Batota, um exemplo

Ao longo dos anos uso aqui a palavra batota para ilustrar o fenómeno de optimização racional. Alguém, a liderar uma empresa, olha para a situação, percebe os drivers do negócio e o que é a vantagem competitiva. Depois, resolve abusar dessa receita e aplica-a religiosamente.

Ao continuar a leitura de "When More Is Not Better" de Roger Martin, ontem dei com uma estória que me pôs com curiosidade sobre qual será a solução proposta pelo autor. O que me veio à cabeça, no meio de um sorriso irónico foi o corporativismo de Salazar, o qual abomino:

"Consider the American waste-management industry. At one time there were thousands of little waste-management companies—garbage collectors—across the country. Each had one-to-several trucks serving customers on a particular route. The profitability of those thousands of companies was fairly normally distributed. Most clustered around the mean, with some highly efficient and bigger companies earning higher profits and some weaker ones earning lower profits.
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Then along came the late Wayne Huizenga, the founder of Waste Management Inc. (WMI). Looking at the cost structure of the business, he saw that two big costs were truck acquisition (the vehicles were expensive, and because they were used intensively, they needed to be replaced regularly) and maintenance and repair (intensive use made this both critical and costly). Each small player bought trucks one (or maybe a handful) at a time and ran a repair depot to service its small fleet.
Huizenga realized that if he acquired a number of routes in a given region, two things would be possible. First, he would have much greater purchasing leverage with truck manufacturers and could acquire vehicles more cheaply. Second, he could close individual maintenance facilities and build a single, far-more-efficient one at the geographic center of each region. As he proceeded, the effect—greater efficiency—became the cause of more of the effect.
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Huizenga generated the resources to keep buying small garbage companies and expanding into new territories, which made WMI bigger and more efficient still. This put competitive pressure on all small operators, because WMI could come into their territories and underbid them. Those smaller firms could either lose money or sell to WMI. Huizenga’s success represented a huge increase in pressure on the system.
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Like a collapsing sand pile, the industry quickly consolidated, with WMI as the dominant player, earning the highest profits. Fellow consolidator Republic Services established itself as the second player, earning decent profits. Several considerably smaller would-be consolidators earn little to no returns, and lots of tiny companies mainly operate at subsistence levels.
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The industry today is structured as a Pareto distribution, with WMI as winner-take-most. The company earned more than $14 billion in 2017. Huizenga died a multibillionaire."

Recordar este postal (2017).

Ou daqui:

"Imaginem só o que lhes poderia acontecer se fizessem batota, que é quando a gestão de topo de uma empresa pára e reflecte no porquê do sucesso e, resolve abusar, carregando a fundo nas vantagens competitivas específicas."

Ou daqui (2012):

"E, quando alguém descobre que tem uma vantagem competitiva, o que deve fazer?
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B - A - T - O - T - A!!!!!!
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Agir de forma a abusar da sua vantagem competitiva!!!"

Ou daqui (2012):

"- Mas o que fazes na vida?
- Ajudo as PMEs a fazerem batota!
- A fazerem batota? Mas o que é que isso quer dizer? Tem algo a ver com fugir aos impostos?
- Não, trata-se de ajudar as PMEs a abusarem e tirarem partido de algo a que se chama a imperfeição do mercado, a concorrência imperfeita. Lembras-te da história de David e Golias?
- Sim, mas o que é que isso tem a ver com as PMEs?
- Tudo, tem tudo a ver com as PMEs que fazem a diferença."

Há dias publiquei outro exemplo desta batota (atenção, a batota não se aplica só à competição pelo preço). Batota é o acto, a arte de abordar o posicionamento no mercado com inteligência e constância de propósito, algo muito raro de encontrar.

Gamers' paradise

"The economy, then, can best be viewed as a rapidly evolving and potentially unstable natural social system, in which intelligent players transact for their personal gain according to rules and processes that they design to facilitate those transactions—through laws, regulations, and the application of technologies. This creates the possibility that adaptive behavior turns into gaming, as individuals transact in the system in ways that suit their own immediate ends but subvert the system as a whole. And as we’ll see in the pages that follow, the smart people always figure out how to game the system and any attempts we make to change the rules in order to prevent the small number of smart players from walking off with all the rewards are doomed to end in failure.
...
In addition to the size of the prize, gamers are attracted by the duration of the payoffs: that is, the number of years the gaming effort will be effective before the system adapts again to eliminate it. The longer this period, the more likely it is that gamers will invest in gaming.
...
When it comes to probability of success, upward and downward spirals take shape quickly. If a system shows itself susceptible to gaming, more gaming investments will be made, because the heightened expectation of success makes those investments more attractive. If early gaming efforts fail, the assumed probability of success falls, curtailing gaming investments."

Ler isto ontem para hoje de manhã me chamarem a tenção para isto "Pagamentos indevidos de prestações sociais superam 1,5 mil milhões".

Outro exemplo? Aqui vai: "Portugal trouxe mais de mil milhões da Europa para a investigação". Holofotes focados nas entradas. Quantos números, quantas perguntas, quanta curiosidade se foca nas saídas? O que é que esse dinheiro gera de retorno sustentável 3 anos após o fim de cada projecto?

Trechos retirados de “When More Is Not Better” de Roger Martin.

Reputações

"When it comes to probability of success, upward and downward spirals take shape quickly. If a system shows itself susceptible to gaming, more gaming investments will be made, because the heightened expectation of success makes those investments more attractive. If early gaming efforts fail, the assumed probability of success falls, curtailing gaming investments. This is the reason why, historically, the island nations of Singapore and Hong Kong have worked hard to gain reputations for low probabilities of gaming success in their jurisdictions in comparison with the jurisdictions around them. Spending there to influence government policy decisions has been considered a poor investment, because the probability of payoff is just too low.

Relacionar com "Consultora coloca Portugal como o 5.º país mais corrupto do mundo"

Trechos retirados de “When More Is Not Better” de Roger Martin.

"It's time to think small" (parte II)

Mão amiga remeteu-me este artigo "Amazon Taking on Farfetch With New Luxury Brand Platform":

"Amazon (NASDAQ:AMZN) is developing a new platform for luxury brands that could bring it into direct competition with the existing luxury fashion marketplace Farfetch (NYSE:FTCH).

According to industry site WWD, a dozen luxury brands are reportedly ready to debut on the platform in September where they will not only have full control over their online stores, but will also be able to tap into Amazon's customer service operations and utilize its rapid delivery network."

Quem segue este blogue sabe que não gosto da abordagem da Farfetch como máquina de queimar dinheiro para ganhar quota de mercado.

O que fariam na posição da Farfetch? Como reagiriam a um movimento deste tipo? Como se diferenciariam? Remember, até mesmo no mundo das plataformas "não é winner-take-all"

Estratégia, processos e ISO 9001

Relacionar estratégia, processos e a ISO 9001:2015

Imagem retirada de "Business Process Change - A Business Process Management Guide for Managers and Process Professionals" de Paul Harmon (4ª edição)

Acerca do futuro - condimentos

Um convite à leitura para alimentar a reflexão sobre o futuro das PMEs:

"Asymetry - Inequality between nations will grow as the choices leaders make in navigating the crisis and the varying severity of its impact extend the differentiation between countries and regions emerging from the pandemic. Disparity within nations also will increase as small businesses fail, unemployment rises, and those at the bottom of the wealth pyramid suffer disproportionately, as typically happens during recessions. Existing regional disparities between thriving areas and those starved of capital will be exacerbated, as resources available for investment decline. On the demographic level, three groups of people were at risk before COVID-19: the soon-to-retire who were already under-resourced, young people about to enter a weakened job market, and midcareer workers with financial obligations who couldn’t afford to lose a job. To these cohorts, we add a fourth: those who were just barely managing, who will now be pushed off a cliff as they cannot pay for housing, food, or other basic requirements of life.
...
Disruption - The power and influence of the big tech companies and other organizations with platform business models will likely grow. ... bursts of automation in industry tend to happen as employees become relatively more expensive during big revenue drops.
...
Age. The challenges that aging populations pose to some sectors — such as inadequate healthcare systems — have accelerated and are now at the heart of the crisis. The pandemic will have a differential effect on distinct age groups, changing the outlook for many people’s lives.
...
Polarization. The world started fracturing long before the pandemic struck, as citizens’ faith in institutions and leaders was breaking down, disparities were growing, sharp divisions led to a failure to communicate effectively across divides, and multilateral institutions labored to maintain traction. COVID-19 has only intensified these trends.
...
Trust. Trust in government, civil society, business, and the institutions that make our societies work had already declined dramatically, especially among those not in advantaged positions.
...
small businesses will be even more significantly affected than larger ones by the policy decisions made. The impact will vary across countries because of the very different ways governments are responding to the crisis."

Não há respostas únicas.

E não é o que nos acontece que conta. É o que fazemos com o que nos acontece.

Textos e imagem retirada de "Adapting to a new world"

Intermediar para democratizar

Imaginem um mundo económico em que mais gente independente na Europa quer lançar marcas novas no mercado, marcas para tribos.

Existem unidades produtivas disponíveis para servir essas marcas?

Como é que independentes e unidades produtivas podem conhecer-se e encontrar-se?

Talvez faça sentido uma ou mais entidades a servir de intermediário entre as partes como em "These Entrepreneurs Help Small Fashion Brands Make Their Goods in the U.S.A.".  Atenção, não estou a falar dos tradicionais agentes que têm por base outro modelo de negócio.

De Reguengos a Leiria, um país de DDTs locais - nojo do dia

"GNR de Leiria identifica autor de descarga na ribeira dos Milagres", mas mais uma vez nada vai acontecer.

Recordar 2007, 2010, 2015.

Música para os meus ouvidos

"When the Covid-19 pandemic subsides, the world is going to look markedly different. The supply shock that started in China in February and the demand shock that followed as the global economy shut down exposed vulnerabilities in the production strategies and supply chains of firms just about everywhere.
...
Yet many things are not going to change. Consumers will continue to want low prices (especially in a recession), and firms won’t be able to charge more just because they manufacture in higher-cost home markets. Competition will ensure that. In addition, the pressure to operate efficiently and use capital and manufacturing capacity frugally will remain unrelenting.
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The challenge for companies will be to make their supply chains more resilient without weakening their competitiveness."

É sempre assim: num mundo com cada vez mais incerteza uma das respostas é mais governo, mais centralização, mais regras. Os trechos que se seguem são música para os meus ouvidos:

"During the pandemic, when demand surged in many product categories, manufacturers struggled to shift from supplying one market segment to supplying another, or from making one kind of product to making another. A case in point is the U.S. groceries market, where companies had difficulty adjusting to the plunge in demand from restaurants and cafeterias and the rise in consumer demand. SKU proliferation—the addition of different forms of the same product to serve different market segments—was partly responsible.
...
[Moi ici: O trecho que se segue revela um pensamento tão "básico" que me interrogo como pode aparecer na mesma revista que publicou os artigos de Drucker e Christensen. Acham mesmo que o leito ou a manteiga para o canal HORECA é compatível com o leite e a manteiga para o consumidor final? Quantidades e embalagem? Se o produto fosse exactamente o mesmo seria entregue pelos mesmos canais? Come on!!!] Separating demand into many different SKUs makes forecasting more difficult, and trying to fill needs by substituting products during periods of shortage causes a real scramble. The lesson: Companies should reconsider the pros and cons of producing numerous product variations."[Moi ici: Música para os meus ouvidos]

A HBR escreve para um público-alvo que é composto sobretudo por empresas grandes. Empresas grandes são as empresas que estão contra Mongo, que querem servir todo o tipo de clientes. é claro que essas empresas gostariam muito de acabar com a maldita variedade que Mongo traz.

As PMEs que têm pensamento estratégico estão no lado oposto, apostam no aumento da variedade, escolhem um tipo de cliente-alvo e procuram servi-lo obsessivamente.

Trechos retirados de "Global Supply Chains in a Post-Pandemic World"

O que é competir pelo preço

O vídeo acima ilustra o que digo quando falo sobre competir pelo preço. Quando falo sobre o que pensar quando se está em frente ao espelho logo pela manhã para lidar com a disciplina do custo mais baixo.

Há quem pense que custo mais baixo é balda, é não pagar a fornecedores ou trabalhadores, é vender gato por lebre. Não!

Custo mais baixo implica disciplina, organização e melhoria continua.

Acreditam mesmo?

O artigo que me alertou para a saída do novo livro de Roger Martin, "Overcoming America’s Obsession With Economic Efficiency":

"It explains why the pursuit of efficiency stems from the notion of firms as complicated machines and attempting to maximize their efficiency, rather than as complex adaptive systems, within markets which themselves are also complex adaptive systems."

Um tema clássico deste blogue e da minha guerra profissional.

No início do livro pode ler-se:

"Professor Wassily Leontief and I almost overlapped at Harvard University. Leontief, who won the 1973 Nobel Prize for Economics,
...
To Leontief, the US economy was a very big, complicated machine, fundamentally not unlike a car. A car has many subsystems—power train, steering, cooling/heating/ventilation, entertainment, safety, and so forth—each of which can be understood independently and then pieced together to produce the desired vehicle with the desired characteristics. Across the operation of that vehicle, the input-output equations are clear. When you push the gas pedal, the car speeds up. When you slam on the brakes, the car comes to a halt. As with a car, the inputs and outputs of the various subsystems of the economy could be mapped out and understood. Because he saw the economy as an understandable and analyzable machine, Leontief was a fan of planning, and during the economically challenged 1970s he argued that national planning might be the only hope for US economic policy.[Moi ici: Enquanto lia estas linhas ao longo da marginal marítima de Gaia, no silêncio das 6h30 da manhã, visualizei um ex-governador do Banco de Portugal, Vítor Constâncio, a falar sobre as vantagens e virtudes do "socialismo científico". Recordei as minhas guerras contra os que vêem a economia como se fosse física newtoniana"]
...
While I was taking my undergraduate economics courses, I was naive as to the power of models to shape actions and the power of metaphors to drive the adoption of models. I believed that the models I was being taught were descriptions of how the economy actually works. It took me a while to figure out that those models are no more than a theory of how the economy might work, if the economy were, in fact, like a car. And it is because we are all so convinced that the US economy is like a car that we stick with models like Leontief’s even when those models no longer generate accurate predictions concerning the economic outcomes that will follow our interventions.

Though not cognizant of it at the time, I was exclusively taught “neoclassical Keynesian economics."

Como é que dizia Napoleão? Agora pensemos nos governos que se sucedem e nas fórmulas que os orientam. Pensem nos milhares de milhões que vão ser despejados na economia para, supostamente criar uma nova economia... sei que muitos pensam em aceder à gamela, mas os outros? Acreditam mesmo que uma economia se rege top-down de forma virtuosa?

Trechos retirados de “When More Is Not Better”

Não chove...

Em Fevereiro passado escrevi:

Ler "Regenerarte: maior monocultura de abacate da Europa no Algarve usa 3,5 milhões de litros de água por dia". A água consumida, a impunidade... Em Espanha tiveram de fazer transvases para alimentar o Mar del Plástico.

Estórias que alegram a travessia do deserto

Um dos livros que herdei da biblioteca do meu pai foi “Small Is Beautiful” de E.F. Schumacher. Acho que nunca o li, o que é estranho para alguém que escreve sobre a democratização da produção e sobre Mongo.

Esta semana comecei a ler "When More Is Not Better" de Roger Martin (claro que irei escrever mais do que uma vez sobre um livro que ataca a paranóia do eficientismo). Ao ler a longa introdução dei comigo a discordar das razões do autor para a origem da deriva de desigualdade que afecta a economia americana a partir de 1972. O empobrecimento da classe trabalhadora americana e europeia se calhar tem muito mais a ver com o enriquecimento das classes trabalhadoras no chamado Terceiro Mundo. O capital existe para apoiar empreendedores e muitos deles sofrem da doença anglo-saxónica. Se existem trabalhadores mais baratos noutra parte do mundo... porque não deslocalizar a produção para essa outra parte do mundo e obter um maior retorno?

Por isso, sonho com Mongo, sonho com a democratização da produção, sonho com a salvação pela arte.
Por isso, sonho com uma economia que não aspira ao crescimento desmesurado, mas à paixão.
Por isso, sonho com uma economia de makers recheada de ateliês e cooperativas.

Por isso, aprecio estórias como esta "Want to Make It Big in Fashion? Think Small Like, Evan Kinori":

"Evan Kinori, 32, operates a one-man clothing label. Here — or rather in an adjacent garage — he creates garments that are manufactured mostly within a one-mile radius of his workshop in small hand-numbered batches, in patterns and fabrics that change by subtle degrees from one season to the next and that, as GQ recently noted, “sell fast and never reappear.”
...
Mr. Kinori does not call himself a tailor or even a designer. Rather, he is a craftsman, somewhat in the tradition of people like the great Bay Area architect Joseph Esherick, who throughout his career concerned himself less with creating branded monuments to himself than with making harmonious, humane spaces.
...
Mr. Kinori’s clothes bring to mind those houses — careful, deliberate, free of ostentation, handmade. They are cut from patterns he devises himself and sewn with French seams on single-needle machines. They are pieced together from cloth sourced from dead stock or traditional Irish tweed makers like Molloy & Sons in County Donegal or Belgian linen manufactories or kimono cotton mills in far-off Japanese prefectures. When he works, he thinks less about the demands of the industrial fashion machine than a desire to create durable objects."

Não sou ingénuo ao ponto de pensar que operários transformam-se em criadores-fazedores com um golpe de mágica.
Não sou ingénuo ao ponto de pensar que se fica rico, mas ganha-se a vida de cabeça erguida, é-se independente e livre.

Tenho de ter a paciência de viver os 47 dias incipentes, a travessia do deserto, antes da transformação.

BTW, a direita política não aprecia Mongo porque retira poder às so-called elites rentistas. A esquerda política também não aprecia Mongo porque lhe retira peões.

Ginásios e preço

Recordar a outra parte.

"Where does pricing come into this?
...
In some situations price isn't a factor..."

Ouvir a partir dos 69 e dos 74 minutos.

"If my pushes and pulls are big enough that goes away within reason ... it's all relative at some level ... all theses pushes and pulls that were building up the price once you've got around your head around what other things were equated to the price wasn't even there anymore..."

 Recentemente assisti ao processo de escolha de um ginásio por um familiar próximo. Os factores que ouvi foram:

• localização
• transportes públicos
• tipo de aulas/exercícios
• horários à semana e ao fim de semana

O preço apareceu no final como um "order qualifyer" nunca como um "order winner".

Where does your company stand in the x axis? (parte II)

Parte I.

Let us consider the example of a company with annual sales of 6 000 000 euros.
Let us consider that variable costs are 60% of price.
Let us consider that fixed costs are 1 500 000 euros.
So, that company has a net profit of 900 000 euros.

What happens when that company decides to increase price in order to improve net profit?
What happens to market share?

In the following table you can see how much the market share can decrease in order to just keep the same net profit.

For a 60% variable costs scenario: if you increase your price 10% you can lose 20% market share and still earn the same net profit.

For a 40% variable costs scenario: if you increase your price 10% you can lose 14% market share and still earn the same net profit.

In the following graphic you can see the same relationship but for different variable costs weights:

Do you know where does your company stand in the x axis?

Beware of market share delusion. Volume is vanity profit is sanity.

We are not inviting you to start increasing prices out of thin air without any justification. We are reinforcing the message: beware of market share delusion.

Ginásios, demografia e clientes-alvo

Recordar "Demografia e clientes-alvo" onde cito um texto que escrevi em 2015 e outro em 2017:

"Quando um ginásio coloca pósteres de moças e moços a caminho de algum concurso de culturismo ou de beleza, está a apostar e a dizer ao mercado quem são os seus alvos e, ao mesmo tempo está a dizer aos seniores: nós não somos para vocês."

"E interrogo-me porque é que nunca vi um ginásio dedicado explicitamente ao sector sénior?
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Têm dimensão, têm tempo livre, têm poder de compra, têm um trabalho concreto por realizar (recuperar/manter e prolongar qualidade de vida, autonomia, autoestima, ...)" 

Agora oiçam o discurso a seguir ao minuto 43 aqui.




Quem são os clientes-alvo?
A comunicação está dirigida para eles ou, pelo contrário, afasta-os?

Where does your company stand in the x axis?

Let us consider the example of a company with annual sales of 6 000 000 euros.
Let us consider that variable costs are 60% of price.
Let us consider that fixed costs are 1 500 000 euros.
So, that company has a net profit of 900 000 euros.

What happens when that company decides to reduce price in order to gain market share, in order to increase net profit?

In the following table you can see how much the market share must increase in order to just keep the same net profit.

In the following graphic you can see the same relationship but for different variable costs weights:

Do you know where does your company stand in the x axis?

Beware of market share delusion. Volume is vanity profit is sanity.

Acerca do modelo de produção do século XX

"In his forthcoming book, Craft: An American History, scholar Glenn Adamson traces the relentless erosion of craftsmanship that occurred as the U.S. transitioned from a nation of artisans to an industrialized economy. In it, he retells a familiar story about Henry Ford and his newfangled assembly line with an interesting twist, which is worth quoting at length:
.
In the first year of the assembly line, so many workers walked out of the Ford plant in disgust that more than 52,000 had to be hired just to maintain a constant labor force of 14,000. Though the company had massively deskilled the process of assembly, each new employee still had to be trained. This was an inefficiency Ford had not counted on. Famously, he raised wages to five dollars per day, far above the industry norm, just to keep workers on the job. Later this was spun as a brilliant maneuver to help his own employees afford Model Ts, turning them into consumers. Actually, it was a means of coping with a self-inflicted management crisis. In any case, Ford did not have to pay these high wages for long. As the entire industry shifted to the assembly line—and then other sectors of the economy followed suit—workers had little choice but to submit to the new manufacturing techniques."

Os humanos gostam de variedade, gostam de se diferenciar, não apreciam a uniformidade da produção em massa. No entanto, no século XX, tiveram de se submeter a ela para ter acesso a bens baratos. Há muito que escrevo aqui que praticamente toda a gente acha que o modelo de produção do século XX é o modelo definitivo e que qualquer desvio face a esse modelo é um ataque aos trabalhadores.

Como não sorrir ao comparar essa crença a estes picos:

Daqui a 100 anos os humanos vão olhar para trás e horrorizar-se com o modelo de produção do século XX.

Venha Mongo!

Trecho retirado de "Restoring craft to work"

Exploitation versus exploration

"People don’t hire you, buy from you or recommend you because you’re indifferently average and well rounded.
They do it because you’re exceptional at something.
What if you invested the energy to be even more exceptional at it?"

A pressão para a diferenciação agrava-se à medida que a fase de exploitation progride. Na fase de exploitation está-se mais virado para dentro, para o interior, para os processos e para a sua optimização.

A diferenciação surge da exploration, da tentativa de coisas novas, da experimentação... que normalmente só surge quando se instala o pânico e se torna clara a desgraça que aí vem. Só a desgraça, ou a sua eminência, é que liberta as mentes para que se tente o que nunca foi tentado, o que vai contra as regras estabelecidas, o que vai contra o senso comum.

Trecho de Seth Godin publicado em "Amplify your strengths"

Rust never sleeps

"Portugal é conhecido mundialmente pela indústria do calçado e está na lista dos 20 melhores produtores. [Moi ici: Não, não é a lista dos melhores produtores. Se existe essa lista estaremos no top 10. É a lista dos maiores produtores. O que, nos tempos que correm, não é nada abonatório. Quantidade significa preço mais baixo. Quantidade significa cada vez mais importação para vir a Portugal pôr o selo de "Made in Portugal"] Os consumidores de várias nacionalidades estão dispostos a pagar mais pelo sapato português e o facto de ter a etiqueta a dizer Made in Portugal aumenta em 28% o valor do sapato." [Moi ici: Claro que se puderem pagar menos agradecem]

 Rust never sleeps - é o nome de um album de Neil Young (escrever isto fez-me ir buscar o "Powderfinger" para ouvir e regressar ao meu 1982) - Rust never sleeps é o significado da figura:

A maior parte das empresas quando adopta um modelo de negócio não o faz de forma consciente. Limita-se a copiar o exemplo de quem está a ter sucesso, e quem está a ter sucesso já está na fase da exploração. Só que a seguir à fase da exploração segue-se a fase da obsolescência do modelo, é inevitável. Rust never sleeps.

Aqui no blogue e na minha vida profissional desafio as empresas a subirem preços. A maioria pensa que tem de fazer isto:

Isso é um suicídio, ponto!!!

Os clientes actuais seguem o gráfico de Kano, que aprendi no mundo da qualidade dos anos 80 do século passado:

"Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem"

À medida que o tempo passa os clientes fazem força para que os preços baixem e não estão para aturar fornecedores que querem subir preços.

Os clientes actuais são úteis para pagar a estrutura, são úteis para nos dar o pão com manteiga. Se queremos melhores preços, para termos pão com fiambre, temos de procurar outros clientes, mas não é para lhes oferecer o mesmo. Esses outros clientes têm de ser diferentes dos actuais, têm de procurar ofertas que tenham custo de produção mais elevado, não mais barato. Custos de produção mais elevados são um proxy para margens mais elevadas.

Rust never sleeps. Quando os clientes lhe pedem para baixar preços estão a fazer a sua parte. Se não tem um plano B a culpa é sua. Sim, sua, porque dormiu à sombra dos louros do sucesso. E o sucesso é sempre passageiro.

Texto inicial retirado de "Qual é o sapato mais caro made in Portugal? É feito com pele de alligator do Mississípi e pode custar 7.500 euros"