"Strategy slowly but surely morphs into planning"

"Those who seek reliability attempt to do so by restricting themselves to reliance on objective quantitative data to make their decisions. They believe (often implicitly but sometime explicitly) that the past will be a good predictor of the future. [Moi ici: As pessoas que acham que basta fazer figas e esperar que o resultado que se deseja apareça por artes mágicas. Escrito assim parece estúpido. No entanto, é mais comum, muito mais comm do que parece. Conheço gente respeitável que pensa assim. Gente que acha que não cumpre as metas por causa do azar, A conspiração da realidade] For this reason, they like to plan based on the assumption (again often implicit) that all the important things in their world are controllable if one plans rigorously and comprehensively enough.

Those who seek validity utilize a wider array of information, because in addition to quantitative data, they also embrace qualitative, to which they add judgment, even if that judgment is always subject to bias. While they believe that the past can sometimes predict the future, they fully appreciate that sometimes it can’t and doesn’t. They are more inclined to attempt to create the future they would like to have happen rather than assume an extrapolation of the past.[Moi ici: Exemplo de balanced scorecard (parte zero)]

...

The tension between reliability and validity generates a critical leadership challenge. A company can generally make costs behave the way it intends because the company is the decision-maker on the costs it decides to incur. Hence it is worthwhile to plan for costs — and rigorously control them. There will virtually always be reliability-oriented team members that will focus on that — unless they are overtly discouraged.

But these reliability-oriented team members will also want to plan revenues and will dedicate countless person-hours to guesstimating revenues and then getting the company to commit to them. The great delusion of revenue forecasting is that you can make revenues occur by projecting them. But, of course, customers couldn’t care less that you projected that they would take cash out of their personal or business pocket and give it to you. They own that decision. Planning for that decision to happen is useless and delusional.

What is valuable, in stark contrast, is to make strategy choices that create an environment in which customers feel compelled to give their cash to your offer instead of the offers of your competitors. That set of choices makes a bet on the future, a future that is not a simple and assumed projection of the past into the future. Good strategy creates a future that is superior to the past and present. Strategy imagines possibilities and chooses the one for which the most compelling argument can be made. That is a validity-intensive endeavor.

...

In companies, there is an inexorable drift toward reliability. Companies typically start with a validity-driven burst of creative energy — and if it isn’t a relatively profound burst, the fledgling company expires pretty quickly. But those who prosper and grow tend to acquire an outside board, professional managers, public shareholders, capital market regulators, etc. Reliability tends to take a more prominent role as various actors ask for more ‘proof’ to justify decisions and the proof needs to take the form of rigorous data analytics.

Strategy slowly but surely morphs into planning, a migration that is heavily reinforced by modern business education, which itself is a creature of the modern science-obsessed world. In this world of business, there are many data analysts, but not so many validity-oriented strategists. And the data analysts in companies are supported and encouraged by the outside actors — like equity analysts and boards of directors."

Excelente artigo, mais um, de Roger Martin, "Strategy and Leadership #4" 

É complicado ...

Li ontem "Costa: "Portugal tem muito a ganhar com a reorganização à escala global das cadeias de valor"".

É complicado ...

Choca com a minha experiência do mundo? Não!!!

Ainda ontem contava o caso de empresa exportadora, há cerca de um ano, aumentou os preços para, polidamente, mandar embora um cliente. E ele foi. Entretanto, já no primeiro trimestre deste ano, esse ex-cliente voltou a bater à porta disposto a aceitar os tais preços. Ainda ontem mostrava os dados da tabela neste postal Evolução das exportações. Recordar ainda de Novembro último A grande reconfiguração

Então, por que é complicado?

Porque é mais do mesmo. Porque me faz lembrar a Lituânia e o postal Ultrapassados pelo Leste. O meu interlocutor ontem contava-me que tinha estado a observar uma equipa da concorrência a trabalhar. Pormenor, não viu um português, só chilenos e brasileiros.

É complicado porque o que penso não é linear, tem um lado positivo e tem um lado negativo. O lado positivo é dar trabalho a quem já está no terreno. O lado negativo é ser mais do mesmo, é continuarmos a ser um país que não consegue aumentar a produtividade agregada. Não porque os patrões ou os empregados sejam maus ou preguiçosos, mas porque o aumento da produtividade (num país onde a escala não funciona, país de PMEs) é limitado pelo preço máximo que se possa praticar ... como não recordar a foto e o texto de A brutal realidade de uma foto:

Com mais do mesmo teremos os portugueses a continuar a emigrar em busca de melhor remuneração.

É complicado.

"maximize value for the ecosystem"

"Is a company's value maximized by being shareholder centric, customer-centric, employee-centric, or some-otherstakeholder-centric? In a complex system where every stakeholder influences other stakeholders' outcomes-highly engaged employees improve customer satisfaction, which in turn helps accelerate profitable growth, and so on -are any stakeholders safe to neglect?

...

All that data was clear: The companies that create the greatest total value across all dimensions of performance don't do so at the expense of shareholder value."

Recordar:

"In an ecosystem, the objective is no longer to maximize value for the customer, but to maximize value for the ecosystem." (Daqui, Think “outcome before output”) 

Trecho inicial retirado de "How to Create a Stakeholder Strategy" publicado no número de Maio-Junho de 2023 da HBR.

Há falta de trabalhadores?

"The conventional wisdom in retail and other low-margin service industries has been that bad frontline jobs - with low pay, unpredictable schedules, and few opportunities for advancement are necessary to compete. Yet for decades a handful of companies - including Costco and QuikTrip in the United States and Mercadona in Spain - have been proving that false. They remain market leaders in their very competitive industries without the bad jobs on which those industries supposedly depend - and it's no secret how they do it: by adopting "good jobs" systems. Meanwhile, in a tight labor market, organizations with bad jobs are finding it hard to stay open because they can't attract and retain workers.

If good jobs can make companies more competitive, more resilient, and more humane, why don't more companies create them? I see doubt, fear, and a lack of imagination - which stem from misguided views of the value of frontline workers, how to make business decisions, and the risks of system change as the reasons. 

In my earlier work I have found that companies that continually improve the value and service offered to their customers and the productivity of their employees operate in a system with two key-and mutually dependent-components: (1) A heavy investment in people, in the form of higher-than-market pay, better-than-usual benefits, predictable schedules, full-time jobs whenever possible, and clearly described opportunities for advancement; and (2) an operational model that helps those workers be more productive and serve customers better. The system includes (a) identifying the value proposition and simplifying operations to eliminate wasteful and low-value-added activities, respect workers' time, and enable employees to serve customers well; (b) standardizing processes when that makes sense and empowering employees to help customers, improve their work, and manage customer flow; (c) cross-training employees to perform both customer-facing and noncustomer-facing tasks in an area they own; and (d) staffing units with enough people to handle unexpected surges ant allow time for developing employees and improving work. Companies with a good-jobs system have high customer satisfaction and loyalty, superior productivity, low employee turnover, and greater resilience. Those that rely on bad jobs risk falling-or have already fallen -into a vicious circle of high turnover, poor operational execution, customer dissatisfaction, low unit sales and profits, and vulnerability to a better-run competitor."

O autor chama a atenção para quatro falsas ortodoxias que impedem muitas empresas de criar "good jobs" systems:

1. Our business model won't support higher investment in people. 
2. We can't trust frontline employees.
3. Our financial analysis shows the investment won't pay off.
4. Implementing system change is too risky.

Trechos retirados de "The Obstacles to Creating Good Jobs" de Zeynep Ton e publicado no número de Maio-Junho de 2023 da HBR.

1.  

Para reflexão

"In 2021 companies convinced themselves that the labor shortages they were experiencing were a passing phenomenon, and in response they trotted out the standard short-term fixes: raising wages by a few dollars an hour, awarding signing and referral bonuses, and even offering more flexibility in working shifts. But none of those measures were particularly effective. So in 2022, with the labor situation worsening, some companies resorted to tactics that ran counter to their core strategies. CVS and Walgreens began closing stores earlier or shutting down on Sundays. Domino's, unable to find drivers, reversed its focus on deliveries and instead offered customers a $3 "tip" if they picked up their own orders. Others took extraordinary measures to fill frontline jobs. When it didn't have enough baggage handlers,

Qantas begged senior executives to volunteer to sort, scan, and transport baggage for three months.

Companies blamed everyone but themselves for the labor shortages:

The pandemic was a once-in-a-lifetime shock to the system that had provoked the scarcity. The government had exacerbated the problem by issuing stimulus checks. High rates of churn were a fact of life in the world of low-wage work. But that thinking was misguided.

After studying this topic for several years we have concluded that the real problem lies in the way that organizations mismanage their hourly workers: They are underinvesting in those employees and harming their own strategic interests.

How are companies going astray? By not recognizing the contribution that low-wage workers make to executing their strategies. By not measuring all the hidden costs of constant churn. By not implementing management practices that could improve the productivity of low-wage workers and encourage them to stay and prosper at the company. By devoting vastly more attention-when it comes to such basics as hiring, skill building, on-the-job feedback, career development, and mentorship-to salaried workers than to hourly workers, even though the latter constitute more than 40% of the U.S. labor force.

This pattern of denial and neglect hurts workers in ways that have profound societal costs. No matter how hard or how long they work, many low-wage workers cannot climb out of poverty. We studied the fortunes of 181,891 workers who started low-wage jobs in 2012, and we found that five years later 60% of them remained stuck in such positions. People who had managed to escape those jobs had most often done so by quitting industries such as hospitality, food services, and retail, which are classic low-wage traps. Across industries, women were overrepresented in low-wage jobs and most likely to stay impoverished.

The pattern also inflicts all sorts of direct and indirect costs on companies, including lower retention and higher absenteeism, more overtime, a reliance on staffing agencies to provide temporary workers, constant recruitment and training of new employees, a lowering of morale, a loss of institutional and process knowledge, a decline in customer goodwill, a damaged reputation among job seekers, stagnant or lower rates of productivity-and less revenue."

Trecho retirado de "The High Costof Neglecting Low-Wage Workers" na HBR de Abril-Maio.

Evolução das exportações

Evolução homóloga das exportações portuguesas nos dois primeiros meses de 2023.

É claro que dois meses é muito pouco e, por isso sujeito a volatilidade. No entanto, está em sintonia com o que vou obtendo do meu contacto com empresas concretas (calçado, maquinaria, farmacêutica). Fora da minha experiência em primeira mão está o sector agrícola. Interessante a evolução relativa a "Animais vivos" (tudo começou com umas vendas para Israel, não há muito tempo). E já agora as frutas, tudo começou com a invasão da Crimeia em 2014, impedidos de exportar fruta para a Rússia, algo obrigou o sector a mudar.

Diferentes forças em jogo

Na primeira página do WSJ do passado dia 12 de Abril pode ler-se:

"The idea came to Johnny Taylor Jr. early last year, after one of his employees made a case that her technology position could be done anywhere. She wanted to leave Virginia, where she held job at the Society for Human Resource Management, a professional association based in Alexandria. She asked to work remotely in North Carolina.

"Then a lightbulb went off," said Mr. Taylor, the association's chief executive.

Instead of having the employee work in another state, he outsourced her job to India, where his organization is saving around 40% in labor costs, he said.

Welcome to the next wave of remote work. During the pandemic millions of people in the U.S. worked from home and many decamped to cities such as Boise, Austin and Phoenix. Companies learned that employees could be productive from afar because of remote-working tech like Zoom and Dropbox.

Those moves were usually at the behest of workers who wanted a change of environment, sought more living space or somewhere cheaper. Companies agreed to these arrangements largely to retain employees in a competitive labor market.

Now companies are responding to lingering labor shortages and rising wages by sending jobs overseas, according to labor consultants.

...

The exodus of office jobs overseas is still a trickle. But it is accelerating and some economists see it as the beginning of a new era. About 10% to 20% of U.S. service support jobs such as software developers, human-resources professionals and payroll administrators could move overseas in the next decade, according to Nicholas Bloom, an economist at Stanford University."

Entretanto, ontem  durante a minha caminhada matinal li:

• Só 4% das empresas com alta maturidade em people analytics. Falta talento qualificado e compreensão sobre potencial dos dados
• Taxa de desemprego na OCDE em mínimo histórico dos últimos 22 anos
• Playing With Fire - ChatGPT (muito interessante)
• The Great Stapler Crisis: The End Of Tech Company Perks? (muito interessante)

Entretanto, nos últimos dias publicámos aqui:

• Qual será o resultado deste choque?
• Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (Parte II)

Diferentes forças em jogo e a provocar mudanças ao nível do mercado do trabalho, das empresas e dos trabalhadores. Como é que isto vai influenciar o futuro da sua empresa? 

Entretanto, Carga fiscal dispara para 36,4% do PIB e bate novo recorde em 2022.

Persuadir

"Not surprisingly, almost everyone is relying on the standard approach to drive change: Tell people what to do. Issue demands like: “Don’t go out,” “Stay six feet apart,” Wash your hands,” and “Wear face masks.”

...

Directives aren’t particularly effective in driving sustained behavior change because we all like to feel as if we are in control of our choices. Why did I buy that product, use that service, or take that action? Because I wanted to. So when others try to influence our decisions, we don’t just go along, we push back against the persuasive attempt. ... We avoid doing what they suggested because we don’t want to feel like someone else is controlling us.

...

So if telling people what to do doesn’t work, what does? Rather than trying to persuade people, getting them to persuade themselves is often more effective. Here are three ways to do that.

...

1. Highlight a gap.

You can increase people’s sense of freedom and control by pointing out a disconnect between their thoughts and actions, or between what they might recommend for others versus do themselves.

...

People strive for internal consistency. They want their attitudes and actions to line up. Highlighting misalignment encourages them to resolve the disconnect.

...

2. Pose questions.

Another way to allow for agency is to ask questions rather than make statements.

...

By encouraging them to articulate their opinion, they’ve had to put a stake in the ground — to admit that those things aren’t good for them. And once they’ve done that, it becomes harder to justify the bad behaviors.

...

3. Ask for less.

The third approach is to reduce the size of the ask.

...

A better approach is to dial down the initial request. Ask for less initially, and then ask for more. Take a big ask and break it down into smaller, more manageable chunks."

Trechos retirados de "How to Persuade People to Change Their Behavior" 

O contexto sempre a mudar

"Now we are in a different time, where capital is more expensive, and near-term profitability more necessary. We still need to innovate our way through the challenges ahead, and the management playbook is fundamentally the same, but there are enough nuances to attend to that it is worth revisiting the topic end to end.

...

In a downturn, crossing the chasm—not winning inside the tornado—represents the fulfillment of the Incubation Zone’s real option mandate. You want to create a cash-flow-positive entity that protects your franchise from disruption by coopting an emerging technology while at the same time solving a mission-critical problem for a customer who needs immediate help. That is value, in and of itself, over and above the optionality it creates for future category creation."

Trechos retirados de "Reengineering the Incubation Zone- For a Downturn" 

Qual será o resultado deste choque?

Há dias no WSJ apareceu este artigo sobre o que as empresas procuram e o que as pessoas valorizam.

Ontem em "7 Signs That We Have Entered the Age of Empowered Employees" li sobre mais um sintoma deste desfasamento entre o que as empresas procuram e o que as pessoas valorizam.

Qual será o resultado deste choque? O segundo artigo defende que estamos numa época de empoderamento dos trabalhadores. Claro que em Portugal a solução não passa pela evolução das empresas, mas pela importação de mão de obra dócil e barata.

Os culpados são os outros

"A falta de competitividade, de tecnologia, de trabalhadores qualificados e o excesso de legislação são os principais obstáculos para o crescimento da agricultura portuguesa. O problema não é a falta de dinheiro, mas sim a escassez de visão e de capacidade para utilizar os recursos disponíveis, alerta a Confederação dos Agricultores de Portugal."

Tantos culpados, todos externos. 

Estranho, os agricultores portugueses não têm nenhuma responsabilidade no estado da agricultura portuguesa. A culpa é dos outros, aka locus de controlo externo.

Trecho retirado de "Não há um rumo para a agricultura, é um barco à deriva, alerta CAP"

No Sábado passado, a propósito deste tweet:

Escrevi:

"agora fiquei no meio da ponte. trabalhar e ter de receber ajuda é também um subsídio a uma empresa que não consegue gerar riqueza suficiente para pagar aos seus trabalhadores. talvez seja um sinal de que a empresa precisa de mudar de vida ou fechar"

Uma pessoa que trabalha e é apoiada é uma pessoa que não procura um emprego melhor, é um empregador que não se esforça para aumentar a rentabilidade do negócio, é um outro empregador capaz e disposto a pagar mais que não encontra trabalhadores. Mas afinal o país que se queixa da baixa produtividade está cheio de exemplos do que dificulta a subida na escala de valor, e o aumento da produtividade. Empresas e sectores pouco produtivos são apoiados para manterem o perfil de produção actual e os modelos de negócios obsoletos. Como não recordar Spender e o seu trabalho dos anos 80:

• O intervencionismo ingénuo (parte II)
• Apesar das boas intenções

"Time to zag"

Há anos que escrevo sobre Mongo, como o que está a emergir sobre os escombros do modelo do século XX.

Lembro o que escrevi sobre a "suckiness" dos gigantes, uma série com 15 episódios: "Giants invariably descend into suckiness" (parte XV).

Agora em "The age of average" sublinho:

"I believe that the age of average is the age of opportunity.

When every supermarket aisle looks like a sea of sameness, when every category abides by the same conventions, when every industry has converged on its own singular style, bold brands and courageous companies have the chance to chart a different course. To be different, distinctive and disruptive.

So, this is your call to arms. Whether you’re in film or fashion, media or marketing, architecture, automotive or advertising, it doesn’t matter. Our visual culture is flatlining and the only cure is creativity.

It’s time to cast aside conformity. It’s time to exorcise the expected. It’s time to decline the indistinguishable.

For years the world has been moving in the same stylistic direction. And it’s time we reintroduced some originality.

Or as the ad agency BBH says.

When the world zigs. Zag."

Domingo de Páscoa

(Jo 20.1-9)

No primeiro dia da semana, Maria Madalena foi ao túmulo de Jesus, bem de madrugada, quando ainda estava escuro, e viu que a pedra tinha sido retirada do túmulo.

Então ela saiu correndo e foi encontrar Simão Pedro e o outro discipulo, aquele que Jesus amava, e lhes disse: "Tiraram o Senhor do túmulo, e não sabemos onde o colocaram"

Saíram, então, Pedro e o outro discípulo e foram ao túmulo. Os dois corriam juntos, mas o outro discípulo correu mais depressa que Pedro e chegou primeiro ao túmulo. Olhando para dentro, viu as faixas de linho no chão, mas não entrou.

Chegou também Simão Pedro, que vinha correndo atrás, e entrou no túmulo. Viu as faixas de linho deitadas no chão e o pano que tinha estado sobre a cabeça de Jesus, não posto com as faixas, mas enrolado num lugar à parte.

Então entrou também o outro discípulo, que tinha chegado primeiro ao túmulo. Ele viu, e acreditou.

De fato, eles ainda não tinham compreendido a Escritura, segundo a qual ele devia ressuscitar dos mortos.

Hódie siléntium magnum in terra est

"Lemos nos catecismos que a fé é um dom da graça de Deus.

Mas a fé é, ao mesmo tempo, um ato humano, uma fé peregrina que, enquanto caminhamos neste mundo e neste corpo, nunca pode libertar-se plenamente da penumbra das dúvidas, das limitações da nossa razão, da linguagem, da experiência e da imaginação. Se a fé for viva, será repetidamente ferida, exposta às crises, sim, às vezes até pode ser aniquilada. Dizendo de forma mais amena: há momentos em que a nossa fé, na sua configuração atual, morre - para que possa ser novamente ressuscitada e transformada. Sim, apenas uma fé ferida, na qual são visíveis as «marcas dos pregos», é credível; apenas esta pode curar. Receio que uma fé que não passou pela noite da cruz e que não foi atingida no coração não tem esse poder. Uma fé que nunca ficou cega, que nunca viveu nas trevas, dificilmente pode ajudar aqueles que não viram e não veem. A religião dos «que veem», farisaica, pecaminosamente autoconfiante, a religião não ferida dá pedras em vez de pão, ideologias em vez da fé, teorias em vez do testemunho, advertências em vez da ajuda, obrigações e proibições em vez do amor misericordioso.

...

Não pode ser tudo claro para nós. Ainda não contemplamos a face de Deus. Se a nossa fé for viva e verdadeira, há nela lugar para perguntas, buscas e inúmeras dúvidas. Dizia Martin Heidegger que «o questionar é a piedade do pensamento». As nossas dúvidas não podem ser um obstáculo pecaminoso no caminho para Deus, porque não são dúvidas orgulhosas sobre Deus, mas sim dúvidas sobre as nossas próprias ideias religiosas. Podem ser, pelo contrário, consideradas uma manifestação de humildade que nos aproxima de Deus e nos abre ao seu mistério."

Trechos retirados de "O tempo das igrejas vazias" de Tomás Halík. 

"Na cruz, morrem as nossas ideias ingénuas sobre Deus"

"Só quem não responde ao mal, quem não retribui os golpes e, assim, trava a espiral da vingança, se torna um espelho no qual vemos o mal tal como é. O inocente, ao contrário de todos os outros, torna-se um espelho puro, não distorcido, diante do mundo. Tal como está escrito, veio para revelar os segredos de muitos corações (cf. Lucas 2,35). O inocente irrita tanto mais o mal quanto o priva das desculpas e de álibis, condena-o sem falar ou culpar. Ao renunciar à violência e à vingança, torna-se o cordeiro sacrificial: o cordeiro que carrega sobre si os nossos pecados, as nossas sombras, as dívidas, as culpas do mundo.

Sim, a cruz é o espelho no qual podemos ver o mal em toda a sua nudez e atrocidade. Esta é a outra face do mundo, na qual estamos envolvidos pelos nossos actos, palavras e pensamentos, ou por não fazermos tudo o que podíamos ou devíamos fazer para o bem dos outros.

Olhemos na luz da fé para o espelho da cruz. Pensemos na espiral do mal que constantemente é posta em marcha. [Moi ici: Por mim] Nunca sabemos onde chegará uma bofetada ou uma palavra dura que lançámos para o mundo. As injustiças sofridas dão origem a mais injustiças; as pessoas vingam-se, frequentemente, por injustiças, descarregando a sua raiva nos outros, nos mais fracos.

Na cruz está suspenso aquele que travou o mal oferecendo a sua face, tornando-se um espelho no qual vemos o mal sem máscaras e sem desculpas. Olhemos para a cruz com os olhos da fé.

...

Os sacerdotes modernos são criticados por falar pouco do Inferno nas suas pregações. Talvez isto aconteça porque a noção do Inferno está associada a ideias infantis ou mesmo perversas no imaginário de muitas pessoas. Não podemos levar a sério os diabos dos contos de fada populares para assustar as crianças, nem as fantasias sadomasoquistas dos pregadores barrocos que falam das câmaras de tortura do submundo para assustar os adultos. Estas ideias perderam força face às experiências históricas com os infernos que as pessoas prepararam umas para as outras na Terra, principalmente nas guerras modernas, nos campos de concentração comunistas e nazistas e nos crimes terroristas do nosso tempo. O Inferno, diz o catecismo, é o estado de separação de Deus. É um estado em que o ser humano se afasta do mais íntimo sentido de vida, isto é, da comunhão com Deus, da vida no amor, É este o estado que testemunha o grito de Jesus na cruz: «Meu Deus, Deus, porque me abandonaste?»

....

O Cordeiro que tira o pecado do mundo leva até Deus as perguntas dolorosas de todos os que sofrem. De todos os infernos terrestres, das câmaras de tortura e campos de concentração, dos hospitais sobrelotados, dos abismos escuros de dor e miséria ressoa a pergunta: «Porquê», a mesma que Jesus grita da cruz para a nuvem escura do silêncio de Deus.

Sim, Jesus desceu a um círculo mais profundo do Inferno, ao Inferno do afastamento de Deus, do silêncio de Deus, na hora da provação. Na cruz, morrem as nossas ideias ingénuas sobre Deus.

...

Deus deixa o seu Filho passar pela noite escura da fé: «Meu Deus, meu Deus, porque me abandonaste?» Chesterton recomendava Cristo como o «Deus para ateus»: se os ateus tivessem de escolher uma religião, deveria ser o Cristianismo, pois, nele. por um instante, Deus parecia ser ateu. A sua fé foi «crucificada» e trespassada pela distância infinita de Deus. «Meu Deus, meu Deus, porque me abandonaste?» O grito de Jesus parece, à primeira vista, uma expressão de desespero. No entanto, Jesus exprime esta experiência extrema com uma pergunta - «Porque me abandonaste?» Não deixa de questionar, não interrompe o diálogo com o Pai, mesmo quando, naquele momento e em agonia, já não pode esperar uma resposta, do ponto de vista humano. Jesus experimenta o completo abandono de Deus, e, mesmo assim, dá voz à sua pergunta na escuridão. Este momento da cruz (e da cruz da sua fé, se assim podemos dizer revela algo essencial sobre o carácter da fé cristã: a autêntica fé dos discípulos de Jesus tem um carácter de «no entanto», de «apesar de». É uma fé ferida, trespassada e, ainda assim, uma fé que sempre questiona e busca, uma fé crucificada e ressuscitada, ou seja, uma fé verdadeiramente pascal.

«Meu Deus, meu Deus, porque me abandonaste?» O hebraico tem duas palavras para o «porquê»: madua (questiona a causa) e lamá (questiona o sentido, o propósito). A palavra que foi aqui, aparentemente, pronunciada, lamá, significa: para quê? Qual é o propósito? Qual é o sentido de tudo isto?

Não esqueçamos que a pergunta dolorosa de Jesus se dirige a Deus - é, portanto, uma oração. Também nós podemos dar às nossas perguntas a forma de uma oração e às nossas orações a forma de perguntas."

Trechos retirados de "O tempo das igrejas vazias" de Tomás Halík. 

"também vós deveis lavar os pés uns aos outros"

 

"Antes da festa da Páscoa, sabendo Jesus que chegara a sua hora de passar deste mundo para o Pai, Ele, que amara os seus que estavam no mundo, amou-os até ao fim. No decorrer da ceia, tendo já o Demónio metido no coração de Judas Iscariotes, filho de Simão, a ideia de O entregar, Jesus, sabendo que o Pai Lhe tinha dado toda a autoridade, sabendo que saíra de Deus e para Deus voltava, levantou-Se da mesa, tirou o manto e tomou uma toalha, que pôs à cintura. Depois, deitou água numa bacia e começou a lavar os pés aos discípulos e a enxugá-los com a toalha que pusera à cintura. Quando chegou a Simão Pedro, este disse-Lhe: «Senhor, Tu vais lavar-me os pés?». Jesus respondeu: «O que estou a fazer, não o podes entender agora, mas compreendê-lo-ás mais tarde». Pedro insistiu: «Nunca consentirei que me laves os pés». Jesus respondeu-lhe: «Se não tos lavar, não terás parte comigo». Simão Pedro replicou: «Senhor, então não somente os pés, mas também as mãos e a cabeça». Jesus respondeu-lhe: «Aquele que já tomou banho está limpo e não precisa de lavar senão os pés. Vós estais limpos, mas não todos». Jesus bem sabia quem O havia de entregar. Foi por isso que acrescentou: «Nem todos estais limpos». Depois de lhes lavar os pés, Jesus tomou o manto e pôs-Se de novo à mesa. Então disse-lhes: «Compreendeis o que vos fiz? Vós chamais-Me Mestre e Senhor, e dizeis bem, porque o sou. Se Eu, que sou Mestre e Senhor, vos lavei os pés, também vós deveis lavar os pés uns aos outros. Dei-vos o exemplo, para que, assim como Eu fiz, vós façais também»."

SORRIA, ESTÁ A SER FILMADO

"Para Rui Rocha, as sucessivas revelações que têm sido feitas desde que se soube que ex-administradora Alexandra Reis recebeu uma indemnização de 500 mil euros comprovam "a falência total da gestão socialista na TAP" e são "o fim da linha" para o Governo.

"Se isto é na TAP, como será no resto todo? Como é na EFACEC, na CP, nas empresas públicas? O que é que se está a passar em Portugal que os portugueses cada vez pagam mais impostos, cada vez têm mais dificuldades em chegar ao fim do mês, e depois a gestão dos serviços públicos é (...) uma verdadeira anedota?", questionou.

O líder da IL considerou que a audição parlamentar da CEO (presidente executiva) da TAP, na terça-feira, mostra que as "pressões políticas" se sobrepuseram "à eficiência e eficácia" na gestão da companhia aérea, o que comprova "a péssima decisão" que foi a sua renacionalização."

Trecho retirado de "TAP: IL considera que declarações da CEO mostram "falência total da gestão socialista"" 

"Soberba. A troca de emails entre o então secretário de Estado Hugo Santos Mendes e a CEO da TAP é uma rara ocasião para assistirmos a soberba não filtrada de um político que prefere estragar a vida a 200 pessoas - que voam na companhia pública paga com os seus impostos a perturbar o humor do "grande aliado político" de quem tem medo: o Presidente da República. Não passou uma vez pela cabeça do governante Hugo Mendes o incómodo causado as pessoas que iriam apanhar o voo da TAP em Maputo e a falta grosseira de ética - e, porque não, de classe."

Trecho retirado de "A TAP e a política: os 7 pecados capitais" no JdN de hoje.

"É provável que o seu trabalho esteja longe de ter sido imaculado, contudo a passagem de Christine pelo Parlamento deu-nos uma imagem nítida de como se usam empresas públicas como instrumentos de gestão política. Claramente desvalorizaram a ira de uma profissional sem nada a perder e que se sente injustiçada pela forma como foi tratada. Só por isso aqui fica o meu sentido obrigado. Mas há mais a agradecer.

Se não fossem graves, os episódios revelados dariam uma bela sátira da vida portuguesa. Se Portugal fosse um país normal onde os políticos são realmente responsabilizados pelo uso indevido de recursos públicos, esta promiscuidade jamais seria permitida."

Trecho retirado de "Meteram-se com a mulher errada" no Expresso de hoje. 

"get out of the building"

"I wasn’t completely surprised because as a young marketeer, I made this mistake all the time – thinking that my product was a solution to someone’s problem  – without ever understanding what problems the customers really had. And that I needed to have all the answers when in fact I didn’t even understand the questions.

I suggested that perhaps he should get out of the building and actually talk to some large-scale concrete suppliers and rather than starting with what he wanted to sell them, try to understand what their needs were."

Trecho retirado de "Steve Blank Your Product is Not Their Problem". 

Uma crua e dura realidade

 Há tempos estava a rever a análise do contexto de uma empresa, que vai ser apresentada na reunião de revisão do sistema, ao conversar com a responsável da qualidade gerou-se um diálogo que desembocou numa verdadeira reflexão sobre o futuro da empresa e do seu sector de actividade no país. Chegados aí, senti uma barreira a levantar-se.

Nunca a responsável da qualidade terá possibilidade de seguir essa via na sua empresa. Nunca a revisão do sistema entrará por caminhos que ponham em causa o status quo. Uma pena!

Por exemplo, por um lado a necessidade de "Apostar em ganhar novos clientes em gamas mais altas", por outro a dificuldade em o fazer (procurar novos tipos de clientes, em diferentes canais, com diferentes tipos de produtos) e ao mesmo tempo a pressão do contexto para o aumento dos custos, "António Costa pede "esforço" às empresas para melhorar os salários" e "Escassez de talento afeta 84% dos empregadores nacionais". E se é mesmo difícil subir na escala de valor como responder à evolução do contexto?

Como disseram Maliranta e Nassim Taleb:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Uma crua e dura realidade quando se evita enfrentar o contexto. 

Chris Martin canta, "when you get what you want and not what you need". Isto é complicado!!!

O que é a verdade?

 Ontem foi Domingo de Ramos, onde na leitura do Evangelho Jesus é apresentado ao governador Pilatos. Na noite anterior tinha sublinhado na minha leitura:

"participei num debate televisivo de domingo [Moi ici: Nos anos 90 na república checa] com altos representantes desses dois grandes partidos. Ao sair do estúdio, perguntei a um deles: 

- «Agora que estamos a sós, sem câmaras e testemunhas, diga-me, o senhor sabe que tudo aquilo que disse ali durante aquela hora não é de todo verdade, pois não?» 

Olhou para mim com um misto de pena e de desprezo: 

- «Verdade? Qual verdade? Eu dirijo-me aos meus eleitores e a outra parte aos seus.» 

Até hoje, ouço o profundo desprezo com o qual pronunciou a palavra verdade, como se fosse um conceito vulgar da rua. Por outras palavras: a nós, não nos interessa minimamente o que é a verdade, não perdemos tempo com uma pergunta dessas. Pagamos as sondagens, sabemos o que os nossos potenciais eleitores querem ouvir e dizemo-lo a eles. Eles dão-nos os seus votos, o acesso ao poder e ao dinheiro. Quem não entende esse mecanismo, que não se atravesse no nosso caminho.

Naquele dia, compreendi o que Pilatos disse a Jesus: Verdade? O que é, afinal? Qual é o seu valor? Apenas o poder tem valor: não entendes que tenho o poder de te libertar ou de te crucificar?"

Trecho retirado de "O tempo das igrejas vazias" de Tomás Halík.