Provocação para PME certificadas (parte II)

Parte I.

Ontem tive de pesquisar na internet as sugestões do PMBOK acerca da monitorização e controlo de projectos. A certa altura encontrei esta figura:

E comecei logo a fazer comparações com o esquema e pensamento da parte I.

Olhar para o "Orçamento de Vendas" como as estimativas para o projecto-chave para o ano de 2018.
Olhar para as actividades que realizamos ao nível de cada processo e vê-las como as actividades do Projecto 2018.
Tendo em conta os gargalos da organização, determinar riscos que devem ser avaliados para decidir actuação ou não, tendo em conta o impacte que poderão ter no cumprimento dos objectivos do projecto-chave.

Esta ideia surgiu-me na semana passada por causa de uma empresa em que os riscos maiores estavam no interior da empresa, na sua capacidade de produção. Ontem de manhã estive numa empresa em que os riscos maiores estão no exterior, o gargalo está na capacidade de angariar clientes na quantidade e volume compatíveis com o nível de investimento em pessoas e instalações que foram forçados a fazer para conseguirem entrar em certos sectores.

Olhar para a forma como correu 2017 e massacrar, nada resolve. O que procurei foi olhar para 2017 e tentar arranjar uma forma de aprender com ele para que os mesmos problemas não apareçam e façam estragos. E o que me preocupou foi ver demasiado "picar cartão". Ainda que bem intencionado, picar cartão é fazer figura de corpo presente sem ir à essência da coisa.

Pensem nisto a sério, pensem em fazer de 2018 um projecto. Pensem em quais serão os entregáveis que pretendem ter no final do ano (esqueçam a norma e pensem nos resultados fundamentais da organização). Pensem no contexto em que 2018 vai decorrer. Que gargalos, que riscos, que oportunidades conseguem equacionar?

“showing up”

"“showing up” is about all it has going for it. It’s sort of like drunk-dialing your x-girlfriend. Yes, you’re making yourself top of mind with her (awareness!) and you’re occupying her thoughts to the exclusion of everyone else (attention!) – but you’re also rambling and mumbling and cursing and vomiting and being fairly incoherent. But hey! You’re showing up!
...
So brands show up. Tweets and posts and videos and banners and takeovers and filters and god knows what else. Just get the message out. Just show up. That’s all we have to do."

 Ler isto e pensar nas marcas que torram dinheiro naqueles anúncios nos media tuga online ou no youtube. Imaginem estar a ouvir um disco dos Bread e no meio de uma balada ser interrompido por uma voz excitada a dizer que preciso de um site. Recordem a quantidade de barreiras publicitárias que têm de vencer para chegar a meia dúzia de linhas escritas com o conteúdo que interessa. O meu problema não é com quem vende o espaço publicitário, o meu problema é com as marcas que julgam que vão ter mais clientes com esta exposição... aquela imagem lá de cima "drunk-dialing your x-girlfriend" e pensar que ela vai gostar, é tão boa!!!

Quantas vezes é que a sua empresa se fica apenas por “showing up”, sem olhar para o que o cliente procura e valoriza, só preocupada em despachar mais umas paletas do armazém, ou arranjar mais umas billable-hours ao seu pessoal?

E o desenvolvimento das relações? "Make relationships, not things"

Trecho retirado de "Showing-up"

Uma nova produção

"As manufacturing shifts from offshore mass production to customized, local fabrication, new jobs will open up for human workers, some of which have yet to reveal themselves. “We used to have distribution built around manufacturing,” Mandel says, referencing the centrality of offshore factories, “and now I think that manufacturing is going to be built around distribution.”"

Será que a unidade do futuro será mesmo a distribuição? Tendo a pensar que a unidade do futuro será a relação, será a interacção, será a co-criação, e todos os modelos de negócio que a fomentem e potenciem serão importantes.

Trecho retirado de "Inside Adidas’ Robot-Powered, On-Demand Sneaker Factory"

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte II)

"Strategy can be viewed as a literary effort to craft a complete script and then hand it over to actors who enact it word by word. I prefer to think of it as resembling improvisational theater. A strategy takes shape from what actors do in front of audiences that provide feedback. Like the rapid prototyping of products in the tech world, or like a capital campaign for hospitals or museums that begins with a quiet phase, strategy often emerges from thoughtful planning followed by serendipitous execution experiments, like doing better than expected in a particular market. In fact, successful leaders sometimes wait to announce a strategy until it’s well under way."

Em momentos de incerteza, em momentos de mudança e turbulência como neste exemplo, "Já há livrarias a fechar devido à oferta dos manuais escolares", a minha receita é procurar um sinal de algo sobre o qual se possa alicerçar uma hipótese de sucesso futuro, como naquele "like doing better than expected in a particular market". Recordar o meu:

"Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa."

E este "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Trecho retirado de "Smart Leaders Focus on Execution First and Strategy Second"

This is how greatness dies

Recordo aquela frase da saga Star Wars:

"This is how liberty dies, with thunderous applause"

É assim que as empresas grandes que também eram grandes empresas morrem:

• CEO da British Airways defende o fim das refeições grátis a bordo (Então quando li este trecho: "Alex Cruz, que veio da unidade de baixo custo Vueling em 2016", fiquei parvo! Como é possível que alguém com tal ADN chegue ao topo de uma BA?)
• After Amazon's Purchase of Whole Foods, Customers Are Really Unhappy
• Degression of economic value 

Como é que eram as três regras de Michael Raynor? Fácil:

"1. Better before cheaper—in other words, compete on differentiators other than price.
.
2. Revenue before cost—that is, prioritize increasing revenue over reducing costs.
.
3. There are no other rules—so change anything you must to follow Rules 1 and 2."

Mais do que uma treta (parte II)

No final de Outubro último escrevi "Mais do que uma treta", uma reacção imediata ao encontro com a figura:

Ontem perguntaram-me o que, como auditor, queria ver acerca do Conhecimento Organizacional, cláusula 7.1.6 da ISO 9001:2015. E, de imediato, rascunhei a tabela acima e sistematizei uma resposta:

Como auditor quando audito o Conhecimento Organizacional, procuro verificar quatro coisas (o que sabemos que sabemos: formação de novos funcionários, por exemplo. O que não sabemos que sabemos: formação no posto de trabalho, formação para novos funcionários e funcionários que precisam de melhorar o seu desempenho, o que sabemos que não sabemos: formação externa, seminários, conferências, feiras, livros, revistas técnicas, visitas de benchmarking, formação por fornecedores, o que não sabemos que não sabemos  muito semelhante ao anterior, mas sob o radar para coisas novas, para descobertas.

Como é que a organização trabalha cada um destes quatro elementos?

Em todo o lado a mesma doença

"Philip Knight: "For an Entrepreneur, Every Day Is a Crisis"" como isto deve soar estranho para quem tem um salário "garantido" ao fim do mês.

"Our biggest battle involved things with our government," he says. "We didn't have a course in that."

Em todo o lado a mesma doença.

Empreendedores literários

O tema não é novo neste blogue, mas é tão desconhecido no mainstream tuga que toda a divulgação é necessária, o renascer das livrarias independentes, o que o motivo e o que significa para o paradigma económico a que chamo de Mongo.

Escrevo sobre as livrarias independentes, mas apelo à capacidade de abstracção para que se abandone o exemplo concreto das livrarias para agarrar o que há de comum para outras áreas da economia.

Esta semana já devo ter recebido uns 2 ou 3 SMS da Bertrand a tentarem seduzir-me, mas ir lá para quê? Para mais uma vez entrar e sair sem nada que me agarrasse, sempre os mesmos livros e o mesmo tipo de livros...

"the saga of the independent bookstore underwent a major plot twist: The customers came back. Between 2009 and 2015, independent booksellers across America grew by an astounding 35 percent, from 1,651 stores to 2,227, ABA figures show. And the upsurge shows no sign of slowing.
...
the genuine social value of traditional neighborhood bookstores and how they’ve changed their own fates.
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The full study won’t be published until next year, but in a newly released overview, Raffaelli notes what he calls the “three C’s” of his findings: community, curation, and convening. Independent bookstores early on embraced the community-oriented “localism” wave that has inspired the proliferation of craft brewers, farmers’ markets, and the like. Small bookstores carefully curate the books they sell to reflect their clientele’s interests and concerns. And in recent years they have repositioned themselves as “intellectual centers,” hosting events and convening people and ideas in shared spaces..
In other words, booksellers have learned to adapt to the vast changes in their own industry.
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“We don’t think of them as booksellers anymore — they’re literary entrepreneurs,” says Raffaelli. “I think that’s an important distinction.”
...
“We have a niche,” Egerton says. “The idea is to serve the community.”
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Layte cites the notion of the “third place” — a gathering space beyond home and work. It turns out we need destinations like neighborhood bookstores, she says, “to be full humans.”"

Nada disto é novidade para este blogue... e traduz-se numa expressão que cunhei este ano: o truque é perceber que o papel da livraria não é o de vomitar livros, despachar um output, mas o de ajudar o cliente a arranjar um input que ele vai introduzir na sua vida para atingir um resultado muito pessoal. E isto é voltar ao tema de Ulwick:

"Making the job-to-be-done the unit of analysis means it is the job — not the product, the customer or customer demographics — that is to be studied, dissected and understood. This means that companies should not define customer needs around the product, but should instead define customer needs around getting the job done."

Eventuais dificuldades para o avanço mais rápido deste tipo de abordagem em Portugal:

• falta de massa crítica (pode eventualmente ser minorado ao conjugar livros com outras ofertas "indie booksellers, through word-of-mouth and personal recommendations, can have a big impact on the sales of everything else")
• falta de espírito empreendedor livre, muita gente acha que ganhar dinheiro a vender cultura é algo pecaminoso e tem de ser o Estado a apoiar e subsidiar. Assim, os apoiados e subsidiados vêem o Estado como o seu verdadeiro cliente e nunca chegam a criar a empatia genuína com os clientes-alvo, e raramente o fogo permanece para além do tempo em que ardem os fósforos por falta de skin-in-the-game

Trechos retirados de "Bookstores escape from jaws of irrelevance"

Atenção selectiva

Há tempos Tony Ulwick escreveu:

"A market, which is the target of everything a company does, should not be defined around something so unstable that it is only valid until the next product iteration. It should be defined around something that is stable for decades, making long-term strategic investments more attractive and providing the company with a vision for the future."

Mais recentemente voltou ao tema:

"A functional job-to-be-done is often a job that customers have been trying to accomplish for years, decades and in some cases even centuries. ... A functional job is stable over time. What changes over time are the products and services that companies offer to help get the job done better.
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Because the job-to-be-done is stable over time, it is an attractive focal point around which to create customer value.
...
Making the job-to-be-done the unit of analysis means it is the job — not the product, the customer or customer demographics — that is to be studied, dissected and understood. This means that companies should not define customer needs around the product, but should instead define customer needs around getting the job done."

Ao ler "ARE EXOSKELETONS THE FUTURE OF PHYSICAL LABOR?" e "Thought-Controlled Prosthetic Hand Restores 100 Realistic Touch Sensations" penso logo em:

• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz
• Um exemplo de miopia na vida real

E penso nos Florêncios e as Antrais que vão estar tão concentrados no passado, a comprar conconcorrentes, a optimizar o poder iluminante das velas, que não vão perceber o quanto o seu mundo está a mudar. O job-to-be-done continua lá bem vivo, agora a ferramenta para o realizar vai ser modificada, trocada...

13 anos depois ...

"A dyadic perspective may be too limited to comprehend contemporary value cocreation phenomena though, especially those that take place in service systems
...
“firms are increasingly engaged  in  complex  market  configurations  where  the  alignment  of  market  views  becomes  central  for  success. Firms  therefore  need  to  offer their  view  on  how  the  market  should  be  configured,  and  engage  actors  in activities aimed at creating a shared market view.” In practice, even service systems with only three firms (e.g., manufacturer, dealer, and user) can prove highly complex as market configurations.
.
Triads  of  independent  firms  that  connect  through  network  ties,  either  directly  or  indirectly,  for  the  purpose of doing business represent complex market configurations. Their network ties can be structural, economic, or social in character. A case in point is the Illinois-based company Caterpillar, a global leader in earth-moving products. To realize its value propositions, the company needs to foster network ties with users of its equipment but also with dealers that sell and service that equipment. Caterpillar operates through  an  extensive  network  of  independent  dealers  in  over  180  countries  and  refers  to  those  dealers  as  “a critical  competitive  differentiator”  and  “the  foundation”  of  its  worldwide  success.  However,  Caterpillar  also believes its dealers may be missing out on US$9–18 billion annually in easy-to-capture revenue, such that they need to enhance their service operations to boost their share of the global service market. Despite the integration of  diagnostic  technologies  into  Caterpillar  machines,  dealers  have  not  capitalized  on  these  assets  sufficiently
...
we  consider  the development of a triadic value proposition and analyze how the discontinuous effects of a new-to-the-industry service  initiative  might  change  relationships  among  actors  in  the  business  triad."

13 anos depois destas minhas experiências:

• Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)
• O sucesso no novo mercado interno também passa por esta mudança
• Convite

Trechos retirados de "Triadic Value Propositions" de Kowalkowski, Kindström, e Carlborg, publicado por Service Science 8(3), pp. 282–299, 2016.

Uma lição

Um texto que devia ser lido por todos aqueles que andam seduzidos pelo eficientismo e só conhecem o modelo canceroso de crescimento, "Degression of Economic Value".

Só valida aquela frase de 2008:

"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," E quem o faz começa a matar a galinha dos ovos de ouro.

Provocação para PME certificadas

Há dias, nesta minha outra vida, colocaram-me uma questão sobre a actualização dos riscos e oportunidades. Entretanto, numa auditoria recente, extra-auditoria pediram-me uma opinião sobre o mesmo tema.

A verdade é que há uns tempos que ando a repensar seriamente no tema. A norma ISO 9001:2015 é muito vaga sobre o tema e, portanto, temos toda a liberdade para testar diferentes formatos e ver o que funciona com cada empresa.

Assim, pode ser interessante fazer um levantamento inicial dos riscos e oportunidades que sirva de ponto de partida. E depois?

Uma abordagem possível pode passar pelo que se segue, até para evitar o by-pass da gestão ao sistema de gestão da qualidade:

Há luz do contexto externo (cláusula 4.1 da ISO 9001:2015) e da percepção de quem são as partes interessadas relevantes e de quais os seus requisitos relevantes (cláusula 4.2 da ISO 9001:2015), gerência e responsável comercial formalizam um orçamento de vendas para o ano seguinte.

Um orçamento de vendas define:

• Objectivos de facturação para o ano seguinte; 
• Objectivos de facturação por segmentos, margens, 
• Requisitos e exigências que o orçamento vai impor, testar, exigir, colocar sobre stress (custos, prazos, capacidades, perfis, ...)

Segue-se a revisão anual extraordinária do sistema. Um momento Janus: um balanço do ano que finda e uma discussão sobre as exigências para o ano seguinte. É a resposta à cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, mas pode também servir de actualização da cláusula 4.1 relativa aos factores internos

A equipa de gestão fica ciente dos desafios que ajudarão a vencer no próximo ano e do stress a que irão estar submetidos se o orçamento de vendas se concretizar.

Depois da revisão anual extraordinária do sistema, no recato do seu sector, com a sua equipa, cada chefia deve mergulhar nos desafios do próximo ano e determinar riscos e oportunidades. O que os pode levar a contribuir ou não para o que orçamento de vendas requer?

Por fim, uma kick-off meeting para o ano seguinte, onde o compromisso formal de cada sector sobre como vai contribuir para o cumprimento do orçamento de vendas, e tendo em conta a orientação estratégica, os requisitos das partes interessadas relevantes, e os riscos e oportunidades, é validado e divulgado.

A ideia de fazer de cada ano um espécie de projecto, algo único e irrepetível, em vez de uma continuação da rotina de sempre, é capaz de ser útil para mudar mentalidades em muitas empresas.

Portugal competitivo (parte III)

Parte I e parte II.

Se nos deixarmos de tretas e facilitismos, se arrepiarmos caminho do fragilismo... fazemos milagres:

"O rótulo “Made in Portugal” é sinónimo de procura e de negócio
...
Na feira de decoração de interiores e design, no parque de exposições de Paris-Nord Villepinte, há mais de 70 marcas lusas,
...
“Não só aqui, como na feira de Nova Iorque, andam à procura dos produtos portugueses por terem qualidade e também a questão da matéria-prima. Nota-se uma crescente procura de produtos portugueses”
...
Acho que o design português agora reinventou-se. O produto português tem-se notado que tem mais qualidade e o 'made in Portugal' tem mais relevo”
...
Na única fábrica de lápis de Portugal, a origem do fabrico é fator de prestígio e a estratégia de internacionalização passa por exportar os próprios produtos históricos, os produtos concebidos pela sub-marca Art Graph e os produtos personalizados por encomenda.
.
“Nós produzimos material personalizado para alguns dos mais importantes museus do mundo e as pessoas que os comercializam dizem que isto é produzido em Portugal na Viarco. Significa que aquela carga de levar Portugal às costas (...) deixou de ser um problema e passou efetivamente a fazer parte da nossa estratégia fundamental e da criação da nossa própria identidade”"

Recordar 2015 e 2014.

Portugal competitivo (parte II)

Parte I.

A chegar ao final desta semana de trabalho, recordo aquele trecho:

- I've seen things, you people would't believe ...

Impressionado a sério com a qualidade e o luxo do que vi ser feito em empresas portuguesas. A minha bitola foi colocada a um novo nível.

Numa dessas empresas, que estava a auditar, aconteceu uma cena que me encheu de orgulho. Ao auditar a formação verifiquei que faziam uma avaliação da satisfação das pessoas com a formação em que tinham participado.

Imaginem o que encontrei no relatório da formação de 2016... entre mais de 50 acções de formação a que foi salientada como a mais satisfatória foi...



... "Workshop Balanced Scorecard"


Imaginem quem foi o animador dessas sessões hands-on?

Não é por serem grandes que as empresas exportam! (parte II)

Parte I.

"The good news with unfair advantages is that you don't need one from the outset. When you are just starting out, embrace obscurity to build something valuable without calling out too much competitor attention. Identify an unfair advantage story and if one is not readily apparent, it is always better to leave the unfair advantage box blank than stuffing a weak unfair advantage as a placeholder.
.
The bad news with unfair advantages is that once you get some traction, your unfair advantage will get tested -- by your competitors and copycats."

Trecho retirado de "What is an Unfair Advantage?"

"only 54%"

"Since the mid-2000s, organizational change management and transformation have become permanent features of the business landscape. Vast new markets and labor pools have opened up, innovative technologies have put once-powerful business models on the chopping block, and capital flows and investor demand have become less predictable. To meet these challenges, firms have become more sophisticated in the best practices for organizational change management. They are far more sensitive to and more keenly aware of the role that culture plays. They’ve also had to get much better on their follow-through.
...
the success rate of major change initiatives is only 54 percent. This is far too low. The costs are high when change efforts go wrong—not only financially but in confusion, lost opportunity, wasted resources, and diminished morale. When employees who have endured real upheaval and put in significant extra hours for an initiative that was announced with great fanfare see it simply fizzle out, cynicism sets in."

Agora imaginem o quanto o mundo muda e muda a uma velocidade mais forte, o quanto essas mudanças requerem novas estratégias, o quanto essas estratégias são apenas hipóteses que têm de ser testadas e afinadas ou revistas, o quanto a execução de uma estratégia assenta na implementação e integração de projectos de mudança em processos... projectos de mudança?

54% nos Estados Unidos! E por cá?


Trechos retirados de "10 Principles of Leading Change Management"

Não é por serem grandes que as empresas exportam!

A propósito de “Pequena dimensão de algumas empresas ainda dificulta ganhos de escala” julgo que há alguma confusão em algumas cabeças.

Não é por serem grandes que as empresas exportam! É por exportarem que as empresas crescem!

Empresas que exportam e ganham dinheiro têm credibilidade na banca para financiarem projectos de crescimento.

Empresas que querem crescer para depois exportar, são empresas que não têm um modelo validado pelo mercado, são um risco para os bancos e não têm uma especialização que as diferencie.

Empresas que querem exportar só com base na escala são empresas que estão no campeonato do preço puro e duro e duvido que o consigam fazer de forma sustentável. Empresas pequenas que começam a exportar, começam a fazê-lo porque têm uma qualquer vantagem que não passa só pelo volume, e será o abuso, a batota em torno dessa vantagem que dará os alicerces para um crescimento não canceroso.

Dores de crescimento

E quando uma empresa abandona as inseguranças, deixa de titubear e assume a execução duma estratégia.

E quando essa estratégia tem um sucesso para lá do que era previsto ...

A revolução que isso representa ... as dores do crescimento, as insatisfações que vão ser geradas nos antigos clientes, a sensação de estar sempre a correr atrás do prejuízo.

Aumentar a capacidade de produção em 20% e mesmo assim ser insuficiente para o aumento da procura.

O que é que a empresa deveria ter feito de diferente para acompanhar melhor o sucesso da estratégia? Como poderá evitar que situações semelhantes se repitam no futuro?
Qual o plano para meter as coisas em modo controlado?

Portugal competitivo

Nas últimas 3 semanas tenho vivido a experiência de visitar e trabalhar com várias PME portuguesas que estão a ter um 2017 muito, muito bom.

Empresas exportadoras que rejeitam encomendas e que crescem a dois dígitos.

Muito bom!!!

Por onde andam aqueles que diziam que as PME portuguesas não podiam competir por causa do euro?

"Strategies are time-bound"

"In retrospect, it seems inevitable. Nokia was so immersed in executing its strategy that it lost sight of its purpose."

Há dias li esta frase e não me sai da cabeça.

"Nokia is far from alone. In fact, history is filled with similar stories. The pepper trade, for example, was disrupted not by a better spice but by refrigeration. It hardly mattered anymore if your pepper supply chain was the best designed and most efficiently run, if your customer base was elite, or if the quality of your pepper was second to none. Your purpose — preserving food — had been co-opted. All the strengths you had worked so hard to build no longer mattered. Today, broadcast and cable television, print journalism, taxi cabs, and (over the longer term) oil and gas are among the industries facing formidable challengers determined to co-opt their purpose.
.
To safeguard your company at the level of purpose, you must make strategy the servant rather than the master. Strategies are time-bound and target specific results. Your purpose, in contrast, is what makes you durably relevant to the world. Strategy is but one of several important means to operationalize your purpose. Intrinsic human connection to your purpose is even more important."

E este outro sublinhado também é poderoso:

"All the strengths you had worked so hard to build no longer mattered." 

Trechos retirados de "The Best Companies Know How to Balance Strategy and Purpose"