than resist, change'."

Ao longos anos aqui no blogue:

• Setembro de 2021 - Abraçar ou resistir à mudança?
• Junho de 2011 - Engaging emergence
• Dezembro de 2010 - Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir
• Agosto de 2010 - Defender o passado impede-nos de abraçar um futuro

Trecho retirado do capítulo 9, "The intellectual crisis of capitalism", do livro de Phil Mullan "Creative Destruction".

Curiosidade do dia

Ontem na última página do JdN podia ler-se ""Chairman" da Sonae deixa apelo: "compre menos"":

""O nosso apelo é: temos de deixar de o transformar [omundo] em poluentes e resíduos, mas sim transformá-lo em coisas úteis. Vamos usar menos". apelou. "Sim, eu sei que somos uma retalhista. E, sim, percebo que estou a dizer 'compre menos'" , afirmou Paulo Azevedo, perante a estupefação da plateia. Com esta nuance: "Queremos vencer num mundo sustentável. Não queremos vencer num mundo insustentável. Compre menos... de preferência, compre ainda menos dos nossos concorrentes", rematou, com alguma graça, o "chairman" da Sonae."

O apelo de Paulo Azevedo para "comprar menos" soa como uma ideia contraintuitiva vinda de um chairman de uma grande empresa de retalho, especialmente de uma que não é exactamente famosa por praticar uma abordagem de longo prazo na sua estratégia, nunca esqueço o caso da Berg. 

Se compararmos essa postura com o grupo Inditex, percebemos um abismo estratégico. A Inditex aposta fortemente em eficiência operacional e inovação nos modelos de negócios, especialmente ao integrar sustentabilidade no próprio core business, em vez de fazer um apelo que pode soar simplista e contraditório para o consumidor. Afinal, como é possível apelar ao consumo consciente e sustentável, enquanto a própria natureza do negócio incentiva a compra e reposição constante? 

Sem uma visão clara de longo prazo, restam apenas mensagens de curto prazo.